① 如何做一个好的管理者
如何做一个好的管理者？
1、要愿意并且能够授权给那些他所依赖的人。经理提供给下属或其他人认为有价值的东西，他就产生了相应的影响。比如授权，赋予其他人自主权，让他们自己决定如何完成一项工作任务，并在这个过程中获取必要的专长去完成它。这是培养创造力和责任感最有效的方式之一。授权促进了经理和下属之间的信任，也增加了一个经理运用其个人影响的能力。
2、建立和培植网路，与那些你依赖的人建立互相依存的关系。新经理人首先要问自己两个问题：我需要谁的合作?我需要谁的服从?找到这些人之后，再确定自己和他们之间存在哪些不同点(如目标、价值观、压力、工作型别)，确立用什么渠道与他们建立关系。
笔者在培训和咨询中经常碰到这样的问题，原来在基础岗位干得非常好员工被提到肢饥拆经理岗位后难以适应，根本就不知道应该怎样开展新的工作，企业总认为好的员工就是好的经理人，其实这里有一大部分人做领导的基础知识欠缺，管理一个团队应该关注什么不清楚，最后的结果造成经理人的流失及部门业绩的倒退。所以，我们总结了新任部门主管的九个成功关键步骤如下——
1、面对预期变化
2、仔细研究新的工作
3、利用就职引介，获取必要资讯
4、了解你的团队
5、发展公司内部与外部关系
6、辨识可能采取的绩效标准
7、促进你和下属的关系
8、发展胜利的团队
9、定期做评估
在实践中，专家总结了新任部门经理的八个原则——
一、增强自信
领导选你做部门经理，一定是发现了你的优点和过人之处。所以，首先你要好好分析自己的优势。在认清优势基础上，建立起做好部门经理的自信。其次，分析自身存在的缺点和不足，不断进行学习和改进，将弱势转化为优势，迈出做好部门经理的第一步。
二、分析调查
对自己进行了分析之后，接着对所在部门、人员、客户、工作、指标的具体情况进行分析。分析调查的重点在人，包括员工和客户。
三、诚心相待
只有诚心诚意地与部门员工相处，才能和员工共同创造出和谐的工作氛围。要真心关心你的员工，特别在员工出现困难时，一定要鼎力相助。对待员工，不仅要锦上添花，更要雪中送炭。
四、虚心学习
一定要摆正心态，虚心学习员工们的优点和长处，学到真本事，交到真朋友，增强自己的工作业务能力。
五、放手用人
本着用人不疑、疑人不用的原则，对属下员工大胆放权、大胆使用，不要怕员工犯错误。当然，要加强自己的调控能力，时刻注意局势的变化，避免影响全域性的问题出现。
六、管理从严
谭小芳老师建议新任经理人建立“靠制度管人，靠程式办事”的执行机制，先定制度，再坚决执行。但在制定制度时，一定要考虑结合部门实际，以部门的实际情况为基础。
七、勇担责任
放手使用、严格管理是对员工的不同爱护，当员工工作中出现失误、犯错误时，部门经理一定要勇于承担责任，这是对员工最大的爱护。推功揽过，体现了做领导的良好素质和优良品德，将在员工中树立起良好的威信。
八、奖罚分明
对员工的进步要及时公开表扬，并在月度奖励中应体现出来。对员工中出现的问题要及时批评，但要注意方式方法。对员工要一视同仁，批评教育从严，处理扣罚肢镇从宽。
总之，当经理意味着你自由自在的日子到头了，你不再只是做好本职工作就可以了，从此你将对别人承担责任，你将背负别人的过错。而那些人，可能很笨，可能根本不打算跟你合作，也不愿意听命于你。所以，参加胡一夫老师的新任经理训练营，为新任经理指点职场迷津，更为80后新生代经理保驾护航!
看看这个对你有没有帮助！
做一个好的管理者应具备的条件分三个方面：
1）人际
人际直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。人际又包括代表人、领导者和联络者。
① 代表人。作为所在单位的头，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。如管理者有时出现在社群的集会上，参加社会活动，或宴请重要客户等，在这样做的时候，管理者行使着代表人的角色。
② 领导者。由于管理者对所在单位的成败负重要责任，他们必须在工作小组内扮演领导历枣者角色。对这种角色而言，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现。
③ 联络者。管理者无论是在与组织内的个人和工作小组一起工作时，还是在与外部利益相关者建立良好关系时，都起着联络者的作用。管理者必须对重要的组织问题有敏锐的洞察力，从而能够在组织内外建立关系和网路。
2）资讯
在资讯中，管理者负责确保和其一起工作的人员具有足够的资讯，从而能够顺利完成工作。由管理责任的性质决定，管理者既是所在单位的资讯传递中心，也是组织内其他工作小组的资讯传递渠道。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的资讯，以便完成工作。管理者必须扮演的资讯角色，具体又包括监督者、传播者、发言人三种。
④ 监督者。管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的资讯。管理者通过接触下属来收集资讯，并且从个人关系网中获取对方主动提供的资讯。根据这种资讯，管理者可以识别组织的潜在机会和威胁。
⑤ 传播者。管理者把他们作为资讯监督者所获取的大量资讯分配出去。
⑥ 发言人。管理者必须把资讯传递给单位或组织以外的个人。
3）决策
在决策中，管理者处理资讯并得出结论。如果资讯不用于组织的决策，这种资讯就失去其应有的价值。决策角色具体又包括企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者四种。
⑦企业家。管理者密切关注组织内外环境的变化和事态的发展，以便发现机会，并对所发现的机会进行投资以利用这种机会。
⑧ 干扰对付者。是指管理者必须善于处理冲突或解决问题，如平息客户的怒气，同不合作的供应商进行谈判，或者对员工之间的争端进行调解等。
⑨ 资源分配者。管理者决定组织资源用于哪些专案。
⑩ 谈判者。管理者把大量时间花费在谈判上，管理者的谈判物件包括员工、供应商、客户和其他工作小组。
优秀管理者素质细化的96条
一、基本精神
1.凡事合理化为目标
2.敬业乐业的精神
3.有品质观念与数字观念 优秀管理者素质细化的96条
4.善于时间管理,有时间观念
5.追根究底,卓越精神,好还要更好
6.整体规划,成本效益,人性管理,ABC原则
7.认同公司经营理念,正确的抱负、理想和方向
8.从基础做起,不怕吃苦,不好高骛远
9.为人所不能为、不愿为，而做得好
10.要问我能获得多少之前,先问我能替公司做什么
11.待遇是工作绩效的副产品:一流人才创造一流利润,一流利润才有一流待遇
12.积极主动的态度
13.忠诚度与责任感
14.做人、做事有原则有重点
15.就业要有作为，职务不分贵贱
16.永远怀着一颗感恩的心
二、关于工作方面
17.认清目标，实施目标管理
18.做好自主管理、检查
19.工作标准化、管理制度化
20.职务工时分析，人员合理化
21.有创新与突破
22.有主见与果断力
23.尽量吸收工作新知识新方法
24.尽量使用作业电脑化
25.全心投入，尽心尽力工作
26.做好P-D-C-A管理回圈工作
27.彻底执行进度控制，保证在限期内完成工作
28.做好5S整理整顿管理
29.工具齐备，保养妥善
30.公正合理的工作分配
31.随时检查工作绩效
32.重视资料，善于统计分析
33.注重安全与保密
34.尽可能尊重部下的建议
35.研究如何改进工作
36.必须具备工作上所需的知识
37.周密计划
38.审慎检讨、采取改善行动
三、关于上司方面
39.尽力更正上司得当误解
40.上司所发命令或政策，如有不明了之处应请示明白
41.对公司及上司有信心
42.贯彻上司的命令
43.不烦扰上司
44.凡亲身解决的问题，应向上司报告
45.有备无患，随时掌握状况
46.不在背后批评公司与上司
47.对本单位工作负全责不作任何解释
48.必要请示上司的问题须尽速呈报商讨
49.定期报告工作经过及结果
四、关于同事方面
50.互相合作协助
51.不侵犯他单位之职务
52.成功有效的会议主持
53.良好的人际关系与沟通
54.互相交换知识见解
55.与他单位取得密切联络与协调
56.均衡适当的组织能力
57.对同事诚心与热心
58.了解同时的工作职务
59.必要时可以代理处理其职务
60.接受同事的批评建议
五、关于部属方面
61.激励部属工作的责任
62.培养团体协力精神与士气
63.不要吝于说鼓励、赞许慰劳人的话
64.维持纪律
65.接受部署个人问题的请教与商谈，并协助解决
66.公平对待部属
67.奖励部属、培养正确嗜好与娱乐
68.命令与指示应恳切、明了
69.让部属了解工作方针及目的
70.奖励并实施部属之提案改善
71培养各人的长处，运用他的短处
72.尽避免处罚、责骂
73.教育训练部署
74.培养职务代理人
75.有关部属的事尽量告诉部属
76明确指示各人的职务
77.选才、育才、用才、留才
78.关心部属、了解部属
79.人尽其才，适才适所，依个人能力分配工作
六、本身应如何自处
80.摒弃优越感与虚荣心
81.建立并维护良好形象
82.运用幽默感，能言善道
83.不断学习，充实自己
84.成功而不自满
85.监督者须负全部责任
86.不说下属的坏话
87.不可阴谋行事，投机取巧
88.经常保持情感的平静
89.清楚自卑感
90.勿做轻诺与轻浮
91.自我健康管理，精力旺盛
92.择善固执但不执着，平常心
93.处处做模范，以身作则
94.对于本身缺点与短处应有所自觉并克服它
95.保持部下的面子不与争论
96.冷静而细心、从容不迫
这个问题都是许多人在做管理时经常遇到的甚至经常问自己的两个问题。对于管理，我在读书的时候的认为就是去管人，怎么把一大堆人去管好，让他们听你们话，为自己办事情。自从我的第一份工作开始，我的认识开始逐渐改变。要学会了与人如何打交道，所谓的交际能力，特别是与自己不认识的人打交道，比如顾客，因为有好的顾客，当然也会有刁钻的顾客。因为每个人是不同，都是单独的个体。交际也是一门学问。在一家企业，我知道如果要做好管理，首先要有极强的与人打交道的能力，如何与你的团队每个人处好关系，如何把团队的每个人基本了解，无论是其性格还是个人的优缺点，如何去调理团队中，个体与个体的关系，小群体与小群体的关系，还有就是如何处理团队中的人与其自己上级的关系。大家觉得的确是很繁琐。不错，人们常说社会是个学校。
之后进入正式工作，对于管理又有了深层次的认识。这个工作要求个人要有极强的自主时间管理能力和自我抗压能力。所要强调的是一个自我管理。因为只有自己管好自己，才能去管好别人。就如一个家庭，父母的素质直接影响到小孩的素质。父母乱穿马路，受其影响，小孩也肯定也会闯。那么在保险这个要求高素质营销人才的行业来说，抗压能力也是极其重要的。无论哪个行业，销售都会面临业绩的压力。我们的客户在哪里，如何让产品去匹配合适的客户，啥时间段去拜访客户，遭到客户的拒绝我们又怎么去处理。这些问题在做管理者前都要去面对和解决的。我本是计算机出身，但却选择了营销，可能是我有极大的改变自己性格和自己事业路的决心。所以，在管理别人之前要先管理好自己。在整个团队中，一个团队它的灵魂很关键，这要靠我们做管理者去发现和寻找了。人，有时把梦想想的太好，有时会有惰性存在，有时在管理团队的时候会有这样那样的问题出现，但我始终保持学习的心态，不仅是学习名人，还有身边的所有人。人只有每天去学习东西，才会提高自己。知识每天都变化着，我得跟上这个脚步。
管理，到底难不难？反复问自己，其实不难，难是难在自己如何去看待这个问题吧。因为每个人的思想，对问题的看待是不同的，这也是我今天所想说的。管理者没有好坏，只有适合这支团队的主管，就跟恋爱一样，你身边的人没有漂亮与不漂亮之分，只有合适不合适。用合适经营理念的管理方式来管理合适自己的团队。
我认为应当注意以下几点； 一、 作为一名好的管理人员，尤其是一名基层领导，首先要把责任放在第一位，淡化权利。 二、 要把你掌握的权利尽量能“分散管”的分散管，能“公开化 ”的公开管。要严格自律，千万不要大权独揽，以权谋私。 三、 建立完善的制度和监督体系，能有效得对你和其他管理者进行制约和控制，做到与员工一视同仁。 四、 在工作中应当尽量自找压力，防止自满情绪，如：使自己做的工作尽量力求完美。定期或不定期要求员工给领导提意见，多与员工用不同的方式进行沟通。让员工做到的你也一定能做到，不搞特殊化。敢以打破习惯性做法等等。 五、 要人性化管理，把员工看成像自己一样的人。
管理者应具备的六大能力 ：
1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
管理者需要具备的管理技能主要有：
1、技术技能
技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程式或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。
2、人事技能
人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。
3、思想技能
思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全域性，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。
4、设计技能
设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。
② 如何做好一个管理者如何管理好一个团队
首先，管理好一个团队需要管理者具备一定的专业素养，这方面推荐大家好好看看《团队管理必读12篇》这本书。在你具备一定的团队管理基础知识和对企业管理有个大致的框架性概念后，再来阅读本文的内容。
下面进入正题，关于如何管理好团队谈谈我自己的一些看法，从9个方面进行。
一个优秀的企业管理者，应该怎样管理员工?道理也很简单，那就是要给员工创造一个充分利用自己的个性将工作干得最好的条件。不一定什么都要团队化，太死板了。虽然企业也都提倡创新，但如果管理者过分强调团队精神，则员工的创新精神必然受到压抑。压抑个性就是压抑创新，没有个性哪来的创新?说得极端一点，企业管理者要谨防团队建设法西斯化。团队是需要的，企业管理者在团队建设的同时要遵循一个原则，不能压抑员工的个性。在团队内部，企业管理者要给员工充分的自由，少说几句少数服从多数，要知道，聪明的人在世界上还就占少数。
企业管理者应该解放思想，要有多元化的思维。不同的企业，团队的性质也不一样。要量体裁衣建设符合企业内在要求的团队，要灵活变化，别搞一刀切。如果该企业是劳动密集型企业，那你可以建设一支高度纪律性组织性的团队。如果该企业是知识密集型企业，那就要以自由主义来管理员工了，建立一支人尽其才的团队是最重要的，严格说算不上是团队，也没必要强调团队，更注重的应该是员工的个人创造力，千万别让团队束缚住员工的头脑，当然应该有的纪律和合作也是不可少的。如果企业既有创造型员工也有操作型员工，那可将团队建设重点放到操作型员工身上。需要注意的一点是，越聪明的人越倾向个人主义，这个情况，企业管理者要注意有的放矢。
③ 如何才能成为公司的管理者
1、内心一定要足够强大。
当领导就必须能够承受旁人无法承受的压力和委屈，内心一定要做到足够强大，要有肚量去忍受那些自己无法改变的事情，有毅力去改变自己可以改变的事情，有能力去发现身边若隐若现的机会，有智慧去辨别和抓住稍纵即逝的机会，有勇气去承认和面对自己做错的事情，有胆量接受下属尖锐的批评意见，并且，能够变成自我完善的动力，不断修正自己的综合素质。
2、要有组织与协调能力。
要想成为一名受部下尊重和爱戴的领导，就必须学会正确的领导方法，就像毛主席他老人家说的那样要学会十个手指弹钢琴，十个手指有长有短，要有分工，要有合作，要有协调，因此，当领导就应该学会怎样组织和如何协调，这是凝聚自己团队并为实现工作目标而必须具备的基本要素，也是当领导必具和能力。
3、要有掌控全局的能力。
每个人都想当管理者，但不是每个人都具有管理者所必备的管理能力，所以才会出现由于能力的差异而导致仕途走的远近。能不能当领导或是领导能够当到多大，通常都会从其是不是能够掌控全局的能力表现出来，也就是说，如果你连管理部门的整体局面都无法掌控，自然你也就不具备旁判当好领导的基本素质了。
4、要有民主决策的能力。
绝对权力会导致绝对的腐败，而“一言堂”或决策总想享受自己的绝对权力，总想着自己拍板说了算的人，则是组织制度和组织键启滑纪律所不允许的，更是滋生腐败的绝对温床，因此，有民主决策能力远比有民主决策意识的人更加重要，只有真正能够做到民主决策而不是挂在口头上的人，才具备当领导的基本条件。
5、要有强有力的执行力。
有了好的科学的决策，关键还在于如何具体抓好落实，而团队的战斗力是否足够强大，核心作用还是取决于领导。好的领导会把公司奋斗目标内化为自己的目标，分解为团队每一个人看得见摸得着的目标，激励每一个团队成员为了这个目标而不断努力奋斗，把执行力融入到每一个团队成员的自觉性工作之中。
6、要有开放的思想心态。
当领导就应该不断吸收世界各稿腊种先进的文化，把同行或其他的一切先进经验或失败教训都可以拿过来有区别的用于借鉴，不能有夜郎自大或是固步自封的观念，三人行必有我师，好的领导首先是在懂得善于倾听，也就是在决策或下命令之前，应该先充分听取其他人的意见和建议，要有开放和包容的心态接纳持不同意见者。
7、要有不断创新的理念。
创新是企业的灵魂，墨守成规是企业发展的大忌，所以，创新意识更是一个成功领导者所必须具备的基本条件。如果公司的规章制度已经不符合实际，那么，一昧的循规蹈矩只能是有害无益，称职的领导首先自己带来遵守规章制度，但是，对不符合实际的规定要积极进行修订改进，同时，在新规定出台之前，帮助员工在合理的范围内遵守它。
8、要有以人为本的理念。
做事先做人，再辉煌的事业也是人做出来的，因此，重视人的因素是一位优秀领导者必须具备的基本条件，好的领导会懂得尊重团队里的每一位成员，会很重视他们的工作和生活上的诉求，为他们成就自己的事业创造良好的外部环境。而那些把员工仅仅当成是赚钱工具的老板，实践证明往往是最缺乏战略远见的
9、要有公关推销的能力。
当领导必须要懂得并且能够巧妙地利用各种各样的宣传媒介和宣传工具来推销自己的专业，也应该懂得如何利用媒体来化解突发性的公共危机，推销自己的专业是要让更多的人知道他们所不知道的知识，以免产生不必要的误会。化解公共危机也是想让不了解不知道专业知识的人能够了解事业的起因和处理结果。因此，现代社会中，优秀的领导者必须懂得更多的公关知道与推销技巧。
10、要有身段柔软的能力。
领导技巧其实就是有原则的不断妥协，无论是来自上层领导的批评还是来自社会各界的压力，甚至是来自生死攸关的考验，遇到问题切不可采用针尖对麦芒的方法硬碰硬，最最上乘的处理方式就是能够以柔克刚，或是用胡萝卜加大棒的策略避免问题的激化，因此，当领导的如果能够有处理问题的技巧，能够有比较柔软的身段游离于问题的解决。
④ 如何做好一名优秀的管理者
如何做好一名优秀的管理者
如何做好一名优秀的管理者，在现在的商业世界中，很多不作为的管理者会让公司日益衰败，优秀的管理者可以合理分配工作任务，带领团队步步高升。如何做好一名优秀的管理者？
如何做好一名优秀的管理者1
1、坚持原则
作为一名管理者，首先必须坚持自己的原则：公平公正、以身作则。这是对一个管理者的基本要求，只有以身作则上行下效，并且对下属一视同仁，才能在管理中使人信服。
2、树立威信
作为一名管理者，要树立自己的威信，要有魄力和气场，才能领导好下属员工。优柔寡断犹豫不决不能胜任管理者的职责，作为优秀管理者，要勇于决断、临危不惧，有战胜一切艰难险阻的魄力。
3、懂得授权
不懂授权的领导不是一位好领导，要放手让下属有一定的权限，才能让他们对工作更有积极性，也解放了自己。
4、建设团队
一个好的管理者，肯定拥有一支属于自己的精良团队。每个团队成员都有自己的职责而又相互扶持，让工作完成得更完美。
5、狠抓落实
无论多么完美的计划，如果没有落到实处，那么一切皆空谈。因此，优秀的管理者不但有决策、计划能力，还要狠抓落实，强而有力地执行。
6、及时沟通
要让自己的团队更加高效，及时沟通是必不可少的。只有上下级之间关系和谐，实现有效沟通，才能在管理中掌握更多的信息。
7、提高效率
优秀管理者旨在不断提高工作效率，不断提高投入产出比。他们拒绝做无用功，做事情拒绝拖泥带水，每件事情要求严格按照时间节点进行。
8、不断精进
一个优秀的管理者绝对不会止步于当前的成就，他们对于成功的定义在于自己不断精进，不断提升，发挥自己最大的影响力。因此，无论在工作中或者生活中，他们不忘保持学习。只有紧跟时代潮流，掌握更专业的技能，才能在工作中获得下属的信服！
如何做好一名优秀的管理者2
一、自我管理：集中精力做好需要做的事
管理者需要解决很多比较实际、专业的事务，需要过硬的业务能力和素质，从而在组织中“让人心服口服”。管理者应具备相适应的专业、技能、理论知识， 熟悉自己专业范围的工作内容、程序、方法、技巧、熟练运用本专业工具的才能。
有强烈的事业心和责任心。事业心是管理者努力成就一番事业的奋斗精神和热爱工作、希望取得良好成绩的积极心理状态，虽然说仅有事业心并不能够保证一定可以取得事业的成功，但没有事业心的人则绝对不可能有什么大的成就。责任心是对自己行为后果负责的一种踏踏实实的一种敬业精神，它是一个人应该具备的基本素养，是健全人格的基础。
二、向上管理：管理你的老板
与老板相处是艺术，彼得·德鲁克提供了十个秘诀，帮助你做好向上管理：
1、 自信，不自傲。
2、 尊重，不卑下。
3、 服从，不盲从。
4、 决断，不越权。
5、 亲近，不亲密。
6、 多听，但不等于闭嘴。
7、 不居功。
8、 勇于表现自己，但不可锋芒毕露。
9、 坚定不移地支持长官。
10、 无私、顾全大局。
三、向下管理：管理你的部属
有人认为“顾客就是上帝”，但德鲁克却认为，对管理者来说，下属才是真正的上帝。
搭建舞台，让员工发挥所长、乐在工作，是管理者的职责所在。在此之前，明确定义团队的工作目标，将有效避免部属无所适从、揣摩上意所造成的无效率。赏罚分明则有助于员工正视自身的责任与使命，同时也将从工作中获得成就感，为自己的工作感到自豪。
四、横向管理：管理你的同事
部门间的合纵连横，往往是管理中很容易被忽略的一环。但是管理学中有名的“木桶原理”告诉我们，如果把各个关系当作是圈住木桶的木板，决定木桶盛水量多少的，不是最长的木板，而是最短的那一块。补强被你忽略的同侪管理，避免成为木桶的大漏洞。
五、对外管理：管理外部关系
世界很小，待人要更好，时时结好缘，总会有意想不到的助益。
总结这五大关系，其实只要掌握七大原则，就可以让你从上到下、从内到外，面面俱到地打好关系，工作起来将更为轻松愉快。
1、 提供建设性的解决之道：问题大家都会定义，但是想办法解决吧，这才是老板、下属、同事、客户，人人都需要的方向。
2、 不要加入抱怨游戏：“这不是我的错，这是因为谁谁谁怎样怎样……，”当你开始加入抱怨的阵营，你也开始树立起敌人了。
3、 沟通，不分口语、肢体，都是关键：人人头顶都装着雷达器，你的一举一动全在观测范围中。想要优游于各个关系，想要良好沟通、准确传达你的意思，言语与行动都是关键，不可轻忽。
4、 不要忽视直接关系人：共事遇到了问题，私底下先找直接关系人讨论。忽略相关人，直接在会议桌或老板面前捅他一刀，并不是太聪明的做法，因为你将错失盟友的信任，没有同盟，是无法攻下重要山头的。
5、 信守诺言：环环相扣的工作任务，牵一发而动全身。信守承诺，使命必达，切忌破坏彼此的信任，成为拖累团队的老鼠屎。
6、 分享：无论是荣耀、利益、功劳还是创意，无论是有形还是无形，只要是好东西，不要忘了分享。这是打好关系、强化信任的强心剂。
7、 给予他人协助，找到自我价值：不论是给予鼓励、赞美，或者是给予表现的机会与舞台，协助对方找到自我的价值与重要性，彼此的相处建立在愉悦踏实的根基上，关系将更加紧密、融洽。
如何做好一名优秀的管理者3
在人员招聘中，要重潜力而非经验
很多管理者在招聘中犯的一个严重错误就是太重视候选人的过往经验，包括看似完美的简历以及在类似岗位上的丰富工作经验，他们认为拥有类似工作经验的候选人来公司后可以快速为公司做出贡献，因此他们甚至不给那些经验不那么丰富但可能更适合的候选人一个面试的机会。
为员工工作外的个人发展提供支持
不管在工作内还是工作外，都要尽可能多地了解你的团队成员，为他们工作目标和个人目标的实现提供必要的支持。这有助于形成坦诚沟通的文化，员工也会很愿意和你分享并寻求你的指导帮助。
我发现并不是每个员工都会将自己的全部精力都投入到工作上。他们的很大的一部分时间精力也都花在这些个人目标的实现上。这时，你可以通过给他们提建议的方式支持他们个人的发展和目标的实现，在他们需要时尽自己所能给他们引荐相应的人脉，在工作安排上给他们一定的灵活度。
建立信任，避免微观管理
过于微观的管理容易滋生恐惧和办公室政治，不利于激发员工的创造力和斗志。
作为管理者，你需要一个健康的工作反馈流程，在评估审核团队成员工作时，你只需要在宏观方向上提供建设性反馈即可，不要想着任何细节都亲自干涉和把控。我自己在Box时就尽可能授权，让大家在各自负责的工作方面有决定权，我不会在工作细节上指指点点，鼓励大家敢于试错并从错误中吸取教训，这样大家工作时会更有斗志。
充分认可和肯定那些无名英雄的贡献和价值
如果有哪个员工为公司做了一轮很棒的PR宣传，或是搞定了一个大单，亦或是办了一场成功的线下活动，大家通常都知道功臣是谁，也会充分任何肯定他们为公司做出的贡献和创造的价值。但是要想大家都能认可在背后默默奉献的无名英雄的价值就要难得多。
此外，要想员工感受到自己的工作被认可，要指出具体是在什么工作上被认可肯定了，而不是一句简单的敷衍性表扬“做得不错”，这样他们才会由衷地感到高兴，也会更有成就感。毕竟，我们希望每个员工都能爱自己的工作，我们也希望每一位管理者都能做到让自己的员工爱上自己的工作。
和员工打成一片记住一句话，管理者的`地位是被管理者赋予的。
如果不能融入你所在的团队，不能适应你所处的环境，不熟悉你所在的行业，不了解企业生产的产品或提供的服务，你就和同事没有共同语言，你就不能发挥影响力。假如你是一名管理者，只可以说企业给你提供了成为优秀管理者的便利，但还不能保证你成为一名管理者。企业只是赋予你权力，但权力不可能给你带来领导力。而且越是滥用权力的人越是离管理者越远。和员工打成一片，是成为出色管理者不可或缺的前提。
以帮助他人成长为己任管理是用人所长而不是揭人所短。
那些整天盯着同事、下属缺点的人，也许会在特定的企业成为一名称职的管理者，但绝不可能成为一名优秀的管理者。管理者的责任更多体现在发现人才、培养人才。以帮助他人成长为己任可以说是管理者的特质，也是管理者的使命。领导能力的体现就是培养了众多优秀的下属，打造了强大的团队。如果一个团队只有管理者无所不能，那离开了管理者，团队就会寸步难行，这样的管理者一定是失败的
善于发现问题并解决问题
优秀的管理者一定是善于发现问题的人，但绝不应该是制造麻烦的人。发现问题后，不是去找员工麻烦，推卸自己的责任，而是首先想到怎样避免问题重复产生，寻找彻底的解决办法。而且，他还是一个善于集思广益的人，他会把员工召集在一起，引导大家开动脑筋，出主意想办法，因为他懂得，只有大家认识到了问题的危害性，才会引起警惕；只有大家认可了的方法，执行起来才会尽心尽力。他会把好的想法植入员工的大脑。当然取得成绩之后，他会把功劳归于员工
创新管理方法，提高工作效率分类提高效率，归纳提高能力
一个好的管理者，不是你会干几件具体的事，而是同类事情，你会分类；同样的问题，你会总结；不让同样的错误重复发生；能把员工好的做法总结出来并且推而广之，你个人成长了，你的团队也会进步。一个好的管理者主要任务就是在管理上创新。制度创新、流程创新、标准创新，通过创新提高工作效率，方能事半功倍。通过方式方法的创新，让众多的员工在同样的时间创造更多的业绩，不是比你一个人埋头苦干更有效率。
做时间的主人一个好的管理者有无能力往往体现在做计划上。
一个组织有无效率首先取决于你的计划。计划不合理，全员受累；计划不周密，瓶颈产生；计划有错误，劳而无功。许多平庸的管理者，完全认识不到计划的重要性，往往走极端，一是不订计划，过了今天再说明天的事，没有前瞻性的安排，往往造成工作被动、效率低下。另一个极端就是计划超过能力，从来达不到实现目标计划的目的，让大家对计划失去信任，计划也成了摆设。时间就是金钱、时间就是生命，这类口号大家耳熟能详。真正重视时间的高手就是会做计划。会做计划的人才能成为时间的主人。成为时间的主人，才会成为团队的主人。成为团队的主人就有资格成为出色的管理者
⑤ 如何做一个合格的管理者
做一个合格的管理者必须具备以下几点特质：
1、共同建设高度认同的企业文化，高度认同的企业文化是科学有效管理的基石。
2、广开言路，一个真正具有生产效率的部门是每个人都积极思考更好、更有效率的工作方法，以更少的举返时间和更低的成本，生产坦答李出更高质量的产品。
3、给属下一个上升的空间，不要拖住属下的发展，反而要鼓励他们达到自己的目标。
4、组建一个成功的团队，个人的力量永远是有限的，而建设一个坚不可摧、百折不挠、人才辈出的团队却是至关重要的让迟。
5、批判和自我批判同时不断学习新的管理知识和方法，并恰当地结合实际工作付诸实践；学习所属领域的专业知识，提高技术技能。
6、善于授权，管理者并不是任何事情都必须亲力亲为，只要所带领的团队业绩突出，所培养的干部个个出类拔萃，起到的是一种催化剂和粘合剂的作用，也起到一种给组织造血的功能，这样的人才是优秀的管理者。
⑥ 《得到：给中层的管理课30讲》读书笔记03.30
《得到：给中层的管理课30讲》读书笔记 2022.3.30
《得到：给中层的管理课30讲》分享~我的读书笔记
杰克逊在深圳 创作者
2022-02-05 19:30
开篇：关于中层
中层定位：承上启下，向上看，是公司战略落地者；向下看，是管理者；与业务骨干的区别：从人的角度看，不适靠自己而是靠团队；从事的角度看，不是完成具体任务，而是高自由度的任务；老板不会告诉你做什么，需要自己定义问题，拆解任务，驱动结果
建议：
转换工作界面：把精力从自己身上放到了培养下属身上；从靠关系管理放到了靠制度和流程管理；从被判吵判动等任务到主动拆解公司战略、驱动结果实现
工作节奏碰烂：管理者的工作就两块，打粮草（完成眼前任务）和增肥力（提升团队能力，做好长期出绩效的项目和计划）
第一阶段：抢滩期：如何活下来
核心任务：稳住团队，别出岔子
第二讲：团队交接
重点是排查风险：业务、风险、关系
第三讲：稳住士气
士气溃点与解决方案
1. 是否能和领导相处：对你的不确定，可以通过卖自己，也就是合适的自我介绍，从个人和工作两个维度，把自己当一个品牌，向你的下属好好地“推销”一次你自己；个人要有趣，专业要有用；
1.1 个人方面，可以从家乡、教育背景、家庭情况、兴趣爱好等等，挑出一些最能代表个人特质的经历。千万别摆出一副高高在上的样子。尽量用轻松的语气，塑造你的人设，跟团队做好一次破冰。比如，我现在咨询公司的合伙人，在给新团队介绍自己的时候，就喜欢突出自己的骑行经历。他曾经一个人从杭州骑行到哈尔滨，一路上遇到过爆胎、钱包被偷、荒野迷路等等挑战。这些有趣的经历，说出来不仅给人一种亲和力，而且还向团队展示了他不畏艰难的人设。
1.2 专业方面，把自己在职业上最成功的亮点，展示给你的团队。这个部分，千万不要谦虚。这是在给团队一个暗示：公司选我来做你们的领导是有他的道理的。展示强者姿态，给他们一个追随你的理由，这一点对提振团队士气非常重要
2. 之前业绩是否算数：对你怎么看他不确定，缺乏信任度、担心之前失误是否会被追责，优秀员工会担心之前业绩被遗忘，工具是卸包袱
2.1 记心愿：一对一谈话记住他们的需求，建立信任
2.2 晒业绩：内部经验分享、带高层汇报、给新人培训，认可明星员工表现，给曝光机会
2.3 做切割：做一次业绩回顾会议，复盘前一段工作，明确哪些不是员工问题，哪些需要提高
3. 后续个人发展前途：对你的方法是否有效不确定，担心你是否懂行，之前问题是否可以解决，跟着你是否有前途，方式是找体感，自己在动手做，在前线被看见
第四讲 怎么快速找到业务突破口
4.1 业绩盘点矩阵：增量/存量，业务/组织，组成4宫格
4.2 业绩优先级矩阵：排序，按照业绩价值大/业绩价值小，大任务/小任务
4.2.1 业绩价值高的小任务：低垂的果子，赶紧做
4.2.2 业绩价值高的大任务：开辟新区域，新渠道等，耗时耗人，找试点（开拓福建，先搞厦门），慢慢做
4.2.3 业绩价值低的小任务：比如开发新的管理系统，别人不愿搞，平时提醒就好
4.2.4 业绩价值低的大任务：探索新的管理模式或者经营模式，建议等获得管理层充分信任后再去做；对于可持续性业绩要做，比如人才培养，客户关系维护等
第五讲：如何把上级拉到你的战线
5.1 拉齐：与上级确认任务优先级、时间、指标，初期按照周为颗粒度来细分进展
5.2 互动：明确老板要什么，能给什么，需要如何配合老板，能给什么支持
第六讲 如何征服不服管的下属
6.1 分析：下属不服管，关键是对你还不够信任，重点就是要树立威信
6.2 威信：包括职位威信、专业威信、管理威信，职位威信见效快但不持久，专业威信持久但见效慢，管理威信最好（通过管理动作建立威信）
6.3 如何建立管理威信：立规矩，不要上来搞一堆，否则难以执行而且撤回让人觉得朝令夕改，建议方式是
6.3.1 设定保险丝：立一个容易落地、犯规了容易发现小规矩，以点带面，调整状态，建立上级威信（反思：比如穿正装、每周设定固定时间来考察下属任务完成情况）
6.3.2 对齐标准：要说清楚为什么定、标准是什么、有什么惩罚 （反思：可以从日报入手，可以让上级知道自己工作进展，双方对齐优先级认知）
6.3.3 公开承诺：让大家轮流发表意见，甚至签军令状，挂在显眼位置（承诺与一致）
6.3.4 定期调整：帮助识别刺头员工，对于屡教不改故意违抗的，建议请退
第掘改七讲 如何从业务出发调整编制和架构
7.1 如何调整公司架构：把正确的人放在正确的事情上，经典问题是按地域分还是按应用分，TI是都有，消费工业汽车大客户，微源也是按应用分；关键是以客户为中心，客户在哪里就哪里来负责
7.2 如何管理编制：
7.2.1 编制的数量
1）工作量法：对重复性强的工作，按总工作量除以工作时长，来算人头
2）比例对标：一些管理或者实践，比如一个测试对3个研发，1个HR服务100个员工
3）人效法：用总产出除以人数，得到一个比值；微源采用这种方式，一个销售抗多少业绩
7.2.2 编制的质量：争取更高职位，包括核心管理团队、业务骨干、多功能团队（FAE/CSR就是这个意思）
第八讲：如何避免在面试中看走眼
8.1 失败面试方式：前5-10分钟自我介绍，15-20分钟针对简历上感兴趣点提问；问题在于只问经验，不问细节和证据，不深挖能力，所以面试者可以把领导和团队等其他人的努力美化到自己身上
8.2 行为面试法：
8.2.1 优点：讲证据，通过大量细节的提问来确认面试者能力
8.2.2 方式：开场、提问、追问、收尾，关键是提问和追问
1）提问：请举一个在某个任务上的成功案例，但这还不够，因为有些人有经验没能力，换个平台可能没法做成功（因为环境改变了）；有的人会做不会说，可能会漏掉人才
2）追问：STAR，S确定基本信息帮助判断真实性，T确定难度系数（任务情况和行业平均情况）；A可以问怎么想，怎么做，怎么与人合作，并且可以追问领导想法，避免领导意见美化为自己；R可以问结果/复盘好的不好的地方；
第二阶段：发力期
核心任务：业绩，带领团队打一场大胜仗，向公司证明领导力
第九讲 战略方向落地
9.1 避免：拍脑袋放数字
9.2 方法：头脑风暴做加法，计算绩效积木，可行性做减法，对齐下属任务（任务，指标，时间，所需支持）
第十讲：如何科学地从公司获得支持
10.1 原则：要主动出击，引导公司的资源分配，为业绩做准备
10.2 最佳时机：战略计划完成时（发现绩效积木无法支撑）、任务布置的当场（如果当场提出的老板认为不合理，可以说先执行，过段时间再复盘）、阶段性复盘
10.3 向谁要和利益点：资源所有者包括ACE三者，approve拍板人，consult给以建议，execution执行人
C：要先和给意见人沟通好，比如销售经常要和销售总监和财务总监沟通商务模式问题
E：他们关注执行起来是否麻烦，所以也要咨询他们的意见
A：拍板人一般不清楚细节，需要讲清楚做这件事的投入产出比，相当于创业者给投资人要投资，要说清楚带来什么，最好是给三套方案，包括激进版，正常版，保守版，让老板选择
建议：先征求CE意见，找到各方的利益诉求，拉老板一起帮忙完善方案
第十一讲 如何用一二三法则给下属定目标
一：一个原则，好地种好粮，要考虑客观环境和团队能力的不同，来有侧重的分配目标和资源；让优秀的团队和个人，承担更多的责任
二：两个标准，跑赢大盘和跑赢自己过往，两个取最大值
三：把指标分出去的3个工作
10.1 分目标，是一个把抓手找出来的过程，抓手就是为了达成目标要做的管理动作，将目标拆解为具体行动，通过抓手来督促下属
10.2 分目标是一个持续迭代的过程：过程中微调，比如A完成多，B完成少，可以把B的指标部分给A，年终奖和优秀员工比例也部分给到A
10.3 分目标最重要的事把责任感分下去：分目标时要把背景讲清楚，不能只讲怎么做，不讲为什么。责任感来自于参与感和知情权，如何唤起责任感呢？可以考虑从为什么对公司重要，为什么对团队重要，为什么对下属重要3个维度来说
第十二讲 如何用资源分配规则化解团队冲突
关键：利用规则（量化的标准）而非关系来分配，甚至可以引入第三方仲裁机构（财务，HR等）
第十三讲 如何招募比自己厉害的牛人加入
13.1 如何扩大面试基数：内推，行业大咖做媒，行业论坛招聘
13.2 如何说服牛人加入：
13.2.1 面试前：参观公司专利墙、产品体验，然后面试，而非直接进办公室面试，来了也不知道公司做啥
13.2.2 面试中：按照第八讲问题来问，对牛人，可以减弱对能力的考察，而是重点说战略（牛人是被需要的）和价值观（工作方式是牛人认可的）
13.3.3 面试后：布置一个小任务，比如给些信息做一个报告，或者以顾问身份来帮忙发现问题，好处是进一步考察能力+花时间投入不容易放弃+坦诚说明公司当前问题，帮他更好适应未来工作
第十四讲 如何帮新员工尽快融入团队
六个关键时刻
14.1 发offer：Buddy制度，配置一个年龄相仿、经验差不多、正能量的同事，及时解答问题/发现离职苗头及时挽留
14.2 入职第一天：仪式感，制作自我介绍PPT介绍自己，向团队介绍他为什么招他来，看中什么优点；介绍团队给他认识；送一本职场书籍作为礼物，写上寄语，还可以让团队所有人签名
14.3 入职一周：汇报时帮他明确优先级，问遇到啥问题，规划后续任务
14.4 入职一个月：安排一次团建，帮他融入团队
14.5 第一次遭遇挫折：
14.5.1 分析：一般新员工犯错误来自于缺乏经验或者对新公司规矩不清楚，不知道问题严重性，也不知道如何改进，容易畏手畏脚
14.5.2 处理：
1）稳住情绪：复盘，让他从做的好的地方说起，帮他恢复自信
2）梳理问题：用“遇到这种问题，我会如何做”而避免“下次应该注意什么”，让他把重点放在提升空间而非负责任
14.6 第一次取得成功：要帮他做宣传，把团队拉在一起，让他分享成功经验，甚至可以吃蛋糕，开香槟；必要时抄送你的升级，让高层知道
第十五讲 如何唤醒不在状态的老员工
15.1 识别不在状态：工作意愿度降低
15.2 如何唤醒：
15.2.1 达成共识：先肯定后指出问题，下属有辩解没关系，就是要让他意识到他自己变现不佳
15.2.2 定位问题并解决问题
1）发展：帮助争取外部团队晋升或者团队内晋级（比其他人高半级）；能力遇到瓶颈（帮助提高能力）
2）收入：帮忙分析如何拿更多钱，考虑设置留任奖
3）情感：被看见、放长假解决职业倦怠、老事新做（新方法提高效率降本）、新事老做（拓新）
15.2.3 建立激励制度：鼓励表现
第十六讲 如何打好一场胜仗
PS：真正受重用的中层，并非躲在部门里，而是站出来，帮公司解决大问题；通过打了胜仗，才能服众
16.1 战绩=资源*合作效率-阻力
16.2 发力点：
16.2.1 预热期：项目立项会（目标、其他部门KPI需求、其他部门资源投入）、全员宣讲会（讲述目标和重要性）、培训会（给各个项目团队拆解目标）
16.2.2 备战期：作战室（沟通效率高）、军令状（承诺与一致）、目标看板（明确进程）
16.3.3 冲锋期：开门红（容易任务放前边）、小高潮（整数或者排名时庆祝）、尖刀连（带头搞定困难目标）
第三阶段 规范期
第十七讲 培训调研：怎么找到员工不出业绩的原因
17.1 找到对的人来做调研：直属上级、培训对象、课题专家、HR、其他利益相关方
17.2 问对问题：上级问业绩目标和差距，培训对象问问题点（可以采用代入式方法，如果有同事做的不好或者好，是因为什么）
第十八讲：培训效果总不理想，怎么办
18.1 找到正确的培训方式：根据行业普遍/公司特有，专业技能/软技能，来选择合适培训方式
18.2 找到培训效果的正确衡量方式：培训结果行为化、学习内容罐头化（简单易记，情景模拟实操）、产出表单流程化（上级彩排、跨部门、复盘时都用）
评论区：华为全真教，领导亲自上+实际案例分析+3个月后回来复盘是否有用
第十九讲 个体优秀，团队不强，怎么办
PS：如何萃取优秀个人能力，变成组织能力，提高整个团队水平
方案：用流程来提升团队能力，可以通过4步完成优秀员工的经验萃取，包括萃取最佳实践（找到优秀个人的输入和输出）、统一交付标准（定性和定量）、用工具落地流程（APP等打卡记录）
第二十讲 现有流程效率不高，怎么办
20.1 感触：就是把阻碍因素分析清楚，然后优化的过程
20.2 方法论
20.2.1 描述清楚问题：Smart
20.2.2 结构化拆解问题：公式法、要素法、步骤法
20.2.3 最小可行性单元，逐步迭代
第二十一讲 考核下属：为什么总感觉KPI设定不合理
21.1 资深员工重结果、初级员工看过程、兼顾多快好省、调节权重来达成
21.2 KPI：自上而下，OKR：自下而上，鼓励员工自我突破
第二十二讲 为什么干部选拔不能只看业绩
22.1 原因：很多只看业绩，而不看管理等软技能，彼得原理，每个岗位都趋于被一个无法承担其责任的员工所占据
22.2 方法：
22.2.1 考核（硬）：了解员工对当下任务完成情况
22.2.2 考察（软）：关注员工长期潜力，但是考察经常是凭感觉，原因是缺乏标准、标准抽象或者缺乏载体；解决方案是
1）将胜任力模型作为标准：定义胜任岗位需要的软技能，比如市场专员信息搜集，经理具有分析能力，总监具有决策能力
2）把胜任力具体到行为层面，比如学习能力可以分解为爱学、会学、会应用
3）考察需要载体和工具：需要员工证明自己，通过年度汇报（可以邀请上级、HR一起，用STAR来追问和打分）
第二十三讲 如何避免团队价值观沦为口号
23.1 价值观重要性
23.1.1 制度以外的行动指南，在微观层面指导员工行为（参考水果发霉如何处理的例子）
23.1.2 解决冲突 （价值观就是优先级排序，达成共识）
23.2 为何价值观形同取舍：1）员工不清楚具体定义，按自己理解来 2）很难转化为行动
23.3 如何拉齐价值观：
23.3.1 知
1）翻译：将价值观翻译为可评估和测量的行为，在什么情况下，采取了什么行为，导致什么样后果；比如使命必达，推三阻四没完成就是不合格，拍好优先级保证重要的实现就是合格，保障所有实现就是优秀
2）排序：可以通过具体场景讨论价值观的，参考文中业绩还是团队和谐重要
3）讲故事：参考喝洗洁精案例来说明积极求胜
23.3.2 行：选人、用人、育人、留人，以选人为例，通过考察候选人达成目标的背后是依据什么来选择，优先考虑客户还是业绩？
第二十四讲 打造文化，如何在制度以外提升团队战斗力
团队战斗力=彼此信任度*目标一致性*斗志
24.1 朋友的团建：如果彼此不熟悉，过分客气或者一有争议就吵，不愿一起吃饭，互相不了解爱好等；考虑体育运动、人生地图
24.2 队友的团建：如果布置任务推三阻四，不愿额外付出，原因是没有认识到自己工作的意义，只是重复手头的工作，所以作为领导要把工作的意义提炼出来，拉齐团队对使命和愿景的认知，参考文中安全公司例子（客户数据中心落成图片、感谢视频等；公司当前第3，争第1）
24.2.1 使命是利他的，需要找到团队服务对象，找到为他们创造了什么价值
24.2.2 愿景是利己的，团队解决问题后会变成怎样的一支团队
24.3 战友的团建：如果离职、转岗、对工作疲劳，表明团队感觉到日复一日，就需要靠胜利来让团队有新鲜感和成就感；作为领导要学会定义胜利，营造打胜仗的状态；不是只有拿第一才是胜利，要学会定义胜利，比如大环境不好，我们还是比友商增长快或者倒退少；参考文中砍掉产品线但是去掉业绩基础和加强KPI增肥力部分，对于取得的胜利进行邮件表扬，并提出遇到的问题和需要的帮助
第四阶段 进化期
第二十五讲 人才梯队：如何评估简介汇报下属的表现
25.1 中层到高层的阻碍
25.1.1 人：培养多少总监级的下属：雇主视角中，你升上去了，你的活交给谁，要求有人才的储备
25.1.2 事：做了哪些长期的战略规划，对公司业务产生过哪些影响？雇主视角，要求你做出对公司的发展有利的决策，要求对公司带来突破
25.2 方法
25.2.1 人才盘点九宫格：业绩和XX（根据公司要求，比如价值观、奋斗度等）放在一起
25.2.2 两级管理制：招聘亲自面试，培训亲自上，工作上找时间一起工作来甄别（或者起码判别top10%和bottom10%）
25.2.3 人才校准会：拉直接汇报下级、HR一起，每个季度听取一次汇报，更新九宫格
第二十六讲 团队盘活：如何避免团队青黄不接
人才池
26.1 标准：入池标准为九宫格中的789，出池为晋升或者表现差，掉出789
26.2 项目：通过项目来锻炼和筛选，作为管理能力的预演，包括跨部门（适合业绩一般的，通过这个表现）、增肥力（tools，适合业绩好的，看长期潜力）
26.3 定期评估：在人才盘点结束、晋升、出池风险时，沟通人才池对团队的好处、对个人的好处、当下表现、下一步规划，可以通过述职报告检验表现
第二十七讲 团队学习：如何让团队自动成长？
PS：如果员工对自己的能力没有清晰地认知，就需要给一张学习地图，让他了解自己的职位，从基础、进阶、精通的“升级打怪全景图”
27.1 学习地图三要素：关键挑战、分层学习目标（市场专员搜集，经理分析，总监决策）、交付物
27.2 用好学习地图方法：课题攻关小组（比如研究销售技巧，定期培训）、制度（KPI）、氛围（邮件表彰）
第二十八讲 商业意识：如何用价值链打破部门墙
PS：公司请一位高管，不只是让他盯着某个部门KPI完成，而是请他为公司整体生意制定战略方向。这时，商业思维才能让你站在更高维度上审视公司业务。针对市场变化，给出商业判断。
28.1 如何培养商业意识：从给客户创造价值的链条出发，横向去思考业务问题，而非竖着思考自己部门，造成部门墙
28.1.1 业务部门：找出职能部门和业务部门的联合KPI，双方坐下来一起讨论方式方法话术，业务部门配合财务部追回款，要求财务部及时完成报销等
28.1.2 非业务部门：搞清楚公司如何给客户创造价值，有哪些关键要素？价格？供货？
反思：作为高管，要从更高的高度思考如何给客户创造价值，半导体行业包括产品（更好带来创新或者更便宜带来成本优势）、服务水平（技术支持）、供货等
第二十九讲 战略思维：怎样避免成为短视的管理者？
PS：高层要知道未来三年业务往什么方向发展，公司选拔高管最看重的是战略思考能力
OGSM
O：愿景，描述团队存在的意义是什么
G：目标，是对愿景成功的定量指标
S：策略，为了让目标实现，思考赢在哪和怎么赢
M：指标，定量地把策略实现的过程描述出来，根据SMART原则
第三十讲 自我突破：怎么收放自如的找到管理的节奏？
30.1 每周
30.1.1 一会、两饭（下属、兄弟部门负责人）、三周报
30.1.2 教场（每周一次）、现场（和员工去一线，需要时拉上级接地气，要资源）、运动场
30.2 每月
30.2.1 管人：考察/考核，训战结合（到一位员工现场帮忙解决）
30.2.2 管事：三拆分（目标、资源、业务抓手）、二分配（对内分配，跨部门联合KPI分配）
30.3 每年
30.3.1 年初2张预算1张地图：OGSM战略预算和人员编制预算；拉上HR画团队组织架构图，对团队设计提前布局
30.3.2 年终3条流程4次团建：
1）优化面试流程、入职流程、交接流程
2）前三个季度搞2次朋友团建和1次队友团建（邀请员工家属），互相熟悉，增进友谊，认识团队的使命和愿景；第四季度做战友团建，定义胜利，让大家体验胜利感觉
30.3.3 年末2次盘点
1）人才盘点：九宫格
2）业务盘点：业务矩阵和优先级矩阵，对今年的存量和增量做回顾，为明年计划找到新的突破口
30.4 全年：打造人才管委会，核心成员包括上级和对接HR，每个季度末找一天对管理问题做讨论，团队建设属于重要但不紧急工作，如果不强制规定时间就很容易被忽略或者挤走时间
30.4.1 经营业绩回顾
30.4.2 谈人：招聘进度、人才盘点、绩效分布、留人方面的指标
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杰克逊在深圳
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幸运的一修
收藏，学习啦^_^
2楼03.03 10:56
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作者
杰克逊在深圳
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⑦ 怎样当好一个管理者
管理者应具备的六大能力
1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。唯有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性档绝的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、 协调能力。优秀的管理者必然具备了高度的协调能力，他可以化解部属之间的争端，部门之间的矛盾，不会对组织内部的冲突视而不见，或是随着员工的情绪而上下波动。面对冲突事件时，他会召集相关部属，直接理清冲突的原因，并且在冲突萌芽之际，就立即采取化解之道，甚至化阻力为助力。
3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。管理者必然渴望拥行正姿有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才清亮，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
⑧ 如何避免“海鸥式经理”给企业带来的不好影响
首先，我个人认为海鸥式经理大概是利用自己职权便利，诿过于人，制造给企业的麻烦比解决问题要多的那些所谓经理。据我个人管理经历和多年企业观察，这样思维和做事的经理存在于企业之中，只不过对企业的影响程度不同，企业存在数量多少的问题。这样的人往往隐蔽性很好，有氏态一套自圆其说的表面合理的逻辑，经常让企业和下属说不来什么，比如：遇到问题，就会对下属说，招你来是干什么的，不就是解决问题的吗？其实很多问题是他不做为或不称职造成的。
这样的经理无论对企业，对客户还是员工的伤害是无影的，不好的影响从企业文化层面，执行层面，企业人际关系方面等造成不好的影响，好与不好是个价值判断问题，因为没有具体的不好影响提出来，我就个人的判断对如何避免，提出一些自己的见解： 一、把好招牌关。招聘关这一环节是已经是工作的开始，不是入职后才算工作。很多企业这方面表面看流程很完善，其实，往往当时感觉不错的，后来成了问题经理。现在应聘者也善于表达，掩盖了很多东西，所以，需要在后续工作中持续动态的跟踪。
二、岗位职责，职能和绩效考核说清楚。这些不清楚，问题经理容易混水摸鱼，其实最后给开掉，人家也往往不服。
三、一个经理给予授权和信任，是基于监督和反馈完善的基础。所以要有监督，反馈。不要干涉其饥核轮权利，但要通过事情烂信的解决，其做事的态度，下属的反馈，同僚客户的印象，虽然用不到360，也要了解并反馈。
四、我想最重要的一点是，能够转化。当然，企业尽量不要招聘到这样的经理，招牌到尽快识别出让其走人，但更重要的是，企业也要从自身反思和完善，俗话说，管理就是不给人犯错误的机会，要有能力引导这样的经理转变成符合企业文化导向的经理。