1. 管理有哪些风格
在日常的管理中，通常存在四种管理风格： 1.指令式的管理风格 其管理行为模式是：“我来决定，你来做”。其使用的管理工具是告知、指示、指导和建立。 2．教练式的管理风格 在具有指令式特征的同时，管理者与下属之间采取双向或多向的沟通、倾听、鼓励、辅导、澄清和激励（称为高支持行为）。 其管理行为模式是：“我们探讨，我来决定”。其使用的管理工具是推销、解释、澄清和说服胡汪。 3．团队式的管理风格 管理者给下属以大致说明，并与下属一同展开工作，注意倾听下属的意见与感受，激励下属积极地参与。 其管理行为模式是：“我们探讨，我们决定”。其使用的管理工具是参与、鼓励、合作和承诺。 4．授权式的管理风格 管理者在充分相信下属的前提下，给予下属以充分的授权裤禅仔，在管理过程中更多地使用高支持（关系）行为。 其管理行为模式是：“你来决定，袭辩你来做”。 在传统的管理理论中，局限于比较不同管理风格的优劣，关注的是哪一种管理风格更有效，管理者应该采用支持行为，还是职责行为。其结论往往是鼓励管理者多采取授权式的或团队式的管理风格。 而许多管理者也存在固定的思维模式，认为自己的管理风格是长期形成，难以改变，最终形成“本色管理”，拒绝改变，而希望下属适应自己的管理风格。 在我国着名企业中，一些企业的管理风格如此－－－ 联想、海尔、三九集团都是中国比较知名的企业，这三个企业的管理模式和风格却有很大差别。海尔、三九是群牛式（集权式）领导体制。在海尔，张瑞敏是一言九鼎；在三九，赵新先是一人拍板说了算。而联想则是群雁式（民主式）的领导体制。在联想，柳传志作重大决策时，一般会和副总及部长们交流和沟通，而且他还有一个做法，一旦一把手和副总发生矛盾的时候，首先要听副手的意见，而不是一把手的意见。在联想看来，主管副总最了解有关情况，所以由他首先做出决策。
2. 两种不同的职场管理风格，你喜欢哪一种
身在职场，提到管理，想必人人都能说上几句话，即便你没有做过管理者。
“他一点管理能力都没有”
“做他的下属真是遭殃了”
“都不知道他是怎么混上管理岗位的”
骂起领导来，很多职场人都毫不嘴软。但你想过，什么样的管理方式才是你真正喜欢的吗？
可能有的人觉得这个问题跟自己没有关系，因为自己初入职场不久，或者是专业的技术人员。
但在这方面，一位领导曾经说过的话值得所有人深思，管理是一个人一生的学问，不管你处在什么样的位置，都是如此。没成为领导时，管自己；成为领导了，管别人。人就是在学习管理中一步一步成长起来的。
这话，我觉得甚有道理。
俗话说，多年媳妇熬成婆。今天的职场新人，可能就是明天的职场中坚，从菜鸟到骨干，从下属到领导，你有想过，如果有一天，你自己成为一个领导，你会怎么管理你的下属吗？
所以，今天就来聊聊领导风格的问题。
第一种风格，现代开明型。
这种管理风格简单来说，就是尊重专业，提倡专业人做专业事。遇到问题，第一时间咨询最专业的人的意见。
就拿总裁来举例吧，他的工作风格是，遇到问题就用“三步走”策略。
第一步，召集大家开会，广泛的听取每个人的意见，组织讨论，让大家畅所欲言。
第二步，组织涉及这一事件最核心的骨干力量就第一步中提到的问题有针对性的讨论。
第三步，综合分析利弊后，做决策，制定分布实施方案，逐步实施。
如果在实施中又遇到了问题，再按这种方式走，努力在前进中解决问题。
这种方式最大的好处是，可以充分调动所有人的积极性，让大家为这件事出谋划策，让大家真正的成为这个事件或者这个问题的解决者。
第二种风格，传统家长型。
这种管理风格简言之，就是领导事事亲力亲为，不管你是做什么，你听我的即可，你不用有自己的想法，按照我的想法来执行即可。
这种风格的好处在于，员工不需要动脑筋，也不需要多有智慧，只要按照领导的意图去做就可以了。但随之带来的一个问题是，如果推进过程中出了问题，或者遇到难题以至于推进不下去了怎么办？
这种领导常用的方式就是：这个人不行，换人。
对比这两种管理风格，一种开明，一种严厉；一种需要动脑，一种干活便好。你更喜欢哪一种呢？
私以为，这两种管理风格，前者可以营造更为宽松、快乐的工作氛围；后者会让人更加压抑，更加神经紧张。前者更适用于需要很多创意的工作，后者更适用于精准固定的程序化的工作。你觉得呢？
当然，这是职场很极端的两种领导风格，并不能涵盖所有。只能说，管理是一门学问，对于不同的人，不同的公司，也没有固定的单一的模式，也没有通用的标准。管理这门学问，值得终生学习。
3. 欣赏什么风格的领导
最近，网上在讨论领导的类型，及你喜欢什么样的领导。
根据调查统计，枝枝领导类型有六种：一是果断、强势的狮子型领裂搭缓导，二是事必躬亲的蜜蜂型领导，三是聪明灵活的猴子型领导，四是有风度又善与展示的孔雀型领导，五是亲切温和亲民的绵羊型领导，六是睿智博学的海豚型领导。那么员工最喜欢什么类型的领导呢？A、狮子型：果断、强势 19.3％B、蜜蜂型：事必躬亲 1.3％C、猴子型：聪明灵活 6.5％D、孔雀型：善与展示，有风度 4.8％E、绵羊型：亲切、温和、亲民 38.2％F、海豚型：睿智博学 29.8％ 按照顺序排列：绵羊型、海豚型、狮子型、猴子型、孔雀型、蜜蜂型。得票最高的是绵羊、亲切、温和、亲民，下属可以获得被尊重被关怀的感觉。工作心情可能会更放松和愉快。其次是海豚型：睿智博学，这样的领导更像个老师，你可以跟他学到很多东西。狮子型排第三，果断、强势在管理上可能比较肆模高效，但火候过了可能就表现的严厉，甚至听不进别人的意见，就变成劣势了。绵羊、海豚、狮子型都是得票比较高的。而孔雀、猴子、蜜蜂型得票都很低。特别是蜜蜂型领导最低。
以前我们说“事必躬亲”，往往是夸一个领导亲临一线亲历亲为，像蜜蜂一样勤劳。但这个调查显示，喜欢这种蜜蜂型领导的员工最少，只有1.3%。看来对于领导来说，管理和领导团队是最重要的，一个领导什么事情都要去过问，甚至亲自去做员工该干的活，自己累不说，员工也并不高兴。
4. 管理者风格有哪些管理者风格解说
1、蚂则命令型：这个风格的管理者主要的特点是：说一不二。命令型领导多数出现在一些比较简单明了的工作场景，如标准化操作的工厂、军队、体育比赛等领域。
2、愿景型:愿景型的领导会向团队成员去描述团队前往的方向，而且会告诉大家，我们前往的这个方向是多么激动人心和意义非巧吵凡。比如像马云或者史蒂夫乔布斯这样的领导者就是这样的风格。
3、亲和型:亲和型的领导力的风格致力于培养良好的、亲密的团队之间的关系。很多公司的人力资源部管理者，往往倾向于采用亲和型的领导风格。
4、民主型:民主型的领导很愿意花时间与团队的成员以民主的方式建立信任，更加在乎员工的参与感，更加在乎员工的建议和他们在决策中扮演的角色。民主型的领导风格在需要员工的意见和观点的场景下是比较合适的。
5、标杆型:以领导者作为完成任务的标杆。领导者会设定一个非闷宽棚常高的绩效的标准，然后亲自示范，并要求员工依照此种方式来操作。在一些项目制的情境中，我们会比较多地使用标杆型领导风格。
6、教练型:顾名思义，教练型领导者能够跟下属一起分析他工作上的能力的长处和短处，或者工作上的优势或不足，把员工的优势、劣势跟他的工作结合起来。
5. 什么样的管理风格是你所欣赏的
适合外部环境、适合下属成熟度、善于权变的管理风格。
6. 什么样的管理风格是你所欣赏的
IQ和EQ都高的人，同时能平衡团队每个人利益，坚持原则而不失人情味的游羡管理方姿大式，努力给神册拍大家一个宽松快乐的空间。
7. 作为员工的你,喜欢什么管理风格的领导
喜欢魅力型领导（例如，能够激励他人；精神饱满、热情洋溢、充满自信；说服力强）。这种类型的领导非常适合新人培训或企业内部宣讲，往往能够已其横溢的才华感染、打动大众，实现言传有效的目的。
领导风格是指领导者的行为模式。领导者在影响别人时，会采用不同的行为模式达到目的。企业领导风格就是习惯化的领导方式所表现出的种种特点。习惯化的领导方式是在长期的个人经历、领导实践中逐步形成的，并在领导实践中自觉或不自觉地稳定起作用，具有较强的个性化色彩。
每一位领导者都有其与工作环境、经历和个性相联系的与其他领导者相区别的风格。领导风格研究的理论价值和实践意义在于它更能反映现实的领导活动，解释领导有效性的差异。
关系行为
关系行为是领导者满足被领导者心理需求的领导行为。包括倾听、鼓励、表彰、表现信任、提升参与感、建立亲和关系和归属感等。领导者与被领导者进行双向或者多向沟通，是关系行为的主要特征。
假设一个员工连续加班，产生了严重的焦虑感，同时工作中开始频繁出现失误。那么，他的上司首先应将注意力放在失误上还是放在体贴关怀上，对于这位员工迅速恢复状态的影响是不一样的。假如上司找时间与这位员工聊聊天，倾听他当下的感受。
并且对他工作中的闪光点多给予肯定和认可，而暂时不去谈论他的失误，这就表现出了“领导者的关系行为”，相信会更加有利于这位员工保持工作热情和提升对于工作质量的承诺度。
8. 常见的四种管理风格
常见的四种管理风格
常见的四种管理风格，管理存在于我们生活中的方方面面，但是不同的地方的管理模式却又有着不一样的差别，对于管理其实还是有很多方法和技巧是我们可以学习的，以下常见的四种管理风格。
常见的四种管理风格1
管理者在工作中一般会同时通过任务导向与关系导向行为来影响员工，将任务导向的高低程度从左往右横轴表示，关系导向的高低程度从上至下由纵轴表示，建立四个象限分别是S1、S2、S3、S4，可以用来描述管理者较为常见的管理风格。
风格一：S1属于高任务低关系，也就是说管理者采取的任务导向高于平均水平，关系导向低于平均水平。S1是命令型的管理风格，它的典型特征是属于单向沟通，在沟通过程中，管理者会命令被管理者去完成某个工作或实现某个目标，具体来说，就是管理者会告诉被管理者要做什么，什么时候做，在哪里做，由谁来做，怎么做等。
图中风格二，S2象限属于高任务高关系，也就是管理者采取的认为导向和关系导向都高于平均水平，属于教练型的管理风格。运用S2的管理者会对被管理者提出指导性意见，同时会做出说明与解释。
图中风格S3属于高关系低任务的激励型管理风格，也就是说管理者采取的关系导向高于平均水平，而任务导向低于平均水平。这种管理风格的管理者会鼓励被管理者，促使他们进行讨论并征求他们的意见，这种风格和前面的两种风格都有显着的区别。运用S1S2风格的管理者下达命令并做出决策，而S3的管理则不会。
图中风格属于低关系低任务，也就是管理者采取的关系导向和任务导向均低于平均水平，这种风格的管理者很少直接下达命令，也很少与被管理者进行双向沟通或者提供支持。
总的来说，高任务低关系的S1属于命令型的管理风格，高任务高关系是S2属于教练型，高关系低任务的S3属于激励型，低关系低任务的S4属于授权型。
了解了管理者不同的管理风格，后续我们就会围绕被管理者的工作状态进行展开，评估一下被管理者的工作状态个有哪些表现？
评估被管理者的工作状态
孙子兵法有云：“知己知彼方能百战百胜。”简单的道理同样适用于企业的管理，管理者要提高管理的有效性，就必须对员工的工作态度了如指掌并作出准确的评估。一般来说，我们可以从他们完成工作的胜任度和满意度来进行评估。
其中胜任度是指被管理者在完成某项工作中，所表现出的知识、经验和技能；而意愿度是指被管理者在完成某项工作中，所表现出的信心、承诺和动机，两者相互影响。
具体来说，一个人拥有信心、承诺及动机的程度会影响到其能力的运用，也会影响到自身成长和现有能力提高的程度。反过来说，人们在工作中运用知识、经验和技巧的程度也将影响到他们的工作意愿，某一方面的改变都会对整体造成影响。
员工在工作中所表现的不同的胜任度和意愿度，可以形成四种不同的工作状态，分别是低胜任低意愿、低胜任高意愿、高胜任低意愿以及高胜任高意愿。
下面我们就以R1、R2、R3和R4来表示这四种不同工作状态的员工，具体了解一下他们各有什么特点，以及管理者应该如何进行有针对性的管理。
R1即低胜任低意愿的员工，这类员工能力较低，而且缺乏对工作的承诺和动机，一般会因工作而恐慌，不清楚工作的方向，做事拖沓，有时会逃避责任，有防卫心理或感觉不舒适。
对于工作的期望与现实脱节，往往是困难比预期的高，乐趣比预期的低。对于这类员工，管理者应该帮助其制定清晰的目标和厘清远景展望，工作时多加解释，及时给予成果反馈，平时经常鼓励，进步时给予赞赏，进可能让他们参与决策的制订以及问题的解决。
R2即低胜任高意愿的员工，这类员工缺乏一定的能力，但一旦受到激励就会充满信心，原因付出努力，这类员工在工作时一般会有以下表现：受到激励后表现异常兴奋，有兴趣，表现出一定的胜任度，善于接受意见，但对于新工作还是极度缺乏经验。
对于这类员工，管理者应该帮助其厘清目标，制定优良工作的标准，肯定他们的热情，并快速加强其工作技巧，对他们进行实务训练，帮助他们做好行动计划，明确他们工作的规范、权限及责任，还要让他们多了解企业的相关资讯，并经常给予成果的.回馈。
R3即高胜任低意愿的员工，这类员工虽然在过去的工作中，积累了相关的知识和经验，具备了基本技能，但是，当他们遇到挑战性任务或者第一次独立去工作，还是会缺乏信心或者感到忧虑，甚至会因为工作当中或工作以外的事情而感到沮丧。
这类员工一般都希望有位平易近人的良师或者教练，给予他们一些指导，鼓励他们加强解决问题的技巧，建立他们的信心，希望有机会表达他们所关心的事情，一旦他们表现出高胜任度，要及时给予赞美和肯定，遇到困难或者障碍时，他们希望这位良师或者教练，能够帮助他们克服困难，达成目标。
R4即高胜任高意愿的员工，这类员工能够持续地表现出高水平，能够独立工作，负责人并且乐于工作，他们还会让管理者了解工作的进程，实事求是报喜也报忧。这类员工的工作能力很强，所以他们一般期望变化或者接受富有挑战性的工作，希望他们的管理者是一位良师，而不是老板，他们渴望得到别人的感谢，有自主权，有权威，希望被他人所信赖。
常见的四种管理风格2
四种管理风格
第一类：发号施令型——指令式管理。
管理者和团队的关系是：管理者发号施令，全程指挥，但不会亲力亲为，团队成员只需要按管理者要求去做，不需要问为什么。不拉车，但马都需要听他的。
这种团队往往重事不重人，执行能力可能会比较强，但梯队很难培养起来。
第二类：以身作则——支持式管理。
和指令式管理者相比，管理者会亲力亲为，以身作则，站在马匹中间，和大家一起奋力拉车。这类管理者不太会取指导员工做事，而是倾向于直接替员工做事。
这种团队战斗力强，凝聚力高，大多重人不重事，这类管理者是一个带头大哥，员工归属感比较强，但是这类管理者往往带不了大团队。
第三类：激发辅导型——教练式管理
这类管理者不会亲力亲为取帮助员工做事，但是会辅导和启发员工怎么去完成工作，不提供鼓励、支持和反馈。他们不会去替马拉车，但是会陪着马赶路，同时辅导马匹怎么才能把路走好，以及走向哪里。
这类管理者即重事又重人，但是由于这类管理者精力耗费过大，很难覆盖全体成员，因此比较适合核心梯队管理。
第四类：无为而治型——授权管理
无为而治，似乎很对管理者想要达到的目的是：团队在没有我的时候，能够完全自动运行。
他们即不重事也不重人，他们只关心目标和结果。
总结：
1、指令式管理：重事不重人，关注目标和结果，喜欢发号施令但不亲力亲为。
2、支持式管理：重人不重事，带头冲锋，亲历亲为，替团队分担工作。
3、教练式管理：重人也重事，关注全局和方向，在做事上给予教练式帮助。
4、授权式管理：不重人也不重事，关注目标和结果，不关注过程和人员发展。
应用场景
不同的管理风格，在不同场景、不同阶段、不同规模下，可以选择不同的管理风格。
当一项工作不容有失式，可以选择指令式管理。
当团队需要攻坚的时候，支持式管理可以提高凝聚力。
当团队需要培养核心梯队式，可以选择教练式管理。
当团队成熟后，团队需要发挥空间时，可以选择授权式管理。
常见的四种管理风格3
四种典型的管理模式有哪些
a指挥式（命令式）
若你要去完成一项极其复杂的工作，而部下又经验不足，缺乏主动，但又必须按时完成，时间紧迫，最适合的方式就是命令型的管理模式。你需要向员工解释有那些工作需要去做，告诉员工怎么去做，及时发现部下的困境，关心工作进展。但是切忌陷入过度沟通的陷阱，即过多解释可能会浪费时间，打乱工作程序。
沟通特点是自上而下的单向模式。 这种管理模式的高明之处在于，作为上司你要毫不犹豫地将有关决策迅速而准确地传达下去，奖勤罚懒决不手软。管理者目标明确，并且能够控制整个进程，对最终结果承担所有责任。
b教导型（指导型）
若部下比较主动且具有较为丰富的工作经验与热情，你可以选择指导型模式。你可以花时间与部下沟通，以友好的方式向他们详细地说明工作性质，并帮助员工理解工作并实现目标。教导式管理的最大功效是帮助部下热爱他们的工作。为了提高能力给予持续的指导，为了避免热情下降而强化支持，
同时，上司有义务帮助员工实现个人远景，给予员工真诚的赞赏，明确的反馈。沟通的特点是自上而下为主，也会采取其他的沟通方式。 这种管理方式的特点是，上司大权在握，但是非常重视收集、分析并整合部下的建议或意见，在此基础上才做出决策。管理者必须充分利用部下的聪明才智，同时又能控制过程与结局。
c支持式（扶持式）
若部下对所要求的技术熟知，而你与部下的关系又较为密切，此时最合适的管理方式是支持式的管理模式。作为上司，你需要经常赞赏部下良好的工作表现与绩效，与部下一起讨论问题，倾听部下的“心声”，共同“脑力激荡”，寻求改善方案。尤其高支持行为对于重新获得彼此的信任与信心、保持热情将有很大的益处。
沟通方式是自下而上的模式。 与上述两种管理模式不同之处是，权利与责任的转移。部下与上司分担责任，部下视上司为教练。上司基本上以培养部下解决问题的能力为己任，积极倾听，适时提供援助，共同分享成功的喜悦。
d授权式（委托式）
一旦你与部下的关系非常密切，而且他们能够独立且有效的工作，此时，你可以大胆、放心地让员工自己去做。也就是说，你可以选择授权型的管理模式。对于具有一定成熟度的员工，你应该让他们承担重要职责，与其他同事共享成功，培训其他员工，共同讨论公司愿景，让其参与上层决策。
这种管理模式的特点是尊重并欣赏部下的能力与观点，上司应该寻找合适的部下，向他们授权。不仅给予他们权利，更应充分的培养他们的能力，即所谓的既要授权又要灌能。如果你能真正做到既授权又灌能的话，那么你不仅提高了管理效率，提升部下的能力，更为公司创造了人力财富。
9. 四种管理风格
在“极客时间”上看到了一篇描写管理风格的文章。介绍了一个很形象的模型——马车管理模型。
作者对管理风格给出了以下定义：
然后引出了马车模型：可以把带团队，看作是在驾驭一辆马车，你和这几匹马如何写作，一起把车拉到目的地。
按你和团队的“位置关系”大体上有以下四种管理风格：
第腔滚一类：发号施令型——指令式管理。
管理者和团队的关系是：管理者发号施令，全程指挥，但不会亲力亲为搏清，团队成员只需要按管理者要求去做，不需要问为什么。不拉车，但马都需要听他的。
这种团队往往重事不重人，执行能力可能会比较强，但 梯队很难培养起来 。
第二类：以身作则——支持式管理。
和指令式管理者相比，管理者会亲力亲为，以身作则，站在马匹中间，和大家一起奋力拉车。这类管理者不太会取指导员工做事，而是倾向于直接替员工做事。
这种团队战斗力强，凝聚力高，大多重人不重事，这类管理者是一个带头大哥，员工归属感比较强，但是这类管理者往往带不了大团队。
第三类：激发辅导型——教练式管理
这类管理者不会亲力亲为取帮助员工做事，但是会辅导和启发员工怎么去完成工作，不提供鼓励、支持基圆前和反馈。他们不会去替马拉车，但是会陪着马赶路，同时辅导马匹怎么才能把路走好，以及走向哪里。
这类管理者即重事又重人，但是由于这类管理者精力耗费过大，很难覆盖全体成员，因此比较适合核心梯队管理。
第四类：无为而治型——授权管理
无为而治，似乎很对管理者想要达到的目的是：团队在没有我的时候，能够完全自动运行。
他们即不重事也不重人，他们只关心目标和结果。
总结：
不同的管理风格，在不同场景、不同阶段、不同规模下，可以选择不同的管理风格。