① 如何提高基础管理人员的管理水平和素质
转载以下资料供参考
如何提高基层管理者素质
从很多企业发生的人力资源危机看，劳动密集型的私营企业，员工流失率的原因除薪资以外，基层管理者的素质难脱干系。
一、 基础管理者素质低的表现
1、 工作方法简单粗暴
无需赘述，此条可列为首要。某些素质低的基层管理者仅相当于任务分配器和检查传感器。与按照流程和规范执行的冰冷机器无异。沟通起来脸难看，话难听。态度恶劣伤人，以压制为主，动辄出言要求离职。对问题拖延、掩盖，以罩得住、搞的定为能。
2、 唯上思想严重，善于执行，不善于思考
企业对基层员工期望最多的就是执行，执行就是没有任何借口，这样一级一级传下去，使基层管理者对此领会更深刻，少提条件，少讲理由，少发生问题，慢慢的导致无任何道理的服从，不能客观处理事务，不能及时反馈出上级决策失误而产生的问题，对待下属的合理要求也漠然视之。
3、 本位主义，利己思想
某些基层管理者为昭示权威，利于发号施令，更画地为牢，擅施权谋。很多基层管理者由于各方面限制，很少得到提升的机会，某些人为获取更大利益，也会对手中权力极尽所能。对同级、下级处处以自身立场出发，甚至弄权谋私，另外由于最为熟悉基层情况，使基层员工在对企业各项要求的博弈中毫无腾挪，占尽劣势。
二、 造成基层管理者素质薄弱的原因
1、 职能定位原因
（1） 一线员工的能动性蜕化
由于机器工业时代的发展，各项标准规范管理，以及企业快速逐利的要求，燃伏使组织和流程的设计将某些职能简化、弱化、甚至蜕化。对于一线操作工人的工作设计，使其工作方式尽量分工细化，简单、方便、规范、标准，便于熟练从而高效，不容易出错，易于检查。把员工捆绑于机器工作流水线、流程、规范内，使员工能动性对工作影响减到最低。
（2） 基层管理者的定位可比拟一个小的团队负责人，负责整个团队的人员管理、资源调度、工作进度、成本控制、质量监督等方面的管理工作，但由于各项规范的标准化及成本控制的需要，在职能设计时主要考虑监督、反馈、协调，因为从设计时就知道，如果流程出了问题就报告，下面也解决不了，成本、质量、进度、调度等都通通运用先进的企业管理手段解决掉了。所以有的企业选基层管理者的标准演变为能镇得住人，能够管人，能够压得住团队，其他的都靠流程、制度。而他们的上级也是一样，
2、 企业文化、环境原因
一是成本和速度的要求，企业对人工成本的控制波及到基层管理者，基层管理者数量较大，且职能定位限制，不一定要很强的自主性和能力素质。所以薪资评估的水平较低，薪酬幅度和发展出路窄。其工资、地位都得不到重视。速度要求也不容基层管理者开展深入细致的工作，对解决员工思想问题只能囫囵吞枣，不求甚解。二是企业把基层员工视为一种与其他资源一样的生产资料，可以像机器一样看待和管理。三是管理脱节，基层管理者以上的主管与经理，有的是纸上谈兵，从学校到办公室，没有能体会和理解基层人员的情况，日常管理也是照模式和流程，不考虑基层员工的需求。而且希望其管理者能够搞的定，所以即使底层员工关系紧张，流失率大，也对其管理者宽容庇护。
3、 个人原因
大部分基层管理者文化素质较低，自身基础薄弱，管理水平低下。有的仅为本企业培养，只熟悉本企业文化价值观，又不能灵活掌握处理。才以至于方法简单。另外企业基层基层管理者流动快，流失量大，像战场上一样，很多人是火线提升，对管理知识知之甚少，管理能力难以提升。
基掘凯层管理者出于压力传递的末端。已经毫无退路，而且其资源运筹空间少，很多问题因各种限制无法调度周旋。其经济基础薄弱，少有提升空间，所以才有可能贪恋蝇头小利而造成处事不公。
三、 如何解决
1、 企业重视
首先企业要重视基层管判段唤理者，他们是兵头将尾，其功能不可小视。轻视基层管理者的作用就是轻视整个基层组织，有句话叫细节决定一切，细节的实施不仅是设计、计划、控制的，也需要基层员工一步一步实施的。而且虽在组织的基层，但是活生生的人，是有思想能动性的，不能为了图省事、省钱而轻慢。虽说捆绑于机器的操作受士气的影响少，工作失误也会监控考核。但是按照人事经济学，即使奴隶社会也会选择自伤而不付出劳动。流失率即成为企业最头疼问题。而由此带来的工伤率、废品率、消耗率、口碑等潜在的隐形的只要考核不到的地方，都会有损失。难道要全部监控？一是要考虑监控成本，二是可能会产生更大的流失率，而共同发展的目标也演变为互相猜忌的局面，增大了内耗管理成本。
2、 经济保障
做好基层管理需要一定的费用和人力投入。调动基层管理者积极性首先要使其薪酬标准在一个合理的水平，其次丰富基层员工业余生活，改善工作、生活环境，做好宣传等也需要经济支持。
3、 做好培训，拓宽发展道路
做不好事情一是态度问题，二是能力问题。就此分析可以用培训解决能力问题，用职业规划解决其态度问题，不仅是基层管理者向上提升，而且基层员工也需要提升，换岗。由简单操作到技术工种，由技术工种到技师或管理者。这样使大家有出路，做事有盼头。才能够有效疏导矛盾。
4、 树立典型，传播文化
为有效提高素质，还需要树立好的典型，建立员工素质模型，从制度和文化方面渗透、传播优良的基因和文化，使员工有地位、有尊严，对企业产生凝聚力和感情，处事长远。
5、 发挥作用
基层管理者的素质建设，需要上下重视，耗费较大。但并非仅仅为了减少矛盾。还能发挥积极的作用，对企业形成良性循环。会使企业流失率下降，抗风险能力增加，面对攻坚、挫折能安然度过，可使公司漏洞减少，耗费降低，企业和谐发展。
四、基层主管如何处理与员工之间关系
这个问题我想使大多数基层管理者遇到的问题，员工与基层管理只是一步之差，员工的想法很简单，我来这里就是挣钱，养家糊口，没有太多想法。基层管理就不一样，我心里想的是怎样用心地把工作做得更好，不辜负上级领导对我的信任。 换位思考只是其中一种，对待员工有多种方式，公平（相对公平）对待每个员工，合理分配工作，工作走在最前面，记住员工的生日等，要把员工摆在你的心上，让他知道你是真心为他好，而不是用权力压制他，给他们更多的自由空间，（当然是制度与原则的基础之上的），给他们一些想象的空间。给他们描述一些未来的东西，（主要是工作晋升的机会）等等！ 学到的是知识，想到的是灵感，做到的是智慧，悟到的是人生，记到的是经验，忘记的是过去。努力的是现在，展望的是未来！我认为不管是一个公司，还是一个企业，都应该有严格的规章制度和惩罚条例。大家都必须严格遵守，当然管理还是人性化的，有罚有奖，对真正干得好的员工，适当奖励，给与晋升机会，对于违规的就应该受到处罚。 在工作中，常要求自己能站在员工的角度，客户的角度，思考问题，去解决问题，我相信没有不好的员工，只有不好的管理者，换位思考，摆平心态，大局为重，是对自己的要求，也是对员工的要求，这样还有什么问题不能良好沟通的呢？ 用制度管理，对事不对人。 在工厂最难做的是基层管理人员，它直接面对员工，是员工的上级，还是部门经理的下属，他的最大作用还是承上启下，上级的安排，他要传达并要引导员工共同完成，所以说基层管理人员要面对两个难题，上级和下属员工，我认为只要用心领会上级工作安排的用意，以公平公正的心态领导下属员工完成，还有一个值得注意的是，能在工作当中主动发现问题解决问题，千万不要等上级发现问题了，你再来解决，那就是工作失职了。
总结起来，工作之余，做之师，做之友，私人有困难，能力之内尽量帮忙。但不可以包庇和拉帮结派。处事要公平，工作中不要有亲疏。
② 怎样加强班组基础管理工作
怎样加强班组基础管理工作
转载以下资料供参考
搞好班组基础管理工作的几个方面
一、加强文明的班组基础建设的管理
班组的精神文明建设应当充分结合班组的工作特点，切合世纪、乐于接受的形式，开展班组的思想政治工作。用高尚的精神培育人，用正确的舆论引导人，用先进的事迹鼓舞人。通过定期召开班内的政治学习会，不断提高职工的政治思想素质，通过开展职业道德教育与纪律法规教育，使广大职工自觉地讲政治、讲学习、讲纪律、讲奉献，激发职工的爱岗敬业精神。通过定期召开班内的民主生活会，让大家畅所欲言，为企业民主管理长远发展及如何更好的保护职工的合法权益出谋划策，增加职工对企业的认同感和主人翁责任感。有效激发职工的工作 *** ，调动职工工作积极性、主动性和创造性。使职工自觉加强协作精神，提高技术素质，齐心协力干好工作，提升班组整体战斗力，将班组逐步建设成为一个个团结协作、敬业奉献、纪律严明、技术过硬的战斗集体。
二、班组安全基础管理
企业生产要安全，安全就是效益。安全生产是企业健康发展的前提和基础，班组的安全管理工作一定要踏踏实实，脚踏实地。班组内部应营造浓厚的安全文化氛围，常抓不懈地在班内开展安全教育活动。通过安全检查、安全征文、安全演讲危险点分析、事故原因分析、学习事故通报、生命价值研讨等形式，人人讲安全、个个想安全。通过安全警示教育，使班组成员认识到发生事故对自己、对别人、对家庭、对企业、对国家所造成的严重危害，把安全生产意识固化到个人的头脑中，不断有浅入深形成安全文化理念。
班组内部应全面学习贯彻各项安全规章制度，通过定期的学习考试、习惯性违章的分析讨论、事故通报的学习讨论等多种形式的安全活动，将安全规章制度紧密的贯彻到实际工作中来。使每个人对各项安全规章都了如指掌，每一项工作都自觉地对照规章制度执行，不越雷池一步。
班组内部应探运州索并建立有效的安全生产防范机制，从防止异常做起，认真开展危险点分析。对每个岗位的工作及所管辖的装置和即将开始工作的危险点状况进行分析、判断和推测，有针对性地制定控制、防范措施，保证装置和工作过程的安全，分清明显的危险点和潜在的危险点，从科学的态度分析预测危险点。根据地点、环境工作条件，使用的工器具和人员情况等，预测工作中可能出现的危险点，采取措施加以控制和防范。做到工作前预防，工作中可控，工作后总结，使安全管理活动贯穿于生产活动的始终。
三、注重技术培训管理
抓好班组成员的技术培训工作是安全生产和经济执行的前提和保障。只有做好培训工作，才能全面提高人员的技术素质，促进装置的技术革新，提高全员劳动生产率，增强安全观念，有效地杜绝误操作的发生。
技术培训工作是一项具体而细致的工作，必须建立一套完整的培训制度，并严格执行。班组培训应认真搞好每月一次的《《技术问答》等。培训工作要落实到每一个成员，不能敷衍了事，班长要对培训效果进行考评。要将培训工作与生产纤悄樱实际紧密结合，班组培训员应从实际工作中搜集培训素材，有针对性地、有重点地讲解工作中经常遇到的问题。注意对实际技能的培训，注意理论联络实际。针对生产中出现的问题，及时地开设技术课进行讲解，从理论上给大家做出正确合理的解答，全面提高班组成员的理论水平和实际操作能力。通过定期或不定期地举行测评考试或技术比武，培养人才、发行人才、提拔人才、将合适的人才用在合适的岗位上，形成一种积极向上的学习风气，变培训工作由被动到主毁丛动，使班组成员的技术素质得到整体提高。
四、完善班组管理机制
麻雀虽小，五脏俱全，班组的基础管理工作也囊括了很多方面。要加强班组的基础管理工作首先要完善班组的各项管理制度，如班组的管理台帐、安全活动、工器具管理、民主生活会以及政治学习会、QC小组活动、合理化建议、培训工作、劳动管理、班长值班记录、生产管理等活动，都应有具体细致的规定，使班组的所有活动都有章可循。其次还要建立以岗位责任制为核心的班组管理制度，健全各项工作定额、标准、原始记录、生产日记、班组统计资料，使班组工作标准化、规范化和制度化。加强考核和督促检查，做到班组工作事事有人抓，项项有人管，千斤重担众人挑，确保班组管理各项制度的落实，使班组管理工作有章可循、有法可依、奖惩分明，促进班组管理水平跃上新台阶。
五、全面提高班组人员的素质
时代的发展，社会的进步，电力企业也将逐渐实现现代化的管理，这就要求我们电力企业队伍逐步改变以往陈旧工作方式，更新观念，跟上时代发展的需要。根据我公司的基层班组结构的特点，大多数人员没有经过正规的教育培训学习，文化程度较低，业务基础不扎实，他们都在最基层工作，所以我们要根据他们的特点，要从基础管理抓起，首先要提高他们的业务素质，加强对业务培训工作的力度。2.做好班组人员思想政治工作，培养他们做到爱岗、敬岗的工作热情。3.加强对班组人员的安全意识教育，加强安全培训工作，达到人人遵守安全，人人明白企业要安全，安全就是效益的目的。4.合理配备班组人员，根据每个人的特点，恰到好处配备适合人员担任各自的工作，使班组人员各其所能、互相配合，发挥各自最佳效能，增强班组工作效率。
总之，班组建设既是一项综合性工作，又是一项基础性工作。只要我们在工作中不断的研究和探索班组建设的新思路、新方法，保持班组建设连续性、科学性和实效性，不断改进管理方法，将现代化管理技术和管理理念运用到班组建设的各项工作中，注重管理效果，班组建设一定会取得良好的成效，从而推动企业不断地向前发展。
何加强基础管理工作
要基础设施完善，要制定完备的制度，要经常检查督促落实，还要严格奖惩，并且要奖惩分明。
如何加强班长管理工作
主要写一下主要的工作内容，取得的成绩，以及不足，最后提出合理化的建议或者新的努力方向。
以下供你参考：
转载：总结，就是把一个时间段的情况进行一次全面系统的总检查、总评价、总分析、总研究，分析成绩、不足、经验等。总结是应用写作的一种，是对已经做过的工作进行理性的思考。总结与计划是相辅相成的，要以计划为依据，制定计划总是在个人总结经验的基础上进行的。
总结的基本要求
1．总结必须有情况的概述和叙述，有的比较简单，有的比较详细。这部分内容主要是对工作的主客观条件、有利和不利条件以及工作的环境和基础等进行分析。
2．成绩和缺点。这是总结的中心。总结的目的就是要肯定成绩，找出缺点。成绩有哪些，有多大，表现在哪些方面，是怎样取得的；缺点有多少，表现在哪些方面，是什么性质的，怎样产生的，都应讲清楚。
3．经验和教训。做过一件事，总会有经验和教训。为便于今后的工作，须对以往工作的经验和教训进行分析、研究、概括、集中，并上升到理论的高度来认识。 今后的打算。根据今后的工作任务和要求，吸取前一时期工作的经验和教训，明确努力方向，提出改进措施等
总结的注意事项
1．一定要实事求是，成绩不夸大，缺点不缩小，更不能弄虚作假。这是分析、得出教训的基础。
2．条理要清楚。总结是写给人看的，条理不清，人们就看不下去，即使看了也不知其所以然，这样就达不到总结的目的。
3．要剪裁得体，详略适宜。材料有本质的，有现象的；有重要的，有次要的，写作时要去芜存精。总结中的问题要有主次、详略之分，该详的要详，该略的要略。
如何加强基础管理工作
一、基础管理薄弱形成的因素是长期的。
因此，解决问题也要立足点滴积累，持之以恒、从长计议。
业务报表不准、上报不及时等问题，表面上看都是小问题，似乎都是稍加注意就能够容易纠正的小错误。但细究其形成原因却是复杂多样，基本上包括了领导关注不够，监督检查不到位，职工业务技能不过关等多方面因素。笔者曾经参与过对55件特快专递邮件删除结果进行的调查，耗时半个月几乎没有查出任何能够作为判断问题的依据。其主要原因就是：特快收寄人员业务处理不规范，与删除有关的记录、凭据不完整。最终通过调阅邮区中心局封发档案，并结合营业人员口述，疑团才得以解开。由此，我们可以得出这样的结论，强化基础管理工作绝不是孤立地解决领导还是职工的问题，绝不是片面的强调监督检查还是员工自律的问题。问题的关键在于树立起一种理念或建立起这样一个路径：从简单的、基本的做起，从肉眼能够看到的做起，一步一个脚印、一步一个台阶，统筹兼顾各方面因素，用三年乃至更长的时间，来实现企业管理不断走向标准化、规范化。
二、基础管理的内容是比较宽泛的。
因此，抓基础管理不能眉毛胡子一把抓，一个局、一个时期要有一个重点，并且要抓住不放，这样就能够取得突破性效果。
从不同角度看，基础管理的内容和表现形式均呈现不同的特点。我们应当充分结合本局、本单位在一段时期的实际情况，对基础管理工作任务进行有重点的安排，分清哪个更重要，哪个更突出。对于看准的问题、普遍存在的问题，必须全心全力、抓牢抓紧。如黑龙江省邮政局在整治工作开展过程中，牢牢把握集邮、速递两个重点，建立了自查旬报制度，要求重点问题随时上报。对各局上报的问题进行逐条逐项归类、汇总、分析，对已经查实的问题，省局均按照有关政策规定进行了处理。同时，对典型问题进行认真剖析，研究制定相应的对策和办法。可以说，以重点专业为突破口，狠抓问题产生的关键环节，以重点区域带动全省，努力把握违规经营行为的规律性，结合各局自查与省局复查紧密配合的方法，推动了专项整治工作高质、高效进行，实现了整治工作扎实具体、持续深入、横向到边，纵向到底。
三、基础管理是企业竞争能力的保障。
因此，竞争环境变化了、竞争需要变化了，基础管理如何跟上就成为突出的问题。
以下这个图形曾给了我很大触动，它的最基本启示是：企业要想获得稳定、持久的竞争优势，需要在其底部有丰厚的基础管理来做保障。
翻开强势企业的成长历史，也不难找到基础管理能够成为企业有力的竞争资源的佐证。丰田汽车的管理者曾说：“丰田汽车最为艰钜的工作不是汽车的研发与技术创新，而是生产流程中技术工人对一根绳索不高不矮、不偏不倚、不粗不细、没有任何偏差的摆放和操作。”肯德基这几年在中国大行其道，其经营管理的所有环节包括配送系统的效率和质量、每种作料搭配的精确分量、切青菜与肉菜的先后顺序与刀刃粗细、烹炸时间的分秒限定、清洁卫生具体打扫流程与质量、每日各环节差错检查与评估等等上百道工序，都有严格规定。几百道工序中的一丝一毫，都必须在有序与标准化中运转。总之，这些强势企业管理存在的共同点就是：时时有遵循，处处有规范。
反观邮政企业自身，几年来，邮政的网路资源、网点资源已成为市场中抢手的“热点”和企业发展的优势，但企业基础性管理虽然是一种竞争资源，却往往被我们忽视了，以至于不断暴露出来一些基础性管理问题。种种现实要求我们，一定要从基础管理的角度，来尽快解决不够“严”、不够“细”、不够“精”、不够“实”等问题，只有这样，才能使我们的网路、网点真正表现出优势，已经得到的优势得到强化而不是弱化。
四、基础管理的效果如何，最终要通过企业中的人来体现。
因此，在打造管理者队伍、一线职工队伍问题上决不能含糊，一定要有明确的规则。
（一）管理层。
企业管理者在企业基础性管理中所发挥的作用是决定性的。当前，应以党中央提出的关于加强党的执政能力建设的号召为契机，促进各级管理者积极转变思想观念，牢固树立全域性观念；明确各管理岗位、各部门的工作职责，以及各关联岗位间、部门与部门之间的关系；管理干部应加强政策、法规和企业各项规章制度的学习，要通过用法维护企业合法权益、保持健康的经营秩序，并通过言传身教，带好身边的队伍；切实加强管理者的考核、监督，坚决遏制干部队伍中的短期行为、投机行为。
（二）一线员工。
邮政企业是劳动密集型企业，绝大多数是生产、经营一线员工。通过有效的一线员工管理，实现从基层支局、班组到个人组织严密、遵章守纪、服从命令，是基础管理工作好坏的最直接的环节。为此，要强化基层班组、支局所的管理，努力创造条件，有针对性地加强对生产经营一线员工的业务知识培训和规章制度学习，把开拓市场、发展业务的新政策及时传达到一线员工，把好的制度和政策真正落到实处，切实提高他们的业务水平、政策水平，提高执行规章制度和政策的自觉性，使他们真正认识到依法规范经营、优质文明服务在企业发展中的重要意义，在全行业形成人人遵守制度、维护全网秩序的良好氛围。
探伤班长如何加强班组基础管理建设
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班组管理基础建设
班组是企业最小的单位，处在企业的最底层。班组管理是企业管理的“晴雨表”，班组的作为，能检验出企业的执行力、活力和竞争力。所以班组建设显得尤为重要。
要搞好班组建设，就必须从基础管理抓起。因为班组基础管理的好坏，直接影响到班组生产、经营、服务等方面的工作成效。
一是要制定《班组建设评价标准》，以标准为准绳加强班组基础管理
要在广泛调研的基础上，按照科学、规范、实用的原则，分专业制定《班组建设评价标准》。《标准》应对班组安全管理、专业管理、综合管理提出要求，尤其应根据不同班组工作性质的不同，重点突出关键绩效指标的完成情况。
二是以推进人财物集约化管理为契机规范班组资源配置
要按照合理配置、精干高效的原则，科学合理设定班组和岗位人员编制，统一岗级、薪酬。要在对各岗位工作分析的基础上，清晰班组工作接口，梳理班组工作流程，完善各项工作标准，固化员工作业行为，进一步提高班组管理的精细化水平。
三是利用新科技促进班组基础管理
要通过在班组管理中大力推广应用计算机，使班组管理的科技含量明显提高。班组建设是一项长期系统工程，不会一蹴而就，不能急功近利，需持之以恒。由于各班组的软硬体差异，建设成效肯定不尽相同。要采取“抓两头、带中间”的办法，推动班组建设的全面、均衡发展。对基础较差的班组，要通过努力，使之达到基本要求。对基础较好的班组，要引导他们主动向优秀班组、标杆班组努力。
同时要善于听取员工的意见和建议，使班组建设成为班组积极参与、认真实践的一项工作，使班组建设工作焕发勃勃生机。要善于挖掘、整理、提升和推广基层单位的好经验、好做法，促进班组建设工作水平的整体提高。还要眼睛向“外”，学习和借鉴兄弟公司、其他行业的班组建设经验，积极汇入国际先进管理理念、先进管理方法、先进管理手段、先进资讯科技，推动供电企业班组由传统管理向现代管理，由单纯的生产封闭型向面向使用者的开放型转变。
班组管理的六项基础管理工作是什么
一般的话无非就是 人 机 物 环 法这几方面入手，我觉得作为一个管理者首先自己要做好表率，再培训下属。培训好自己的下属这很重要，不管对你的品质及效率或他们本身有是一种莫大的好处。管理者不能同下属走的太近，然而在下属有困难时你要第一个站出来帮他们客服困难。管理说白了就是下属的服务员。在下属中要建立起你的威信 。要让他们对你有种敬畏感，和亲切感要让他们心甘情愿的给你做事，那么你就是一名合格的管理员
如何加强质量、安全基础管理工作
如果是电子的我倒可以帮你,服装的,对我说太难了.呵呵
怎样做好班组管理工作
（一）“人”的管理
在四大因素中，人是最重要的，不论是装置的操作、检修、保养，还是材料的验收把关，以及作业方法的遵守和改进，都要依靠员工的智慧和积极性。因此，对于班组长来说，必须做好以下几方面工作。
①. 加强对员工的技能训练。
（1） 让员工充分理解质量标准和作业标准。
（2） 按要求充分理解质量标准和作业标准。
（3） 进行个别而且具体的指导。
②. 提高员工的质量意识。
（1） 加强对自己作业质量的控制。
（2） 提高对自己工作重要性的认识。
（3） 加强全面质量管理思想和方法的宣传教育。
（二）“装置”的管理
这里所说的“装置”，包括装置、机械及装置以外的夹具和和测量器具、工装等装置的管理是要及早发现装置的不良及分析其原因，采取适当的措施；而且还要进行预防性维护，以防患于未然。对装置和机械，包括夹具、测量器具等，都需要班组组织员工进行日常检修，以及依据一定的标准进行定期的检修和调整。班组的装置管理主要指关于装置的正确使用、日常维护管理。其最基本的任务是：合理使用装置，精心维护装置，及时修理装置，作好必要的原始记录，使装置处于“健康”状态，这也是我们班装置管理员所提出的口号。实际管理中我们在领导的指导下建立了班组的装置管理员，装置管理员的主要职责：1、监督大家对装置进行日常的保养、维护。2、对装置的综合效率进行分析控制，收集装置的原始记录。3、联络装置动力部协助共进组开展1STEP装置初期清扫活动。
（三）“材料”的管理
这里的材料，不只是产品的原材料，也包括生产中所使用的零件和辅助材料等。材料的管理主要是加强验收检查，改进保管方法，避免材料的碰伤、变形和变质等。对保管中的材料进行定期检查，对将出库的材料严格检查把关。班组建立了材料管理员，负责班组的日常材料接入及投入记录，对出现的不良工件及原材料及时做好三包处理及报废处理，并做好记录。
（四）“作业方法”的管理
应该将最佳的作业方法予以标准化，予以成文，由班组长向员工彻底宣贯说明。
1、如何开展劳动竞赛和岗位练兵，充分调动员工积极性。
开展劳动竞赛和岗位练兵，不但可以提高大家技能学习积极性，而且可以活跃大家的工作气氛，提高工件效率等。为了解决一项质量问题或是提高某产品的生产效率时，经常会在大家的对策表中见到对人的方面所分析出的原因有，操作技能低、或是来公司时间短等，所树立的对策大都是进行工艺知识培训，对培训后的效果我们可以通过考试等形式对大家的知识掌握程度进行考核，而对于实际操作方面可以通过展开技能比武等形式来提高大家的操作积极性。如何才能开展好技能比武活动呢？我们在实际操作过程中首先要联络我们的公司培训主管，将现场存在的问题，及需要提高操作技能的迫切性进行反馈，然后由培训主管安排进行理论知识培训，考试合格后再进行实际操作技能培训，最好展开我们的技能比武，然后将理论成绩与实际操作技能成绩相加，按照得分多少进行排名，奖励成绩优异者，通过这种物质上的激励来提高大家对操作技能的重视程度及学习现场操作工艺的积极性。
2、如何开展技术和业务学习培训，提高员工的文化素质和工作技能，建设学习型班组。
一个优秀的班组，组员相对来说也应该是很优秀的，那我们倒推，一个想要成为优秀的班组，必须要拥有优秀的组员，如何才能提高组员的综合素质呢？
经常遇到我们做了培训，但是大家对培训内容不感兴趣，所以培训根本没有效果，培训工作成了一种负担，我们在培训之前首先要针对要培训的内容不同进行一下调查，一般以考试或是以现场的质量资料及某工位的不良品资料进行调查，目的是让大家都能了解我们的现况，让大家知道我们现在学习的重要性，那么我们再组织培训，这样将员工的学习状态由被动变成主动，大大提高了培训的效果。然后我们再通过班组培训管理制度，可以制定每个月必须进行的培训，或者是对以前所学知识的考核等，让大家经常处于一个学习的状态，相信这样的班组综合素质定会有改观。还有通过对组员们想学习的知识面进行问卷调查，看大家现在普遍想学习的知识范围，以便给大家收集最有必要的学习内容。
6、如何搞好班组基础管理，建立完善原始记录或台帐，做到及时、清晰、准确并保管妥善。
班组的基础管理体现其管理制度是否完善，一般的基础管理包括比较基础的人员管理、考勤管理、资讯档案管理等，对于一些基础管理方面，一般采取定员**负责。对大家的工作每月进行评价，对表现优异者申请必要的奖励。例如我们班建立了材料管理员、装置管理员、品质管理员、人员培训管理员等。这样不但有利于开展工作，还可以提高大家的管理技能，从而提高整个班组的综合素质。原始台帐的建立是十分重要的，我们在工作中采取以下对策来做好原始台账的建立，联络Netup管理员对班组的负责人及机动进行培训提高大家对账务知识的了解程度，在接料记录中要求每周对所接物料进行一次核对，确保月底的盘点能够有准确性、有资料依靠性。在物料使用过程中做好视觉化管理，加强过程控制，确保资料的准备性。在班组基础资讯的管理中我们注重看板化管理，这样有利于开展工作，还可以让大家都能了解我们的现况，让大家对班组的资讯有所了解、掌握。例如：个人的出勤及班组的通报资讯等都可以在看板上见到，有利于大家对错误资讯进行核对及异常问题进行反馈。
3、如何加强班组企业文化建设，把海信企业精神、理念及行为规范落实到实际工作中去，提高执行力度，加强沟通，形成朝气 蓬勃、雷厉风行、积极工作的氛围，营造相互信任、相互尊重、心情舒畅、团结向上的局面。
大家都知道集体的力量是无穷大，一个优秀的班组绝对离不开像鹰一样的团队，像雁一样的队伍，在团队建设中组织开展一些可以锻炼或是提高大家团结力，开发引导大家利用集体力量才能完成的一些活动。
如何加强和完善基础管理工作问题
城市是一定区域经济、政治、文化、资讯和服务中心,对国民经济和社会发展有着重要作用.以城市的基本资讯流为基础,依靠法律、行政和技术等手段,确保城市市政公用设施安全执行,满足城市经济社会发展和人民生活的需要,既是城市可持续发展的基石,又是经济社会发展的根本目的.本人结合多年工作实际,浅谈一下如何借鉴新加坡城市管理模式和推行数字化城市管理.
怎样提高班组管理工作
(1)提高班组长的绩效意识，健全绩效管理组织体系
班组绩效管理工作的首要任务是转变班组长的绩效管理的观念，通过开展班组长培训，使班组长建立系统的绩效管理理念，正确认识绩效考核致力于绩效提升这一根本目的，帮助员工改善绩效，进而推进员工和企业共同发展。
(2)科学制订班组绩效计划，签订绩效合约
班组应对绩效管理做出明确、细致的规划，结合实际设定绩效考核目标、指标体系、考评周期、考评方式等，建立科学、合理的绩效管理指标体系。班组成员绩效指标可以分为定量指标和定性指标。定量指标可以根据一定周期内要达到的总体目标层层分解，定量指标可以从员工工作时间、劳动强度、安全风险、技能要求、完成质量等因素制定劳动定额标准，并设定差异调节系数，通过民主协商，建立科学、实用的指标标准。同时，考核指标要兼顾班组员工实际，要合理、适度，不宜过高，过高容易打击积极性;过低就丧失了激励作用，达不到考核的目的。
(3)强化绩效考核的过程控制
绩效管理应注重过程控制，加强沟通、监督和指导三个环节。绩效沟通能有利于改善班组长与班员之间的关系。在制定绩效目标、签订绩效合约时，双方要充分沟通，共同确定;实施绩效计划时，班组长应定期就绩效计划的内容与员工保持沟通，了解和掌握组员的工作态度、进度和质量，并定期提出绩效改进建议与意见，有利于班员完成绩效目标。
(4)强化绩效反馈机制、有效推进绩效面谈
绩效反馈是绩效考核周期非常重要的环节、也是最后的环节，绩效面谈是绩效反馈的主要方式。
绩效面谈不只是反馈考评结果，更重要的是帮助班组成员分析结果产生的原因，以及帮助班员找出需要改进的地方，有利于班员绩效的提升。使班组绩效管理形成一个不断改善、提高的良性回圈。
(5)加强监督、合理申诉
为了使绩效管理工作客观、公平、公正、透明，对班组绩效考核的实施过程加强监督，当员工对自己绩效评价结果有不同意见时，可以在一定时间内通过一定的程式提出申诉，谋求合理的解决方式，同时督促考评者真实、客观、合理、公平地进行考评。
(6)加强绩效结果应用
班组应建立班员个人绩效管理档案，加强绩效考核结果应用。将绩效考核结果与员工绩效薪酬、岗位升迁、评先评优、人才培养等个人职业发展有效结合，充分发挥班组员工的发展潜力、专业特长、能力优势，实现员工的职业发展规划与企业的发展战略目标相结合，充分地调动班员的主观能动性，帮助实现个人理想、个人价值，真正达到企业“事业留人，感情留人，制度留人”。
③ 如何快速提升管理人员的管理能力
一、管理能力的提高，关键在于加强学习。
作为管理者必须增强与时俱进的学习意识，把学习摆在重要地位，学习是提高管理者知识水平、理论素养的途径。我们在工作中获得的是经验，而理论学习赋予我们的是进一步实践的有力武器。只有不断地学习和更新知识，不断地提高自身素质，才能适应工作的需要。
二、管理能力的提高，要树立创新观念。
创新是现代管理的重要功能之一，管理创新与科技创新不同，它不是个人行为，而是一种组织行为，即是一种有组织的创新活动。
三、管理能力的提高，要有良好的执行力。
执行力是管理者具备的最基本条件，一个出色的管理者应该是一个好舵手，遭遇风浪时，临危不惧，身先士卒。执行力体现在完成公司目标的程度上，管理者必须执行公司确立的目标，使目标清晰具体落实。
(3)人员少怎样提升基础管理扩展阅读：
一个企业执行力的高低取决于其人力资源水平。保持企业战略和人力资源战略的一致性是战略优化的核心内容。由于很多企业忽视人力资源问题，导致在战略匹配中出现严重问题，最终企业战略实施失败。
战略管理是一个企业内部各方面高度相互作用的过程，要求对企业内部各种职能领域进行有效的协调。各个部门的管理者和职员共同工作并提供想法和信息，参与制定企业的战略，加强组织内的协调与沟通，有助于增强员工的归属感和责任感，并形成企业特有的软实力。
④ 基础管理能力如何提升
导语：一般管理者的通用团队领导能力管理学中有个着名的"锅盖原则"，自我管理能力和团队领导能力是经理人必须具备的两大基本能力系统，二者缺一不可。如果说自我管理能力是管理者实现自我成功的基础，那么，团队领导能力则是管理者实现团队成功的保证。
基础管理能力如何提升1
一般而言，作为一个主管，在自我管理方面应该具备九项自我管理的能力，你可以结合自己的实际情况，有目的地去锻炼提升自己：
(1)角色定位能力--认清自我价值，清晰职业定位;
(2)目标管理能力--把握处世原则，明确奋斗目标;
(3)时间管理能力--学会管理时间，做到关键掌控;
(4)高效沟通能力--掌握沟通技巧，实现左右逢源;
(5)情商管理能力--提升情绪智商，和谐人际关系;
(6)生涯管理能力--理清职业路径，强化生涯管理;
(7)人脉经营能力--经营人脉资源，达到贵人多助;
(8)健康管理能力--促进健康和谐，保持旺盛精力;
(9)学习创新能力--不断学习创新，持续发展进步。
通过提升自我管理能力可以获得"小成功"(高绩效个人)，通过提升团队领导能力则可以获得"大成功"(高绩效团队)一般而言，主管的领导能力可以从以下九个方面来进行提升和训练：
(1)领导能力--掌握领导技巧，提升领导魅力;
(2)决策能力--学会科学决策，避免重大失误;
(3)绩效管理能力--重视目标执行，提高团队绩效孝知橘;
(4)激励下属能力--运用激励技巧，点燃下属激情;
(5)教练下属能力--教练培训下属，提升下属能力;
(6)授权能力--善于授权放权，修炼无为而治;
(7)团队学习创新能力--不断学习创新，保持团队活力;
(8)员工管理能力--体认员工需求，体验快乐管理;
(9)团队组织能力--学会团队协调，促进团结凝聚巧团。
基础管理能力如何提升2
一、注重自我修炼，切实增强“三种意识”
(一)增强大局意识。不谋全局者，不足以谋猛猛一域。烟草行业是一个充满挑战的特殊行业，倍受社会关注。长期以来，烟草行业在维护“两个至上”即:“国家利益至上，消费者利益至上”的行业价值观方面取得了令人瞩目的成绩，得到了社会的广泛赞同，但是，当前形势仍然很严峻，在这种情况下，怎么谋全局?这就要求把企业的发展放在经济社会的大局中去思考、去实践。要站在企业发展的高度，积极开展履行职责，确保“卷烟上水平”的各项工作顺利实施。进一步加强内部管理，规范工作行为，切实解决好发展中出现的问题，牢固树立有为才有位、有为才有威的思想，在科学发展的平台上，正确认识和处理好当前利益与长远利益的关系、局部利益与全局利益的关系，谋求与社会经济同步的发展道路，进一步夯实企业持续发展的基础，深入地把基础工作抓实、抓好、抓出成效，进一步提高管理的规范化水平。
(二)增强责任意识。责任意识是搞好团队管理的灵魂，集中表现为尽职尽责、尽心尽力。要认清企业的发展规律，把企业的发展融入到和谐社会的关键环节中去思考，不断增强自身的领导管理能力，恪尽职守，做到对社会、对企业、对员工负责，要坚决克服安于现状、不思进取、小富即安、小成即满的思想，大力弘扬艰苦奋斗、积极向上、与时俱进、开拓进取的优良传统，把促进企业健康可持续发展作为自己义不容辞的责任，把企业的管理与发展摆在首要位置抓紧、抓好，确保企业稳定。
(三)增强效能意识。“执政为民，服务发展”其精髓就是要牢固树立发展是第一要务的理念，积极服务经济社会发展，做到权为民所用、情为民所系、利为民所谋，切实解决员工最迫切、最关心、最突出的热点、焦点、难点问题。要永葆“执政为民，服务发展”的成果，必须增强效能意识，继续坚持上下联动、整体推进的部署安排，继续坚持问政于民、问计于民、问效于民，拿出不解决问题不罢手、不健全制度不松劲、不见到效果不回头的决心和信心，积极服务，主动服务，优质服务，着力在处理好把管理与服务的关系上下功夫，狠抓各项工作绩效的效能，既要注重量的积累，更要注重质的飞跃，坚持不懈地将提高效能作为一种常态，扎扎实实，一步一个脚印地抓好企业的发展。要持之以恒地按“制度管人、流程管事”的要求抓整改、抓落实，使工作效能取得突破性进展，为经济社会又好又快地发展做出更大贡献。
二、注重自我塑造，着力加强“三个建设”
(一)加强思想建设。思想决定行动，思想的解放程度决定着企业发展程度。要从思想上不断注入新活力，坚持不懈地用“三个代表”重要思想和科学发展观武装头脑，紧紧围绕企业发展的目标，增强大局意识;紧紧围绕保持与员工的团结协调的良好联系，增强公仆意识;紧紧围绕抓住重要战略机遇期要求，增强创新意识。要牢固树立正确的权力观和价值观，进一步增强责任感和使命感，增强投身和谐社会建设的积极性、主动性和创造性。
(二)加强组织建设。充分发挥党组织的战斗堡垒作用，对提升领导干部的领导力具有突出的推动作用。要从组织上不断注入新活力，切实抓好员工队伍建设，教育和引导干部员工树立正确的人生观和价值观，形成“潜心做事、低调做人”的行业信条。坚持领导干部谈话制度、民主生活会制度，定期召开民主生活会，加强班子的沟通协调，进一步提高班子的凝聚力、向心力和战斗力。要自觉贯彻民主集中制原则，在广泛听取群众意见的基础上，依靠集体智慧做出决定。坚持选好人、用好人，选拔使用政治上靠得住、肯干事、能干事、会干事的干部，推行公开选拔和竞争上岗，形成能上能下的用人机制，打造一支优秀团队。
(三)加强作风建设。领导干部要牢记“两个务必”，自觉做到“八个坚持、八个反对”。要从作风上不断注入新活力，认真贯彻落实省、市局关于党风廉政建设和反腐倡廉的工作部署，进一步增强领导干部的思想政治素质和廉洁自律意识，筑牢思想道德防线。要经常深入一线，搞好调查研究。要深入群众，关心群众，多向群众征求意见和建议，集思广益、齐心协力推动企业发展。要严格要求自己，踏踏实实办事，清清白白做人，在工作中率先垂范，在生活上以身作则，在学习上争当标杆，充分发挥模范和示范作用，树立作风正派、求真务实的形象。
基础管理能力如何提升3
一、管理能力的提高，关键在于加强学习。
作为管理者必须增强与时俱进的学习意识，把学习摆在重要地位，学习是提高管理者知识水平、理论素养的途径。我们在工作中获得的是经验，而理论学习赋予我们的是进一步实践的有力武器。只有不断地学习和更新知识，不断地提高自身素质，才能适应工作的需要。从实践中学习，从书本上学习，从自己和他人的经验教训中学习，把学习当作一种责任、一种素质、一种觉悟、一种修养，当作提高自身管理能力的现实需要和时代要求。同时，学习的根本目的在于运用，要做到学以致用，把学到的理论知识充分运用到工作中，提高分析和解决问题的能力，增强工作的预见性和创造性。通过不断地学习，不断地实践积累，从而不断地提高自身的管理能力。
二、管理能力的提高，要树立创新观念。
创新是现代管理的重要功能之一，管理创新与科技创新不同，它不是个人行为，而是一种组织行为，即是一种有组织的创新活动。因此，促进创新的最好方法是大张旗鼓的宣传创新，激发创新，树立创新观念，使每一位组织成员都奋发向上，努力进取，跃跃欲试，大胆尝试。要造成一种人人谈创新，时时想创新，无处不创新的组织氛围。企业管理是处在不断变化的.动态环境中，许多情况是无先例可循的，特别是要使每一位管理者认识到管理不仅仅是用既定的方式重复那些已经重复了许多次的操作，更重要的是要不断去探索新方法，找出新程序，不断提高管理质量。因此，公司提出2007年的经营管理思路“观念创新出思路，管理创新出成效，科学创新出效益，机制创新出人才”，这就需要各级管理者进一步打破因循守旧的观念，树立大胆创新的观念，自觉运用创新思维，完成公司的经营目标。
三、管理能力的提高，要有良好的执行力。
执行力是管理者具备的最基本条件，一个出色的管理者应该是一个好舵手，遭遇风浪时，临危不惧，身先士卒。执行力体现在完成公司目标的程度上，管理者必须执行公司确立的目标，使目标清晰具体落实。作为管理者落实执行力上，最基本的就是严格执行公司的既定目标与规章制度，按时完成各项工作，认真履行组织赋予的职责。管理者的个人素质以及思维方式，对执行力会产生决定性的影响，因此，对于管理者，除了集思广益、博采众长之外，还应不断锻炼对整个管理过程进行规划发展、远景展望的能力，不能停留在表面的工作点上，工作中必须有计划，有总结，这样才能保证执行的效果，执行过程中绝不能随遇而安，想如何就如何，这样只会影响管理质量。
四、管理能力的提高，要培养勤思考的习惯。
提高思考能力，要善于从全局上观察和处理问题。“不谋万事者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一城。”这就要求管理者必须以宽广的眼界去思考去观察，从事物的不断变化中掌握事物发展的内在规律，提高看问题的敏锐性，提高协调和处理各种矛盾的能力，真正做到在处理复杂问题时善于把握好“度”。很多管理者在工作中遇到同一样问题时，处理的方法会不一样，有的管理者处理得恰当，而有的管理者处理得草率。那就是在遇到问题时，不要简单地急于处理，要勤于思考，对问题进行分析，把握好“度”，以最佳的方法去进行处理。作为管理者，只埋头于事务性的工作，对企业发展全局性、重要性的工作不进行思考，是很难做好管理工作的。同时，在日常工作中要注意培养观察问题和发现问题的能力，抓住管理工作的重点、热点和难点，从中掌握问题的主要矛盾，及时给予处理。
五、管理能力的提高，要有良好的协调和沟通能力。
企业内部各部门和基层单位处于相互作用、相互依存状态，这就需要管理者在工作中注意协调好部门之间、基层之间、部门与基层之间的相互作用，还要注意与上级、同行之间的协调和沟通。管理工作的每个步骤，都依赖于组织成员良好的沟通，成员良好沟通，又依赖于领导者的管理能力，因此，良好的沟通成了实现组织行为过程中重要的成功要素。沟通的方式是多种的，一是下行沟通，它是政令统一、指挥统一、调动下级积极性的重要手段。二是上行沟通，它既是下级对上级指示作出反馈、使上级了解决策执行的程度，又是下级向上级提供做出新决策的信息资料，增加下级参与感。三是平行沟通，它可增进各部门、各单位之间的了解和合作，促进互相了解，消除扯皮现象，为团队建设打下良好的人际基础。四是业务沟通，有关业务信息的内部交流，是各项工作程序化运作的基本保障，它可以极大地促使业务信息无阻隔流通，提高管理工作效率，降低经营成本。五是人际沟通，人与人之间的沟通是联系企业共同目的和企业中有协作的个人之间的桥梁。如果没有信息的沟通，企业的共同目的就难以为所有成员了解，也不能使协作的愿望变成协作的行动。管理者最重要的功能是把企业的经营思路、经营目标等信息准确地传递到职工，并指引和带领他们完成目标。除此之外，还要经常与职工进行沟通，关心他们，鼓励他们提出一些对企业改革发展的看法及存在问题，以便及时改善，有职工的参与才会有行动的支持。沟通是现代管理的一种有效工具，有效的沟通可以大大提高不同层次管理者的管理能力，用好了会使管理工作水到渠成，挥洒自如。沟通更是一种技能，是“情商”高低的具体体现，这种“情商”是比某些知识能力更为重要的能力。不断提高我们的“沟通”水平，就能帮助一个企业，以及企业中层次不同的管理者切实提高自身的管理能力。
⑤ 职场中，如何快速提升一个人的管理能力要如何进行锻炼
可以从以下几点入手：
1、实践出真知。
管理这件事情一定要深入到群众当中，你只要在不断地磨炼当中才能总结出属于自己的一套办法。职场上，不管是打工人还是管理者，所谓的规章制度和以老带新都是将一些比较宽泛的准则和套路教授于你，但是真做起事情来还是要因人、因事而异，所以一定要多实践，不断地试错有利于个人快速成长。
6、个人业务能力不能懈怠，打铁还要自身硬。
不要以为走上了管理层自己的任务就只是指挥别人做事了。一个管理者，要想下属服从自己的决定就一定要让下属服你。现代年轻人跟以前真的大不相同，如果人家打心眼里不服气你、不尊重你，你想指挥得动人家基本上也是痴心妄想。
⑥ 部门人少事多怎么管理
部门人少事多怎么管理
部门人少事多怎么管理，团队不论大小，都是由人组成。因此做好管理很重要，小公司如何管理好团队是一件值得思考的事情，以下是我为大家精心准备的部门人少事多怎么管理方法，仅供参考
部门人少事多怎么管理1
一、人员少，工作多，如何提升运营工作的效率？
答：运营其实并不是很多人所说的一个萝卜一个坑的，尤其是很多一线、节奏快的互联网公司，在近此橘几年的互联网环境下，那就更不是这样了。运营已经越来森派团越讲究效率、效能，讲究一专多能（专业能力+综合能力）。我进入互联网这15年以来，基本上极少在那种偏安一隅、安逸的环境里成长过。这么些年习惯下来，也导致我一闲下来就觉得不舒服，即便下班之后、周末我也会尽量给自己找事干。我曾在某家公司，每天下班之后还都能看一场电影，我觉得这样很不对。我是一个特例。
咱们回归这个问题，我从运营的实际情况来说，人少活多，如何提升工作效率呢？
1、从运营策略和运营团队的搭配上讲，工作并不是平铺的，所以并不是你们三个人每个人负责一块，这样很可能啥都做不好。
而羡败应该是重点放在当前最能出结果的业务模块上，举个例子，比如社群是最容易出结果的，其实社群运营远远没有大家想的那么简单（关于这块，可以好好听下我的课），那社群可能要投入2个人，剩下2块可以由一个人负责，这样集中火力才能出成绩，否则啥都做的很平，到时整个部门说不定都被裁了。
2、运营的单兵作战能力。
运营要一直学会开发自己的潜力，方法很简单，你接手一项工作，首先要做到熟练，节省效率，原来6个小时能完成的工作，提升到2个小时就完成，这样省下来的四个小时，可以去做一些新的探索，学习新的技能。如果你用这个思维去思考运营，那下班没事做、完成领导交于的工作就万事大吉了，这种想法根本就不会存在。长此以往，你单兵作战能力就会很强。当年猫扑pv过亿的时候，整个社区部也才19个运营，而彼时天涯社区有三四百运营。我做运营的乐趣，后来已经变成了靠最少的人，哪怕一个人，能单挑一只团队。2018-2019年我在蚂蚁财富负责社区的时候，就我一个人，日活涨了5倍多（峰值时更多）。
3、借助外脑。
公众号和社群是需要借助外脑的，比如公众号可以利用kol，或者发展内容写手，活动可以让你的核心用户发挥创意。社群就更是了，社群没有足够的管理员、没有kol（达人或者大V），根本玩不转。但靠你们三个人，累死累活能做多少事情？
二、没有经理教，没经验，工作又在，全部从0做起，如何做好运营的初始工作？
答：没人教，没人带，是很正常的。我工作15年以来，我的历任领导，在技能方面，教给我的东西可以忽略不计，我运气好的是，他们都给了我大量实操和试错的机会，能包容我，并且愿意给我更大空间，所以我一直很感激他们。我们当年也有任何干货文章、课程可以学、参考，这些都是2014年之后才陆陆续续多起来的。市面上，很多运营的领导可能都是管理型的领导，而不是技能型的领导，很多业务细节，他们自己可能都没做过。所以，如果你真的能遇到一个能教给你技能知识还肯给你足够的施展空间的领导，那是你的命好，你应该珍惜这种机会，好好跟人家学习，多占据他的时间才对，比如吃饭时都不要放过他。
我来阐述两个问题：1、运营应该跟谁学，才能最快地提升自己的技能？
答案就是：跟你的用户、合作伙伴、竞品、同行学习。逻辑很简单，谁最懂这块，你就跟谁学习，不需要管他是谁。我一直说过，我这些年最好的老师就是用户。包括一些大V、管理员、达人、VIP用户、机构等等。通过跟他们的大量接触，让我以最快的速度了解了行业的业态，关键一点，我的方案会很接地气。我之前对接基金公司的时候，最多的时候一周对接10家，平均2-3家，我之前也不是做B端运营的，就几个月时间，基金公司圈里就都知道我的口碑了，因为我能帮他们卖货。合作伙伴是你的服务对象、合作对象，你也要大量接触，了解他们的运营模式，这样可以开阔你的视野和格局。竞品、同行这点就更重要了，很多业务都是从学习和研究竞品开始的，知彼知己才能百战不殆。多找内部人聊，多混圈子，可以解决这个问题。
2、运营的初始工作，应该从哪个角度切入？
很多人做运营，会出现两个极端，一个做完一个项目，接另一个项目，如此往复，另一个极端就是每天的工作就像一日三天，每天重复，没有新东西。做到最后都会没激情了，一个是累疲的，一个是没斗志了。其实运营工作，是分为横向和纵向的，你也可以理解为上层建筑和经济基础。经济基础才是被大部分运营人忽略的关键因素。任何一个运营模块，任何一项工作，都是需要找到需要长期运营的工作内容的。举个例子：你做社区，是不是需要囤积大量的用户资源，但是很少有人会坚持不懈地做这件事。你做社群，管理员的运营是一个持续性工作，kol也需要持续积累，社群的矩阵架构也需要定期梳理。你做的是社交电商，你的分销才是破局点。哪怕你做saas，你的商家运营，也是需要建立一套持续运营的机制的，而不是一对一这么笨的方式来运营。这些横向的工作，需要持续投入、持续积累，量越多，体系越健全，威力就越大，但却很容易被忽视。为什么被忽视？因为做项目更容易出结果。然后你的时间就全部被这些纵向的事情被占据了。其实你静下心来想想，往往很多工作的破局点，都是在横向，而非纵向的，是不是？因为经济基础决定上层建筑。应该如何去做？日常工作，一定要切割出时间来做横向的事情，我很多时候甚至会花80%的时间来干这事，20%的.时间来做活动啊、产品需求啊等等。所以我做业务，往往是开始慢，然后快，最后则无敌。当然时间分配，得看你的具体业务，不同业务是不同的。
基于你的三块工作： 公众号运营：80%的时间花在提升内容质量上，包括文章、公众号活动等等，花20%的时间去积累优质的kol资源，另外可以结合社群，跟你们的社群打通。社群运营：花40%的时间去好好运营你的管理员、发展kol，花40%的时间去做社群的活跃度、氛围，思考社群的发展模式，比如社群矩阵等等，而像社群的拉新、变现这些工作，加起来花20%的时间就行了。
三、除了做运营的工作，还要跟产品，对自己的运营发展前景，怕不能有一技之长怎么办？
答：运营对接产品，本来这就是运营日常工作之一啊。我也做过产品总监，虽然不专业，但对我的成长起了很大作用，我可以透过产品的视角看运营。产品帮你实现一个功能，是比你吭哧吭哧做很多工作，效果是显而易见的，为什么当年产品被炒得很火，这也是一个原因，因为能很快出结果。所以对接产品这件事，你不要排斥，我知道中间会有很多矛盾，沟通起来非常吃力，这是运营要勇于面对和解决的，这是一种成长和考验。什么叫运营的一技之长？第一你要感兴趣，第二你要在多年的实际工作中，在这个模块持续投入、持续积累经验、持续拿出成功的案例，这才叫长。这是你吃饭的家伙，因为你专业，人家干不过你。所以你要思考一下，究竟哪一块是你在当下及未来若干年，要一直努力付出的那个运营模块，并且要尽自己最大可能做到别人所不能。所以，运营工作任重道远，找到快乐，积极面对，一直加油，才能起飞！
部门人少事多怎么管理2
怎么化解这一难题呢？
我的建议是，把财务管理、人力资源管理、行政管理等职能部门合并到一块，成立综合管理部，综合管理部的人员全部招聘财务人员。这是典型的大部制思维。这么做的目的是打开小部门的权责边界，使每项工作都可在部门内从容调配。
之所以建议综合管理部全部招聘财务人员供职，主要是考虑到财务工作具有强专业性，相较而言，行政工作和人力资源工作虽然也有一定的专业性，但专业性弱一些。毋庸讳言，小公司的人力资源工作与行政工作规范性并不高，实践出真知，财务人员通过简单学习应可胜任。这样一来，财务人员可合理搭配财务工作、人力资源工作、行政工作，让所有工作分工均匀饱满。
大部制对公司的好处显而易见。精简部门可打破部门墙，减少内耗，提升工作效率。此外，多个部门合而为一还可精简人员，降低成本。
大部制对员工成长也是有益的。我的看法是，小公司的财务人员不需要专才，需要通才、多面手，需要有较强的实操能力、沟通能力、组织协调能力。说白了，就是要样样事都拿得起，这可是对干部的要求啊！
等到某天小公司做大了，组织机构需要健全、扩大的时候，综合管理部的多面手们足可作为干部使用。从这个角度看，综合管理部可视作是小公司培养后备干部的摇篮。
部门人少事多怎么管理3
人员管理散乱的表现有哪些？
1、工作安排不饱和，干工作无关的事 情
最常见的就是正常上班工作时间，下属员工做例如逛淘宝、刷微博、发朋友圈、看新闻等与工作无关的事情。
主要原因是人员工作分配不合理，部分人员工作不饱和，存在大量空闲时间。
2、工作不在状态，工作效率低下
员工每天上班处于游离的状态，做事情也是没精打采，工作中因为精力不集中导致低级失误不断。
安排的工作无法在规定时间内完成，总是存在拖延，每次核对工作进度也是没有进展，需要不停的推动和督促。
3、工作相互交叉严重
员工手里的工作除了自己本职之外，同时又开展非本职工作，工作协调和汇报总是在多部门之间切换。
当然并非员工愿意多岗位切换，大多数情况为领导因为事情紧急所以进行临时指派。
4、职责不明，相互推诿
在遇到问题需要明确责任的时候，各部门之间相互推诿，每个人都有自己的理由，
老板和领导也非常苦恼，这件事情到底应该谁来负责？这个问题到底是谁的责任？
5、多 人发布指令，下属执行难
同一件事情各部门领导都有自己的不同意见，研发考虑产品风险不同意发货，销售迫于客户压力要求发货，最终却没有一个统一的意见，生产部门不知如何执行。
人员管理的“散”表现为“懒散”、“松散”，人员管理的“乱”表现为“发布指令乱”、“工作执行交叉”、“职责不明确”。
导致人员管理散乱的原因有哪些？
1、缺少专业的组织规划
对于企业而言，企业的组织架构需要进行专业的规划和审批，
有的企业随着规模的扩大，人员越来越多，并没有对企业的组织架构进行优化升级，基本是用人部门提出招人申请，内部走个审批就开始执行招聘流程。
没有考虑这个人应不应该招？有没有人员预算？按照哪个职位招？招聘要求有哪些？
新人招聘入职后职位名称都是临时定的，工作职责也不明确，自然会导致后续人员管理混乱。
2、人员职责不明确
企业缺少 “岗位说明书”，或者岗位说明书内容不完整，描述不清晰。
导致人员岗位职责不明确，工作要求不清晰，缺少任职要求和晋升路线等内容。
人员入职后具体工作内容不明确，导致工作相互交叉，工作不饱和等情况。
3、工作执行不到位
前面主要介绍了在岗位规划和人员职责说明方面存在的问题，还有哪些原因会导致人员管理混乱呢？其中之一就是工作不到位。
虽然有明确的说明和规定，但是人员在实际工作中不服从安排，不听从指挥，我行我素，自然会导致人员管理混乱。
4、领导越权指挥
导致乱的另一个原因就是前端发布指令来源不统一，员工执行过程中又接到新的指令，两个指令可能会存在冲突，导致员工执行混乱。
常见的原因是上级领导越过你的直接领导对你下达指令，而上级领导对于项目的具体情况并不非常清楚，容易导致指挥失误。
5、缺少绩效考评制度
提高员工工作积极性，提高员工执行力的重要措施是绩效考核。
企业缺少完善的绩效考评制度，工作主动性全凭员工自觉，这样的管理方式很难达到科学的管理。
人员管理散乱的原因，先要确认企业对于人员岗位规划和岗位说明是否清楚，再评估人员工作监督和考评制度的科学合理性。