‘壹’ 代建制工程管理
代建制工程管理具体包括哪些内容呢，下面中达咨询招投标老师为你解答以供参考。
1 代建制的概念代建制是近年来在建设领域推行的一种较为新型的建筑工程管理模式。建设方只承担工程费用,而可行性研究、设计、招标、采购、施工、调试及验收等工作由代建单位完成。该模式改变了传统业主方的行为及责权划分,是工程建设领域的有益尝试。目前多数代建项目是公益性政府项目,即业主方为政府等事业单位。代建制发展至今历程虽然短暂,但已经显露出一定的优势,并在实践中逐步丰富和完善。2 代建制的优势及不足2.1 代建制的优势1)各方责任明确。以往工程建设模式多存在投资主体与建设单位分离、建设单位与使用单位合一,甚至投资、建设、监管多位一体的状况。代建制的出现改变了这一权责不明的局面。代建实施后的各方责任可概括为:政府部门监督;业主负责融资、投资、重大决策的制定;代建单位负责建设管理;勘察、设计、施工、监理各方共同担当项目建设工作。各方责任明确后,将政府从具体的工程建设管理工作中解放出来戚判,有利于提高其监管效率,各建设参与单位得到有效的约束。各参建单位之间的协调工作由专业化的代建单位完成,可有效减少相互推诿现象的发生。2)项目运作效率高。代建制的实施充分发挥了代建单位的专业管理能力。以往由政府部门抽调各相关科室人员临时组建基建项目部,其管理人员多为行政人员物改出身。行政出身的管理人员对工程建设项目不甚了解,且多不具备相关的专业背景。因此,在对项目建设过程中需要协调问题的处理上存在不当或滞后等问题。代建单位则具有各专业相关技术人员,同时具有丰富的项目管理经验,在处理协调及变更等问题上较为专业和迅速。代建单位通过制定合理的项目实施计划,协调各方关系,合理安排工作,可有效提高项目管理水平及工作效率。3)降低腐败发生率。代建实施后委托单位、使用单位均不直接介入到项目管理中,对于建筑施工、设备采购等活动由代建单位主持。在代建单位得到有效监督的情况下,可以避免腐败情况的出现。这对切实保证建设项目的施工质量起到极大作用。2.2 代建制的不足1)项目前期推进难度大。代建单位不具有委托方同等的法律地位。在项目实施过程中,各级业务主管部门难以对代建单位的地位认同。这就造成了代建单位代为行使委托方权利过程中遇到困境,各项手续办理过程需要委托方出面。另外,在项目前期的征地、拆迁,项目后期的验收签字等方面代建单位均受到一定制约。2)代建从业人员管理水平参差不齐。项目代建是对一个企业综合实力的挑战。代建单位是一个新生事物,是由建筑公司、监理公司罩仔判、工程管理公司等转型过来的,或者是其业务范围之一。上述各类型企业对工程管理均有某方面特长,但在工程项目的全盘把握上都存在一定不足。典型例子是建筑公司对于具体施工作业熟悉,监理公司对工程质量及验收较为熟悉。而对于跨越本专业的工程管理内容,难免表现出乏力的一面。更大的弊端则体现在代建单位管理水平参差不齐上。代建行业目前尚未明确提出资质的概念,无法对代建单位的实力从工程代建角度进行客观评判。项目管理人员存在知识面窄,特别是经济、财务、法律方面知识的欠缺。全面、综合人才的不足是代建制推广的一个障碍。3)代建市场竞争不充分。目前代建制的实施中对代建单位资质要求高,同时需要有一定的资金实力。对高资质的要求是建设工程代建实施质量的保证,但同时也带来了一定程度的垄断现象。在一定范围内可以参与代建竞争的单位数量很少,这对降低业主的委托费用以及提高代建单位的危机意识有一定负面作用。同时代建制实施过程中还要避免可能出现的代建单位与各建筑承包商之间相互勾结现象的发生。4)责任认定困难。目前对于代建项目责任认定尚无具体规定,委托方和代建单位之间的项目责任难以区分。学术界现有两种较为流行但却相反的理论:a.认为代建单位已经承担起经济责任,还应通过法律规定,将刑事责任也由委托人转移至代建人[1];b.认为代建人承担经济责任是合理的,但刑事责任应由委托人承担,不能转移给代建人[2]。代建单位因有限的代建费用,不愿意承担过多的代建责任;委托单位也因代建单位不能完全承担起风险而对代建单位持有疑虑态度,双方的这种背离的期望目标对建设工程项目产生各种不利影响[3]。3 代建制的实施1)质量控制。代建单位参与到工程建设中,应积极参与经济分析、市场调研、施工方案论证等前期工作。为保证建筑质量,代建单位还需在如下各方面落实到位:首先,组建优秀的管理团队。代建项目部选择具有丰富施工及管理经验,并且有一定专业背景,熟悉建筑经济及法律的专业人员担任项目经理。各个专业配备相应的技术工程师,避免一人兼任多职。明确划分各专业职责和任务。建立起代建单位内部施工记录,日汇报,周汇总等管理流程。其次,选择优秀的施工企业。严格审查施工单位的资质,对其资产、管理团队、施工机械等条件进行细致考察。尽量选择业内声誉较好,项目荣誉较多,及曾经有过成功合作的建筑单位。一方面保证了施工硬件条件的实现,另一方面也有利于双方的沟通,避免工程延期的出现。再次,合理选择监理单位。除资质及监理业绩的考察外,代建单位应多方面考察监理公司的人员配备情况。目前监理行业存在投标书中配备人员与实际现场工作人员不符的现象。因此,需要对监理公司人员配备情况进行约束,杜绝中途转场另派替代人员的情况出现。施工过程中,做好对监理单位的监督,坚决不允许监理单位与建筑施工单位或设备供应商的串通发生。2)进度控制。工程进度受到诸如人为因素、资金因素、环境因素等多方面因素的影响。这些因素中,最主要的、最可控的、最能影响其他因素的影响程度的是人的因素。因此,工程管理的进度控制主要工作应该是在人的控制方面。首先需要坚持例会制度,包含代建方组织的周例会、施工单位日常例会、分项或分部工程例会等。积极准备及组织例会,完善会议纪要,对于会议上能决定的问题当场解决,对于会议上不能解决的问题及时跟踪解决。其次建立良好的沟通机制,代建单位每日安排值班人员,严格执行请销假制度。同时,代建单位督促并检查各参建单位值班情况,确保任何一个单位责任范围内出现情况均有专人到场负责。各分包单位之间,也相应建立起沟通机制,及时解决施工交叉、碰撞等问题,确保工程进度。3)安全控制。工程项目安全管理责任重大,涉及到责任方较多。代建单位如何界定自身在安全控制中的位置,如何更好地发挥作用,是每个代建在签订代建合同时需要认真考虑的问题。业主委托代建单位进行管理,以合同形式约定其职责,即代建单位的安全管理责任来自于合同,并非法律。代建单位是安全管理的具体组织单位。特别需要注意的是到位与越位的边界。代建单位需要严格按照合同进行安全管理,对于非合同规定的安全管理责任不可介入过深。代建单位在开工初期应根据工程特点制定详细的安全管理责任网络,明细勘察、施工、监理等单位在本工程建设过程中的具体工作。建设过程中,定期及不定期检查安全管理落实情况,对于重大安全问题督促相关责任单位制定切实可行的专项方案并予以落实。建立安全管理动态报告制度,将安全管理情况通报常态化。4)资金控制。代建单位非工程款支付单位,但其工作却与工程款密不可分。代建单位本着对委托方负责的原则,应确保各参建方的工程款足额、及时到位。同时,对于工程项目建设过程中签证合理工程处理,认真做好设计变更等引起的工程费用增加的核对工作并及时做好相应记录。4 结论及展望本文对代建制工程项目管理形式进行了简要介绍,着重分析了代建制的优势和不足。在此基础上论述了代建制项目管理对于质量、进度、安全及资金等方面控制的特点。代建制的发展有赖于国家相关法律及规定的完善,给予代建单位明确的法律地位[4]。逐步建立起代建行业的资质制度,大力培育和发展一批实力雄厚、资金充裕、管理经验丰富的代建骨干单位。营造良好的竞争氛围,让代建企业感到压力,产生动力,提高自我约束、自我完善意识。加快代建人才的培养步伐,这不仅仅是代建单位的任务,更是整个行业的迫切需求。加大对代建单位的监督力度,进一步规范其行为,防止违法违规现象出现。代建制是大型政府项目的一个发展趋势,需要各单位、各部门齐抓共管,共同培育。
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‘贰’ 怎么加强企业内部管理
导语：企业在鼎盛时期，没有意识到借此盛世，加强内部管理，提升竞争力。而是一味的追求短暂的利益。从用人管理上我们就不难看出，那些业主们的短浅眼光，那些用人先抓拿来型的用人方式，就是其发展的隐患。
怎么加强企业内部管理一:
一是健全并完善内部管理。
内部管理是企业内部为了保护资产的安全、完整，提高会计信息质量。确保有关法律法规和规章制度及企业经营管理方针政策的贯彻执行，避免或降低各种风险。提高经营管理效率，实现企业经营管理目标而制定和实施的一系列管理方法、措施和程序，是企业内部一种特殊形式的管理制度。
内部管理的内容非常广泛，从横向看，涵盖企业内部的各个部门、各璜业务。从纵向看，涉及各个部门的各个岗位、每个员工及各项业务的每个环节。从内部管理的工作范围看，包括管理制度、会计制度和内部审计制度等。只要存在经营活动和经营管理，就需要建立健全一个有效的内部管理制度，同时，内部管理是一个动态的发展过程，在实践中不断完善，形成一个相对独立和完善、科学的管理系统，但还应注意与相关法规的协调统一。
二是抓住内容的关键点，实行重点管理。
严谨的内部管理要对企业的各个方面实行全方位的有效管理，但因内部管理的环节很多，不可能面面俱到。事实上，抓住了关键点，也就抓住了内部管理的全局，所以，重点应放在避免和减少效率低下、违法乱纪事件的发生上。选择关键管理点的能力是管理工作的一种艺术，有效和管制在很大程度上取决于这种能力。因此，要对企业经济管理的重要方面、重要环节实行重点管理，企业内部管理关键点主要有三个方面：一是资金管理。对企业资金的筹集、调度、使用、分配等实行严格管理，防止资金的体外循环。二是成本费用管理。对企业的各项成本费用支出实施严格的监督，防止舞弊行为。三是权利管理。对各级经营环节、经济活动操作者的权利实施有效监控，防止权利乱用，造成经济损失。
三是提高内部管理人员的素质。
对内部管理人员的素质要求，不仅要有很强的业务素质，而且要有过硬的政治素养，要真正担当起内部管理的重任必须更新知识，将财务、会计、投资、金融、市场、营销、法律、材料、信息等多方面的知识进行融合，提高操作和协调工作能力。企业及主管部门要经常对内部管理人员进行业务培训、考核。建立奖惩制度，对不能胜任的人员及时调离，以确保内部管理人员的素质。
四是企业负责人应重视企业的内部管理。
内部管理成败取决于企业职工的管理意识和行为，而企业负责人内部管理的自觉意识和行为又是关键。从理论上讲，内部管理本身也有局限性，其中主要是企业最高领导人管理的随意性或相互串通，搞内部人管理。因此。提高企业单位负责人自觉执行内部管理的意识显得尤为重要，今后在制定内部管理环节要有不同的权利授予。使内部管理制度得以有效的运行。只有这样，才能使企业由上而下共同执行内部管理的要求，从而推动企业内部管理制度的健康发展。
五是加强审计管理。
检查内部管理制度是否被切实有效地执行。内部管理就必须被监督，一方面是由各企业内部审计机构来监督，充分发挥内部审计的职能，对管理制度和会计管理进行调查。评价制度执行的效果及实施的有效程度，从而保证内部管理制度更加完善严密;另一方面应有外部具有一定资格的中介机构或政府指定的财政、审计部门来监督、检查内部管理的执行情况。
怎么加强企业内部管理二：
(一)加强思想教育，转变思想观念
观念不转变，思想不跟进，一切工作都难以开展。要开展与行业生产经营密切相关的法律法规和内部管理监督制度的教育培训，总结和宣扬正面典型，发挥典型的示范作用，增强干部职工规范履权和遵章守纪的意识，提高干部职工的思想认识水平，真正实现员工由“要我规范”到“我要规范”的思想的转变，为加强内部监督管理提供强劲动力。
(二)加强制度建设，做好保障工作
制度建设是加强内部监管的重要保障。制度建设具有根本性、全局性、稳定性、长期性的特点，是规范工作得以开展的.前提。为此，商业企业要对各项经营管理制度进行全面细致的梳理，使规范管理做到制度化、有序化、经常化，构建起用制度管权、管人、管事的运作体系，做到不越红线，不违规执法，做到有法必依，严格按照制度进行管理。
(三)严格考核落实，堵塞管理漏洞
做到“有法可依”的同时，要通过建立强有力的考核指标体系，采取不定期检查和“月考核，季度评比”相结合的方式，引导广大员工严格按制度办事，形成“以制度促规范，以规范促发展”的良好工作氛围。同时，在平时工作中逐级建立责任制，明确岗位职责，加强自查和复查，并定期检查，分期抽查，及时发现新情况新问题，及时整改，防患于未然。切实做到“依法办事，令行禁止，严格管理，堵塞漏洞”。
(四)强化监督制约，突出日常监管
失去监督的权力必然产生腐败。第一，通过科学设置监管流程，注重权力约束制衡，各部门联合，形成监管的合力，加强了对领导干部的监督。第二，实行全员管理监督。每个员工共同参与，加强自律，共同监督，形成业务部门自我规范，专卖部门认真监管，相关部门积极配合的良好局面。第三，突出日常监管。通过各部门把专卖法律法规和各项规章制度落实到日常管理监督中，强化对“两烟”日常生产经营的监管和对业务操作人员的监管，做到专卖内管工作和业务工作同步开展。
(五)注重学习培训，加强队伍建设
第一，加强内管队伍建设。严格培养选拔熟悉烟草专卖及相关法律法规知识，熟悉“两烟”经营与市场管理经验，切实了解“两烟”基层工作流程，具有较强协调沟通能力、表达和写作能力的员工补充到内管队伍行列。第二，提升员工素质。通过参加培训，并引导员工自学，加强对专卖法律法规的学习，增强自身的法律意识，熟知内部专卖管理监督工作的程序和对重要环节的掌控，提高员工的遵守管理制度的自觉性。
(六)大力推进内部监督管理创新
创新是民族的灵魂，是企业发展的动力。首先，在生产经营管理中要突出流程化、规范化、痕迹化，形成事前、事中、事后全过程监督体系。其次，加强企业文化建设。企业文化对外是一面旗帜，对内是一种凝聚力，可以激发和调动员工的主动性和积极性，影响到员工的做事方式。内部管理离不开良好的企业文化作支撑，通过现代烟草企业文化建设，为企业内部管理的实现提供强大的“牵引力”。
(七)强力推进内管委派制度
推广内管委派制是专卖管理的一项重要工作任务。要严格根据国家局下的发实施意见，制定全面推行专卖内管委派制的实施方案，科学设置各级内管派驻机构，全面推行专卖内管委派制，扎实开展内管委派制工作，并在工作中不断总结经验，探索内管委派制的可行性操作方案。
‘叁’ 代建项目管理流程
代建项目管理流程如下：
1、代建项目前期决策。
2、项目建议书阶段工作流程。
3、项目可行性研究阶段工作流程。
4、代建项目建设准备。
5、项目设孝轿计前准备阶段工作流程。
6、项目设计阶段工作流程。
7、项目开工准备阶段工作流程。
8、代建项目建设实施。
9、项目建设招标管理工作流程。
10、项目建设合同管理工作流程。
11、项目建设投资管理工作流程。
12、项目建设质量管理工作流程。
13、项目建设进度管理工作流程。
14、项目建设健康、安全与环境管理工作流程。
15、项目建设廉政管理工作流程。
如何做好工程代建管理：
1、实现内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作精密。通过提高员工素质，克服惰性、控制企业滴漏，强化链接，协作管理，从而提衫慎瞎高项目管理。
2、做到与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的机构、客户的关系需要精密。要改变观念，端正态度，要求管理者实现或空从监督、控制为主的角色向服务、指导为主的角色转变。
3、将管理的规范性与创新性最好地结合起来，调查研究，管理模式在大的框架下细化，以适应不同工程建设的需要。
‘肆’ 如何加强部门内部管理
导语： 企业 管理 层对企业内部控制的认识不断提高，大部分企业都在一定程度、一定范围内建立了内部控制 制度 ，但是在实际经营中，还存在着许多不尽完善的地方。接下来，我跟大家一起分享如何加强部门内部 管理 ，欢迎大家的借鉴!
如何加强部门内部管理一、建立健全各项规章制度并抓好执行力度。
良好的的规章制度是是各项流程能否贯彻执行的有力保障，流程就好象水，制度就好象水管，只有那水按着水管的方向流才能更好的得到利用。因此，建立健全各项规章制度就显得非常重要，让良好的制度各项服务流程的贯彻执行保驾护航。目前，许多企业，一方面业务流程不健全，另一方面现有流程由于没有良好的制度进行监督使得在出现问题时不能够得到及时纠正。从管理学角度讲，执行就是落实服务流程环节所要求的内容和任务，执行流程的目标就是让客户满意。执行力度是左右企业 成败的重要力量，也是企业区分平庸与卓越的重要标记。通过许多企业的管理实践证明，客户服务满意度与各项服务流程的执行特别是核心流程的执行情况息息相关。所以，建立健全各项规章制度并抓好执行力度是非常重要的。有制度不执行或者曲解执行都会造成管理资源的浪费，甚至会对企业的后续发展影响较大。
二、作出良好的品质仅仅依靠制造能力是绝对不可能的。
所以这里讲到品质是公司 的综合能力。在未来的企业竞争中，更大程度的达成客户满意是每一个企业或组织存在的意义，所以品质不仅仅是产品是否符合规格，更包括了客户是否满意这个大的方向，而客户满意又更广义的包括了交期、服务、价格等多方面。如果科学技术是第一生产力，那么品质就是一个公司最直接的实力体现。
三、加强执行力和凝聚力。
执行力和部门沟通不畅首先是公司的管理团队和执行团队(即各部门主管)的问题，要使员工有凝聚力需要先从部门主管开始。如果各个部门主管以及 公司管理 层都无法凝聚成一支有战斗力的队伍，整个公司的执行力只能是空谈。
四、整顿各部门的工作范围、工作制度以及各部门之间的工作流程。
对主管责任、权利清晰定义，对各岗位工作职责明确定位，者薯对各部门之间的分工协作清晰界定。如果工作流程及规章制度不清晰流畅、不严谨，便会出现各自推诿责任的弊病，任务布置下去没有效果，还是不可能有执行力和凝聚力。当然工作制度及工作流程理顺了以后，需要老总大力推动，奖罚分明。
五、建设有效的绩效考核制度及薪酬制度。
要由过去的“用人管 人”向“用制度管人”进行转变;从“以人为本”向以“执行为本”转变，从“以岗位为本”向以“目标为本”转变;从“以职能导向”向“以流程导向”转变，两者兼容。实行统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。
六、企业领导要广开言路。
俗话说：偏听则暗，兼听则明。让员工参与对公司建设、管理，让员工有主人翁的感觉。这一举措一旦实行，就不能流于形式，一定要落到实处。对于员工意见，公司一定要予以处理，对于好的意见及开创性的建议，予以奖励;对于投诉和抱怨予以回复，以安抚民心。
如何加强部门内部管理一、 定目标，立原则。
首先将公司的战略目标通俗的理解为“追求企业价值最大化”的目标。
其次，借助专业机构的专业培训根植(MBA培训是个很好的机会)企业价值的来源和用途(即来源于员工创造、组织效应和资本效益，用于劳动报酬、企业利润和资本利息，用于员工薪酬、经营成本、股东回报、企业发展、资金成本)，让员工客观的看待企业利润与自身报酬的关系。
再次，将“公司利益最大化”(公首陆者司利益=股东利益+员工利益)与“公司发展与员工相结合”的经营理念充分融合。
二、 理流程，建体系。
首先确立公司经营核心流程，根据核心流程初步就每项管理体系和流程进行书面的整理，流程确立实行层级核定(即个人工作流程交经理，经理流程交部门长，部门流程和跨部门流程交总经理办公会，事业部经营管理悉隐流程提交董事会核定)。目前整个企业的运行流程和体系都是既定的，但需要优化，体系建设需要健全，更需要各职能部门在公司高层的领导下统筹进行。体系建设不是一个人、一个部门的事情，无论从建立和执行来看，都必须是系统化、全局化。当前重点就人力资源体系、绩效管理体系、内部控制体系进行梳理和完善。
三、 搭架构、明职能。
成立董事会、总经理办公会议决策机构，建立健全董事会制度和总经理办公会制度，并对决策流程和权责做制度保障。我们现有的架构是不断发展而来的，值得珍惜，也需要不断的充实，更需要明确，需要客观的标准去解读，需要大家的认知。要充分规避利益关系，体现“利益均衡”原则，决策委员会要从多个方面去统筹公司发展中的重大问题，决策委员会的成员必须允许保持相对的独立性。决策委员会的核心原则就是“公司利益至上”原则。
四、 设指标，分权责。
一方面改变原仅注重“销售和利润”的结果指标考核现状，加强过程控制，将营运管理指标纳入经营管理绩效，提高经营管理质量;另一方面完善从岗位职责、招聘设计、培训管理、工作检查、绩效评估等一系列标准，要书面化、制度化、客观化，要取得员工的认同和接受，加强绩效管理。权责与职能相匹配，职能与分工相一致，通过人力资源体系建设来明确分工与权责，重在规范与引导员工创造最大效益。
五、 建制度，抓执行。
制度必须要有严格的审批和修订流程，重大制度必须提交到决策委员会审议。
制度的制定是依据流程而言的，需要根据环境的改变而不断的强化和完善，制度要有奖惩、要有清晰的标准。
有制度不执行或者曲解执行都会造成管理资源的浪费，甚至会对企业的后续发展影响较大。
要加强员工制度培训，制度的标准要清晰，解释的口径一定要一致。
职能部门要不定期加强执行评估，执行的好坏要与直接主管绩效挂钩。
‘伍’ 如何加强部门内部管理
在一个单位工作，肯定是会划分各个部门的，而各个部门之间，难免会有一些交叉的工作，而在部带扮门内部，也同样会有职责分工的交叉，那么，如何加强部门内部管理呢？
明确分工职责。
我们应该明确部门内部人员的职责分工，在任何时候，我们都应该重视职责的意义，分内的事情和分外的事情始终无法回避。
加强制度建设。
对于员工的内部管理，我们应该始终保持这一种非常健康的状态，应该以制度管人而不是蠢皮灶以人管人，这样才能增强管理效果。握谨
做到以身作则。
作为一个部门的管理者，我们应该做到以身作则，当我们的表现堪称下属表率的时候，下属自然愿意服从我们的管理。
可以相互监督。
适当的互相监督也是必要的，如果部门内部的每一个人都是一团和气，也是一件非常可怕的事情，很容易引起不良反响。
采用层级管理。
我们应该采用层级管理，也就是说，在部门内部还可以分为不同的层级，一级管理一级，这样才能做到更加细致有成效。
‘陆’ 公路建设项目代建管理办法
第一章总则第一条为提高公路建设项目专业化管理水平，推进现代工程管理，根据《公路法》等有关法律、行政法规，制定本办法。第二条公路建设项目的代建活动，适用本办法。
本办法所称代建，是指受公路建设项目的项目法人（以下简称“项目法人”）委托，由专业化的项目管理单位（以下简称“代建单位”）承担项目建设管理及相关工作的建设管理模式。第三条交通运输部负责指导全国公路代建工作并对公路代建市场进行监督管理。
省级交通运输主管部门负责本行政区域内公路代建工作和代建市场的监督管理。第四条项目法人具备交通运输主管部门规定的能力要求的，可以自行进行项目建设管理。项目法人不具备规定的相应项目建设管理能力的，应当按照本办法规定，委托符合要求的代建单位进行项目建设管理。
代建单位依合同承担项目质量、安全、投资及工期等管理责任。第五条公路建设项目代建可以从施工阶段开始，也可以从初步设计或者施工图设计阶段开始。第六条公路建设项目代建应当遵循择优选择，责权一致，界面清晰，目标管理的原则。第七条各级交通运输主管部门应当依法加强代建市场管理，将代建单位和代建管理人员纳入公路建设市场信用体系，促进代建市场健康发展。第二章代建单位选择及代建合同第八条高速公路、一级公路及独立桥梁、隧道建设项目的项目法人，需要委托代建时，应当选择满足以下要求的项目管理单位为代建单位：
（一）具有法人资格，有满足公路工程项目建设需要的组织机构和质量、安全、环境保护等方面的管理制度；
（二）承担过5个以上高速公路、一级公路或者独立桥梁、隧道工程的建设项目管理相关工作，具有良好的履约评价和市场信誉；
（三）拥有专业齐全、结构合理的专业技术人才队伍，工程技术系列中级以上职称人员不少于50人，其中具有高级职称人员不少于15人。
高速公路、一级公路及独立桥梁、隧道以外的其他公路建设项目，其代建单位的选择，可由省级交通运输主管部门根据本地区的实际进行规范。
项目法人选择代建单位时，应当从符合要求的代建单位中，优先选择业绩和信用良好、管理能力强的代建单位。
省级交通运输主管部门可以根据本地公路建设的具体需要，细化代建单位的要求。鼓励符合代建条件的公路建设管理单位及公路工程监理企业、勘察设计企业进入代建市场，开展代建工作。第九条代建单位派驻工程现场的建设管理机构、专职管理人员应当满足项目建设管理工作需要。代建项目现场负责人、技术负责人、工程管理部门负责人应当在代建单位工作3年以上，且具有10年以上的公路建设行业从业经验、高级以上专业技术职称，以及至少2个同类项目建设管理经历。
代建单位派驻现场的管理人员和技术人员不得在其他公路建设项目中兼职。第十条代建单位应当依法通过招标等方式选择。采用招标方式的，应当使用交通运输部统一制定的标准招标文件。
代建单位在递交投标文件时，应当按照要求列明本单位在资格、能力、业绩、信誉等方面的情况以及拟任现场管理人员、技术人员及备选人员的情况。
评标可以采用固定标价评分法、技术评分合理标价法、综合评标法以及法律、法规允许的其他评标方法，并应当重点评价代建单位的建设管理能力。第十一条项目法人应当与所选择的代建单位签订代建合同。
代建合同应当包括以下内容：
（一）代建工作内容；
（二）项目法人和代建单位的职责、权利与义务；
（三）对其他参建单位的管理方式；
（四）代建管理目标；
（五）代建工作条件；
（六）代建组织机构；
（七）代建单位服务标准；
（八）代建服务费及支付方式；
（九）履约担保要求及方式、利益分享办法；
（十）绩效考核办法及奖励办法、违约责任、合同争议的解决方式等。第十二条代建服务费应当根据代建工作内容、代建单位投入、项目特点及风险分担等因素合理约定。第十三条代建项目实行目标管理。代建单位依据代建合同及其他参建单位签订的合同中约定的管理目标，细化、分解工程质量、安全、进度、投资、环保等目标责任，开展建设管理工作，制定代建管理的各项制度，确保目标实现。