汽车配件厂怎样管理

❹ 汽车零件项目管理流程

现代汽车项目管理将一个项目从开始到结束所经历的阶段定义为项目的生命周期。我为大家整理的汽车零件项目管理流程，希望大家喜欢。

汽车零件项目管理流程1

1、APQP(产品质量先期策划与控制计划)

APQP是由美国通用、福特和克莱斯勒为了确保零部件供应商满足自己产品要求而制定的《产品质量先期策划和控制计划》，这个流程是国内大多数厂商产品开发者最早接触的开发流程，加之其纳入了ISO/TS16949质量管理体系，作为五大手册之一。随着ISO/TS16949体系的推进，APQP成了产品开发流程的代名词。

由于APQP是美国三大车厂的要求，全球大部分车厂都认可此标准流程，或在此基础上结合自己的实际情况作一定的补充或者说明，但对德系车厂(如德国大众)来说，则会要求自己的供应商按自己的VDA标准来做。

2、VDA4.3批量投产前的质量保证(项目策划)

由德国汽车工业协会质量管理中心通过对VDA系列丛书第4卷第1部分进行补充和扩展制定了第3部分，即VDA4.3《批量生产前的质量保证—项目策划》。

德国人追求开发过程和生产过程的高质量策划，增加物流和信息的有效性并降低消耗。在项目开发中注重前期策划，他们提出了一个“里程碑”的概念，并在每个“里程碑”都设定了提问表，从而有效地进行项目总结和自我检查，在“里程碑”之前提出目标，在“里程碑”之后总结完成事项，将PDCA法有效地融入项目管理。

与APQP相比，VDA4.3最突出的特点是：后者更强调目标的设定和每个阶段的检查，提出了“里程碑”的概念，把阶段的评审放到了重要位置，通过关注新产品和过程的持续提问式评审，尽早准备不符合改善的措施，以达到最终顾客满意的目标。

3、日产的联合新产品质量步骤(ANPQP)

ANPQP基于QS9000 APQP《产品质量先期策划和控制计划》并且同样划分为5个阶段。

第1阶段的目标是组织并计划产品开发项目；第2阶段的目标是确保供应商产品和加工设计满足质量、成本和供货要求；第3阶段确保产品工具开发已经完全就绪，可用于工具相关的确认；第4阶段的目标是完成产品与加工开发，确认制造流程以及其生产能力满足全负荷生产的质量、成本和供货要求；

后SOP阶段的目标是通过指定要求来监视并改善制造流程，例如减少流程更改以在系列生产期间不断改善客户满意度。

4、PSA标致雪铁龙的产品开发流程

由于法国的汽车工业质量管理体系(EAQF)对产品开发阶段的项目管理提出了明确的要求，比如项目组织、项目主管、项目报表和项目的成本控制等。因此，对于PSA来说，在采用自己国家标准的同时，在汽车行业较早地提出了项目管理的概念及项目管理要求的时候，主要体现在以下三个阶段：需求的表达和供应商的选择；通过产品和过程的控制实现质量保证(AQMPP)；量产阶段生产产品的质量控制。而对于产品开发来说，最重要的就是AQMPP。

针对AQMPP，PSA还专门制定了一个专用的流程：对产品和过程的逐步鉴定QPPP(简称Q3P)。Q3P主要由以下过程组成：①产品设计阶段；②样品确认阶段；③定义正式化阶段；④代表性零件的生产阶段；⑤过程未经确认的车辆生产阶段；⑥过程得到最终确认的车辆生产阶段；⑦按批次商品化车辆生产阶段；⑧商品化批量生产阶段。

与其他开发流程相比，它将外协件的认可由供应商检验后送样认可的事后控制变为主/供双方前期共同参与、主动监督的事先预防控制；对产品批量生产进行了具体的细分：线外预批、线上预批、预批量、批量增长，从而减少了由于新品质量不稳定造成批量生产困难的风险。整个过程基于表格方式，通过不间断审核、评估从而促进前期产品/过程开发及认可。

国内新品开发项目管理探讨

1、有效借鉴国外经验，完善企业新品开发项目管理，建立核心竞争力

国内大多数汽车零部件厂商都通过了汽车业的ISO/TS16949质量管理体系认证，可大多数企业的零部件开发流程好像千篇一律。因此，我们要在源头上对自己企业的开发流程进行归“真”(做写一致)，并在此基础上循序渐进地提升，这就需要我们要像做产品一样把项目管理做“实”，实实在在地将项目各过程一步一步落实到位。

职责明确化，对新品开发阶段各部门的职责给予明确化，只有职责清晰，才能使开发过程顺畅，分工明确，才能使项目组成员各司其职，也只有这样才会抵制产品开发各个阶段的“捣浆糊”行为。

开发团队化，在强调团队合作的今天，团队对一个项目来说，越来越重要，一个项目的成功与否，往往也取决于开发团队的好坏。一个好的团队必须具备几个条件：有一个独立、权威、产品技术精通的项目组长、稳定的资源提供和快捷的信息交流，最重要的还有领导支持，这样才能消除产品项目开发过程中“各自为阵”的弊病。

2、多品种少批量产品开发的项目，以“标准化”为导向

当前车型的更替越来越快，能像“老三样”那样经久不衰的车型，似乎越来越少，同样的市场，变化多端的车型促使零部件厂商不断地进行零部件的研发，所以零部件的“标准化”也迫在眉睫。这种标准化体现在以下几个方面：

(1)零部件的通用化：建立在专业化的基础上，让不同的产品可以借用同一个零部件，不同的车型借用相同的产品，零部件的通用，最大程度地减少了模具开发费用，而同时最大程度地减少资源的浪费、缩短产品的开发周期。

(2)测试手段的通用化：体现在系列产品可以采用相同的测试手段，不同的仅仅是匹配工装的改变，这样使得测试变得简单、轻松，检测费用就变得相对低廉。

(3)生产工艺的标准化：主要体现在同一系列产品采用相同工艺，人为地将不同的“小批量”集聚成为“大批量”，最大程度地节省工艺过程浪费，另外，还体现在生产过程中各种工装/夹具的通用性。

提高零部件的标准化，用以达到“通用”的目的，这样也不失为一种良好的开发方式。这就需要在项目管理的前期，与主机厂或者顾客保持前期最紧密的联系，否则等车型确定以后就为时已晚了。

3、具备主动开发意识，前期参与

目前国内大多数企业的零部件开发属被动式开发，车型确定后，主机厂提供零部件资料，由零部件供应商依图纸/实物进行产品开发，这样新产品的开发就被局限在一定的范围内，没有主动开发的意识。主动开发就要与主机厂/顾客在项目确定前期参与进来同步开发，从概念设计开始，将主机厂产品尽量地引入零部件标准化的方向，这就是主动参与的目的。

任何项目，只要前期参与得越多，项目的受益就越深。对整个零部件组来说，越早参与车型的开发那就越利于零部件的开发；而对于项目来说，越早参与进来，就越有利于各个环节的沟通。

思路决定出路，主动开发，行动上体现在走出去，学习他人之长，带进来新技术、新思路服务自己项目；在技术上体现在敢立潮头，在对整个系统的了解和掌握的基础上，使零部件的开发具有前瞻性。

4、有效运用前期策划工具，避免事后更改

新产品，不怕改进，最怕频繁改动，这种改动往往会造成不必要的损失。这就要求我们借鉴国外的先进经验“为我所用”，比如FMEA，运用头脑风暴的方式，积众人智慧于一体，为最大程度减少各种改动提供了保障；再比如设计评审，这就犹如制作一扇质量门，把失误拒于质量门外。

5、工艺与技术结合，同步开发

工艺与产品本来是不可分割的整体，而在某些时候工艺比产品开发本身更为重要。有了好的产品，必须要有与之相符的生产工艺。现在有些企业将工艺与产品开发分离开来管理，工作细化当然好，但若脱节则会严重影响产品开发。在这种情况下，项目管理的同步工程就显得格外重要。

理论背景

产品全生命周期管理(PLM)：管理产品从需求、规划、设计、生产、经销、运行、使用、维修保养、直到回收再用处置的全生命周期中的信息与过程。它既是一门技术，又是一种制造的理念。它支持并行设计、敏捷制造、协同设计和制造、网络化制造等先进的设计制造技术。因此，研究和开发PLM系统具有十分重要的意义。为了改善企业管理状况和提高产品研发能力，目前各企业相继引入PLM平台。

PLM从企业的战略管理角度出发，为企业提供了跨越整个产品研发过程协同管理能力、为高层战略决策服务的技术支持平台；可优化企业的产品研发业务，降低产品的综合成本，提高产品质量，缩短新产品投入和产出时间，从而提高企业的核心竞争力。

汽车零件项目管理流程2

项目计划制定

项目计划是项目管理产生和运行的基础，是项目实施期间进行有效管理的依据和前提。产品开发服务项目计划的制定是一个复杂、规模较大的决策问题，为了降低项目计划制定的难度，可以将产品开发服务项目计划过程分为3个阶段进行，即项目分解、资源配置和确定任务工期。

项目分解是将每一个项目分解为若干个相对独立的在时间上串并行的任务，并确定任务的大概工期及任务之间的时间约束关系，每一个任务都由一个资源独立完成。

资源配置即根据项目分解的结果，确定每一个任务由哪一个资源拥有者来完成。以单独的任务为研究对象，根据价格、时间、服务、质量等约束条件在资源库中寻找能完成该任务的有效资源集合，对每个候选的任务资源，选用层次分析法，进行资源拥有者的选择。

确定任务工期即确定每一个任务资源的工作时间。依据项目的分解结果和时间约束关系，建立项目的网络流程图，根据从起点到终点和从终点到起点的方向顺序计算各任务的最早时间和最迟时间，在此基础上计算出各任务的最早可能开始时间和完成时间、最迟可能开始时间和完成时间。从而确定关键路径和关键任务，算出任务的时间参数。

项目工作分解与安排

产品开发全过程从产品的概念形成开始直至交付生产为止，是一个包括从产品设计到报废回收的长周期过程。按照功能实现划分，包括概念设计、详细设计、工艺工装设计、虚拟样机、试制试验等阶段，各阶段又包括不同的子阶段及活动。

利用工作分解结构(WBS)树形图，将一个具体产品的开发作为一个项目，其下属各阶段即作为子任务，各子任务再分解成若干个相对独立的工作单元，即活动，它是整棵项目任务结构树的叶子节点。每步分解的依据是，每个子级活动能够描述其父级活动的一项完整的功能单元，从而完成活动界定，以便更有效地组织项目。所以，产品开发过程的WBS可以描述为一个产品开发过程中所包含的功能活动，是面向功能的分解。

在处理产品开发过程中各个活动之间的关系时，必须考虑到产品全生命周期的原则，避免产品开发过程中下游的后续阶段向设计阶段反馈更改，造成长周期的迭代，拖延整个项目的.进度。

汽车研发过程涉及到质量、设计、制造、采购、销售、售服等各部门的分工与合作，并且要与供应商、采购商等并行运作。建立合理的工作分解结果有助于尽早地发现和解决开发过程中所有可能产生的矛盾和冲突，减少反复及变更次数，缩短产品的开发时间，降低成本，提高质量和产品开发的效率，加快项目的执行进度。

项目角色权限管理机制

PLM系统和项目管理系统中，对象保护和访问权限鉴别非常重要。产品数据保存在PLM系统中，实现了数据共享，同时也带来了数据安全问题。数据安全包括两层含义：其一是限制用户权限，防止用户对数据的非法存取；其二是防止合法用户的误操作，包括数据恢复以及记录锁定、域锁定等。

访问数据用户的权限、产品数据的阶段、产品数据的发布状态等情况下，都涉及到角色访问权限的管理问题。通常采用以汽车研发过程为主线的复合型权限管理机制，即以项目管理设计的产品数据为核心，以项目岗位和项目成员为控制对象。

项目管理的多视图模型

为了方便项目管理人员对项目任务的管理、资源的调度和任务的监控，我们使用了基于项目任务结构树的多视图模型。

项目日历是项目管理人员根据项目任务书上规定的时间期限和企业目前的资源状况来安排项目进度的日历表。它反映了整个项目的进度情况和各个项目子任务的时间安排，项目管理人员运用日历表可以对整个项目进行监控，及时了解项目当前的进度，以便对企业现有资源进行合理配置，以及对项目进度进行优化。同时项目管理人员在向PDM系统用户分配任务时，可以先查看当前的用户日历表，了解其时间安排，不会因为用户有各种不同的任务而发生时间上的冲突。

拓展阅读：

汽车零件的寿命有多久

1、刹车片.

每天行驶在路上，要是刹车片工作状态不理想，那么就会出大乱子。由于一般车辆前部重量要大于车尾，加之刹车时，力的作用力是向前移动的，所以前刹车片的损耗会更大，使用公里数约为4万公里，后刹车片则为8万公里。

2、空调.

空调滤芯的使用寿命为6个月，但如果你身在雾都这样的高污染地区，可以提前进行更换，而且更换的方法很简单，不需要去4S店，自己就可以动手完成，但要注意购买正规的配件。

3、发动机.

汽车的发动机可谓是最重要也是最昂贵的部件了，因为要是没有它的存在，车只能等同于模型。一般来讲，汽车的发动机寿命在10-15年，当然和之前相比，因为工艺和材料上的进步，在保养良好的情况下，时间更久也是没有任何问题的。

4、雨刷器.

众所周知，雨刷片属于消耗品，现在又时值暑热高温，再加之频繁的降雨，都会影响汽车雨刷的寿命，更有甚者会使雨刷的胶边硬化或变形、干裂。而雨刷没有具体的使用期限，只要使用时刮得清晰就可以继续使用，但如果在使用时出现刮不干净或模糊时，就需要更换雨刮片，如果再更换雨刮片后还是模糊。那就要检查一下雨刮臂的弹性是否正常，如果弹性降低就需要把雨刮臂一起更换掉。

5、安全气囊.

在危险不可避免来临之时，我们只能靠安全气囊来减少撞击对身体的损害，现在很多小伙伴在买车时都会留意安全气囊的个数，当然是越多越好，因为可以更为周全的保护车内人员安全。但大家知道安全气囊也是有寿命的嘛?一般来讲，安全气囊的寿命在10年，有些“老爷车”在碰撞时因为安全气囊超过了使用年限，不能顺利工作，随意需要3-4年定期检查。

6、安全带.

安全带也是有寿命的，有关专家说:小轿车安全带的正常使用寿命仅为3年，安全带老化后，在紧急时刻乘员可能会从安全带下滑出，造成严重的损伤，或者不能吃掉原本应该吃掉的冲力，而是将人直接都交给气囊，导致乘员的严重伤害 。

7、轮胎.

不同品牌的轮胎，使用周期是有所差别的。一般寿命是5-10万公里，按照国际标准：当轮胎磨至花纹深度为1.6毫米时，就必须要更换，如果不及时更换，轮胎会因为老化龟裂，致使承载力下降，容易发生爆胎 。

❺ 怎么样做好汽车配件

汽配的销售是汽修店盈利的重点之一，但是很多汽修店禅肢会发现每年年底都有很多汽配卖出去了，但是利润的增幅并不大。原因是大量资金被库存占用。

虽然，这几年汽修管理者开始重视库存的问题，按需进货，贺山世缺什么补什么，但结果还是会出现货物积压的情况，也就是说方法没用，缺乏科学的库存管理体系。

库存管理在汽车修理厂的售后服务中起着重要的作用。举个简单的例子，客户来维修保养车辆，如果没有合适的配件，客户可能会直接找别家。即使客户愿意等，浪费客户的时间也会留下不好的印象，降低客户的好感度。

库存管理的第一步:采购

至于配件，汽修厂都面临一个共同的问题，就是厂家的任务——压仓。由于行业竞争越来越激烈，往往需要配件和工时双方来打价格战，配件的利润被进一步压缩。所以在选购配件的时候，一定要选择最好的厂家，同时还要确定买什么样的配件，每种配件买多少钱。卖的不好的部分只需要达到厂家考核标准的数量就可以了。

库存管理第二步:提高库存周转率。

面对不同品牌、不同车型的车辆需求，汽修厂往往采购多种配件，难免会出现部分配件利用率低、积压的情况。配件积压会占用大量资金，所以提高库存周转率非常重要。

如果想提高配件的库存周转率，就需要进行分类。在这里，我们建议你把它们分为三类:报废件、积压件、滞销件。

报废件:库存一年以上，销量为零。

积压:库存超过半年的销量为零。

未售出件:库存超过三个月，销量为零。

三种配件有不同的处理方式。报废零件会直接打折，不再订购此类配件。积压订单也可以打折或与同行共享以供消费。但是，最重要的是市场的动态，了解市场需求。不要对老型号和上市不久的新型号下大订唯卜单，以免积压。

库存管理第三步:零件分类管理。

在采购精准、库存周转率高的情况下，我们还需要对配件进行分类管理。不同种类的配件需要定制不同的管理方法。配件的分类大致可以分为以下几类:

事故:保险杠、车门、挡风玻璃、大灯等大型单值车身修复件。

机修配件:机油、四滤、轮胎、车蜡、玻璃水等。

精品配件:脚垫、底盘装甲、导航等外部配件。

备件的管理需要方方面面的考虑，同时需要极大的耐心和高度的责任感，这样才能掌握库存，准确制定备件的采购和补货周期。做好这一点，可以减少近80%不必要配件的损耗。

总之，牢记库存是为了更好地满足客户的需求。做好库存管理需要大量的人力和精力。现在有很多汽车后市场的ERP管理系统。建议你选择一个合适的软件进行库存管理，效率会大大提高。如果有疑问，可以留言或者私信。

百万购车补贴

❻ 数字时代，汽配企业如何实现工厂的精益化管理

一、精细化管理要求建立现代企业制度，并首先是决策科学化、精细化可以肯定地说，精细化管理科学概念在 “‘精细化’的背后，是对科学的执着追求，是一种上下一心追求极致的大众思维模式，它建立在‘法制’的社会基础之上。”而非“人治”的企业之中。
一个企业能否生存发展，决策的科学化、精细化起着决定性的作用。“精者，去粗也，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在联系和规律性。”这段话用在企业经营管理决策上最恰当不过了，可以作为企业经营管理决策时的座右铭。
二、精细化管理要为企业科学定位，拟定标准，循序渐进 其实一个家庭，一个单位，一个企业，不管是大、中、小企业，都可以进行精细化管理。可是，为什么有些企业不能把精细化管理进行到底，为什么看不到精细化管理带来的显着效益？有两点值得我们注意：一是形而上学地机械地模仿外来的精细化管理经验，没有让其本土化，民族化；二是对自己的企业没有一个清醒地认识，没有一个科学的定位，急功近利，眉毛胡子一把抓。基于这两点，要想真正推行精细化管理是不可能的。
作为一个企业要正确地分析市场经济的形势，通过纵向比较，横向比较，科学、精确地给自己定位，既不能贬低自己也不能拔高自己；对企业内部的生产经营状况要了如指掌，洞察入微，抓住主要矛盾，研究出切实可行的解决方案，拟定出通过努力就可以达到的目标。并通过精细化的操作，一个步骤一个步骤地完成，一个目标一个目标地实现，才能够由点到面，以点带面，才能够循序渐进、稳扎稳打、步步为营，全面推进精细化管理。

❼ 如何从配件管理等几个方面管理1家20人汽车维修企业

必须做好预测，制定合理的库存控制方案，建立起完善的精益流程管理思想，根据不断变化的实际情况建立相适应的先进配件管理体系。
1 必须把配件管理工作贯穿于汽车维修企业经营与管理的全过程中
（1）配件管理工作的成效与企业的管理理念、管理制度、管理流程、管理工具及管理团队的业务水平息息相关，从企业领导、中层尘毕旁管理人员到维修操作和配件保管人员都是配件管理工作团队不可或缺的组成部分，是汽车维修企业全员管理工作的主要内容。企业经营与管理全过程的每个环节都直接或间接影响配件管理工作的成效，而配件管理工作也直接或间接影响着企业经营与管理全过程的每个环节，这是一个相辅相成的关系。因此，必须把配件管理工作贯穿于汽车维修企业经营与管理的全过程中。
（2）企业维修质量好坏与汽配质量关系密切，目前我国的汽车制造企业数量众多，零配件制造企业更是多如牛毛，销售供应渠道五花八门，在给配件采购和管理工作带来方便的同时也带来非常大的困难。只有全面、准确、及时地了解配件供应市场信息，才能够进行正确的分析、决策，建立相对稳定可靠的配件采购供应链，实现配件管理效率和经济效益最大化。为此，应该通过互联网查询、实地考察和参加供需洽谈会等各种方式，全面收集、了解和跟踪配件供应市场信息，通过汽车配件质量保证和追溯系统为汽车配件建立电子身份证，保证汽车配件质量，防止假冒产品，最大程度地降低配件采购成本，提高维修与服务质量。
（3）在维修过程中，配件价格、配件质量、配件供应及时性直接关系着汽车派橡维修企业的服务质量，关系着顾客满意度，然而汽车维修保养所需零配件和易消耗性材料种类繁多，形状规格不一，需求量又带有偶然性，这给零配件管理带来一定的难度，较低的库存可以降低库存成本，但易导致缺货，一旦缺货会造成生产中断及服务质量下降，因此服务水平和库存量、库存成本之间存在着矛盾，如何保持合适的库存量及服务质量是配件管理的重要目标。针对汽配管理现状，目前光靠增加人力显然不行，必须创新管理手段，依靠先进科技才能有效实施监控。
2 以现代信息技术为依托，建立灵活而严谨的配件管理体系
信息是一切管理工作的依据，配件管理工作自然也必须依赖各种相关信息才能够顺利进行。从配件采购预测、制定配件采购计划到采购、入库、销售（领取）、成本核算及修后服务、增值业务拓展等过程，实际上就是一个信息采集、记录、流动和处理的过程。在配件管理工作中要面对大量的信息，所以必须摒弃落后的管理手段，以现代信息技术为依托，建立灵活而严谨的配件管理体系，才能够驾驭这个过程。配件管理主要是五大板块管理
（1）供应商管理
收集、了解和跟踪配件供应市场信息。在具体工作中注意：
1）供应商的数历选择与确定、配件品牌的选择与确定、销售价格的修正与确认;
2）供应商的日常管理;供应商和配件各项数据的统计与分析;
3）供应商及品牌选择的技术管理。
4）市场信息反馈。这些标准化的操作流程均在实际工作中予以落实，对供应商管理起辅助和指导作用，并纳入厂生产经营规范化考核。
（2）计划管理
1）集中采购物资范围的确定与修正
2）每月的采购及配送计划的编制、修改与执行;
3）销售及临时计划的审核;
4）储存物资结构平衡、动态统计与分析;
5）呆滞物资的统计、分析与处理方案确定;
6）对自购物资渠道、价格的审核与考核管理。
（3）采购管理
1）按规定渠道将每月的采购计划及时采购入库;
2）对发生的不合格配件及呆滞物资进行及时处置;
3）对渠道外物资采购进行渠道选择并报审。
（4）仓储管理：
在具体操作中主要是⑴ 材料出入库流程管理;⑵ 材料账务相符管理;⑶ 库房货位管理;⑷ 库房绩效考核管理。
（5）销售管理
1）客户管理（渠道开发、维护）;
2）销售单据制定及结算;
3）销售评估分析（销量及存库）。
明确并严格执行配件出入库流程和单据操作流程，以库房为核心的配件流程走向约束，对于计划、采购、销售各岗位的规范化操作起到了很好的监督作用，同时对于库房的帐务相符，是一个很好的保障;
流程管理是一种以规范化的构造端到端的业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的系统化方法，流程是企业运作的基础，更是企业高效运营的关键，维修企业配件管理工作流程由采购计划____采购____入库____销售（领取）____结算等环节组成，每个环节都直接影响着配件管理效果。
在料库工作中，我们根据配件管理工作流程，开发并使用配件管理软件，该软件主要针对修理厂配件管理工作设计，包括、维修保养、材料进、销、存及财务结算等功能，通过使用，可以让各项管理规定，以权限的方式，固化在计算机软件中去，强制人们执行，对管理人员和具体工作人员起到很好的监督作用。在工作中一些比较定量的问题，，比如：零件的最佳库存量是多少？最佳采购订货量是多少？最佳的销售定价是多高？每个零件的最佳的供应商是谁？……这些问题的最佳答案受很多因素控制，通过计算机管理，就可以化难为易，使决策过程科学、轻松、简单。
3 紧盯先进汽车制造和维修技术的发展趋势，研究制定配件管理工作的发展方向
（1）现代科学技术的发展一日千里，作为世界经济支柱产业的汽车业的制造和维修技术发展更是如此。目前，汽车的结构、型号和功能日趋多样化、个性化，采用新材料、新能源的汽车层出不穷，于此相对应的维修保养装饰技术和手段也日新月异，给汽车配件管理工作增加了更多的复杂性和不确定性。如果不了解先进汽车制造和维修技术的发展趋势，不能够未雨绸缪研究制定出配件管理工作的发展方向，必然会处处被动，甚至影响到企业的生存和发展。
（2）建立客户需求统计和评估体系，使配件管理工作满足客户个性化多样化需求
我国汽车已经逐步进入普及化阶段，汽车用户遍及各行各业和各类人群。不同的客户不但对于汽车本身的需求日益个性化多样化，对于汽车维修、保养和装饰的需求同样也日益个性化多样化。建立客户需求统计和评估体系，为不同客户群建立需求档案，进而制定提供满足客户需求的个性化多样化的维修、保养和装饰方案，才能够给客户提供及时贴心的优良服务，从而为汽车维修企业拓展市场和增值业务，实现企业效益的最大化。而配件管理工作必须相应满足客户的这种需求。