❶ 如何做好车间管理
导语：车间管理是指对车间所从事的各项生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制的一系列管理工作。车间管理是以生产为中心的企业管理形态，是企业内部执行生产任务的单位，它以单纯完成厂部下达的生产计划为目的，只需要通过具体的生产活动来保证企业目标和计划的实施，一般不需要直接对外发生经济联系。所以说，车间管理属于内向型管理。
如何做好车间管理
一、控制源头
控制源头质量意味着在工作之初就要做得十分正确。当出现错误时立即停止该工序或装配线。工人成为自己工作的检查者，独自对其产品质量负责。由于工人一次只注意工作的一部分，因此就容易发现工作中存在的质量问题。源头质量包括自动化或称为自动检测。自动设备或机器人进行质量检查，更快捷、容易、可重复性强，适合规模太大太复杂，不能由人工完成的工作。
二、平衡生产
平衡生产流可以减少通常情况下由于计划不均衡所带来的反应,成为均衡车间生产负荷.当总装线发生变化时,这种变化就在整条生产线上和供应链上被放大了。消除该问题的唯一办法是建立固定的月生产计划，使生产率固定，从而尽可能减少变化和调整。可以通过每天建立相同的产品组合进行小规模生产的方式解决车间生产负荷不均衡的问题。
企业可以建立一个综合产品组合来适应不同的需求变化。如下表丰田公司的例子。各型号汽车月总量被分解为日产量，以便计算生产周期时间。该周期时间数用于调整资源，以生产出所需的精确局伍数量的产品。设备的速度与生产线的速度并不重要，只有每天生产所需的产品数量才是重要的。JIT强调按计划成本和质量进行生产。
三、“5S”管理
“5S”即整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)和修身(Shitsuke)这5个词的缩写。因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S”，开展以整理、整顿、清扫、清洁和修身为内容的活动，称为5s现场管理法。
“5S”起源于日本，并在日本企业中广泛推行，它相当于我国企业开展的文明生产活动。“5S”的对象是现场的“环境”，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。“5S”的核心和精髓是修身，如果没有职工队伍修身的相应提高，“5S”就难以开展和坚持下去。
四、材料采购
材料采购是包括原材料、辅料、易耗品、标准件等生产必备品在内的，只不过原材料采购是大头，前辈们习惯性称呼而已。年轻的生管员，千万不要望文生义哦。不少企业常常出现这样的情形：产品要包装了，可就是缺几个标准螺丝。就因为标准螺丝太容易买到，导致计划考虑不到。当然也不排除，计划人员做了而采购人员忘了。但从做计划的角度来说，要盯住计划是否落实。
五、专业分工
现代工业的最大特征就是专业分工。分工增加了生产效率，分工使规模扩张成为可能。分工也使个人的专业水平不断提升。特别是一些中小企业，要想做大(做强是下一步的事)，也必须走专业化之路。能发给专业厂生产的部件，尽量发外加工。不要只想着别人赚了你的加工费。其实你的厂房、设备、人员工资也是一笔不小的开支。搞不好，你自己的生产成本可能还高过发外加工费。
如何做好车间管理
1、制定实施新的管理制度。
我们逐步建立完善了车间的管理制度体系，制定出员工的'行为规范，起草文尘腊裤件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用反馈情况及时更新，变无规定可依为有规定可依，从各个方面规范员工的行为。并通过日常的检查督促派简，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉按规程去做，固化良好行为，改正错误行为，为车间管理的正规化打下了坚实的基础。
2、采取各种有效措施，激发员工的工作积极性和主动性。
对此，车间遵照按劳分配、多劳多得的公平分配原则，采取灵活多样的考核措施，每月评选岗位标兵，鼓励先进，大大提高了员工的工作热情和工作主动性。譬如针对离心时间长的“瓶颈”问题，采取离心时间单项考核，实现了每班离心一批产品的目标;针对干燥水分控制波动较大，影响产品质量的问题，实行固定操作人员，干燥水分单项考核，很快使水分控制维持在较好水平。现在车间又实行树立岗位生产骨干的措施，使员工的工作热情空前高涨，工作积极性和主动性大大提高，产品质量逐步趋于稳定，无效劳动的减少，带来了工作效率的提高。因此，虽然现在新区车间产量逐月增加，实际劳动量逐步加大，但员工却感觉劳动强度减小了，工作起来反而比以前轻松了。
3、管理人员明确分工，准确定位。
车间管理团队成员来自公司不同部门，具有不同的专业特长，明确其职责之后，车间各项工作都有了专业管理人员分工负责。车间管理结构清晰，各司其职，分层次进行，使得车间面貌发生了很大的转变，这些都体现出团队合作的强大作用。同时，还给管理人员的进行准确定位，使其转变思想观念，树立全心全意为员工服务的针对生产过程中的一些不合理的环节和增加无效劳动的关键部位进行改进，尽量为员工创造一个轻松舒适的工作环境，譬如擦地机的购置，风扇的安装，一些小料车、小工具的定做等。这样，许多工作的目标明确，开展起来有了针对性，就能得到员工的积极配合，整个车间的工作也就做好了，管理的目的也就达到了。
4、加强内部沟通，倡导以“真诚合作”为主要内容的文化理念。
车间管理团队作为公司与员工之间的桥梁，应准确把公司的管理意图传达到车间的每一个员工，真正落实到车间的日常生产工作中去。同时，通过深入生产现场、保持与员工的沟通交流、鼓励员工根据工作中的细致观察和思考提出合理化建议等多种方式，把员工的建议和需求信息收集起来，并及时采取措施为他们排忧解难，做好服务工作。车间管理团队坚持每天召开车间生产例会，把上个工作日的工作进行总结，发现的问题及时安排解决，把当天的工作安排进行部署，借此机会管理团队成员之间加强沟通，做到每个人都心中有数。通过从管理团队自身做起，加强沟通交流，搞好团结协作，逐步在全车间形成一种“人人都把事情做好，我为他人创造条件”的良好工作氛围，充分激发出了员工的工作主动性和积极性。现在，生产能力实现充分发挥，产品产量逐月增加，质量水平逐步提高，收率指标稳步提升，成本指标日趋下降，员工也都展现出良好的精神面貌。新区车间的良好运转，必将为2006年度公司经营目标的实现奠定坚实的基础。
❷ 管理者如何加强企业车间的精益生产管理
一、加强设备管理，合理利用车间的现有设备
我们应该知道合理使用设备和提高设备的利用率，将会降低产品成本和增加设备使用寿命，要按设备的特性及设备的产能情况来合理安排员工，要让作业人员不能野蛮操作和超负荷工作，也就是说要按设备操作规程及设备维护制度来利用我们的设备，真正意义上做到提高设备的利用率。同时，加强设备日常的维护保养工作，建立和规范保养制度，使生产管理设备始终保持良好的工作状态；建立并完善设备档案管局洞理，使之更好地服务于企业的安全生产和科学研究。
二、车间生产管理质量是企业生命
加强质量管理，从提高产品质量入手。针对目前产品质量存在的不足和客户需求，车间主任应该要积极主动地配合技术部门从设备、操作、工艺上找原因，找问题，加强质量责任制的考核和落实，将指量指标分解到班组、个人，并与经济责任制挂钩，提高和稳定产品质量。
车间在质量管理中建立和推行了全面质量管理模式：即把整个产品生产过程中的生产计划形成、投料、生产、成品四个生产阶段全部纳入质量控制系统，将其整合成紧密相连的质量管理体系。加强质量管理，还要加强企业人员综合管理，员工的素质如何，生产技能的高低，直接影响工作质量和产品质量，要加强对员工的教育和培训工作，提高战斗力，使其能满足生产和技术进步的需要，力求做到“召之即来，来滑简之能战，战之能胜”。
三、加强车间生产管理班组建设
班组长在车间的整个运作过信腊裤程中其重要性是不可低估的。班组是企业的细胞，是劳动组织最基层的作业单元。加强班组建设，发挥班组骨干的作用是车间生产管理工作的重点。因此在工作中要多与班组骨干沟通，努力营造一个轻松愉快的工作氛围，要把责、权、利与班组负责人挂钩，做到有责、有权，充分调动班组骨干的积极性和创造性，同时要加强班组长自身能力的培养，创造条件，提供发挥他们聪明才智的舞台，造就一支有才能、精业务、懂技术的班组长队伍。
另外，要提高工人技术水平。“造物先造人”，职工的技术素质同产品质量密切相关。车间切实抓好职工队伍的技术素质建设，加强专业技术和操作技术的培训，提高职工业务水平、操作技能和工作能力，开展多种形式的劳动竞赛，提高职工的工作热情和创造性。
❸ 生产车间如何精细化管理
精细化是一项长期反复循环的管理活动，其对管理效应的追求永无止境，同样精细化目标也理应敬明不断更新、反复修订，呈螺旋阶梯上升，当车间实现了预期目标后将又会转入对新目标的追逐实现。因此，生产车间精细化推进工作理应持之以恒地长期坚持，以助推车间生产上水平、管理上台阶。下面是我帮大家整理的关于生产车间如何精细化管理的内容，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
生产车间如何精细化管理 1
一、生产现场精细化管理概念
关于生产现场的概念，目前比较通用的一种观点是将其分为狭义的和广义的。狭义的概念是指企业内部直接从事生产过程及辅助类生产过程的现场空间，比如生产车间。广义的概念则包含范围较广，它是指企业从事生产经营的现场空间，比如生产车间、储运仓库、运输通道、实验室、维修车间、锅炉房等等。
生产现场的精细化管理则是一种理念，一种文化。它是企业对各类要素进行合理有效配置，通过程序化、制度化、标准化和精细化的现代化管理方式，达到在企业内部各组织间的高效和协调运转，以实现企业的最终目的。可以说，作为企业最前沿的生产现场，最急需推行精细化管理。立足专业，关注细节，科学量化是精细化管理应遵循的基本原则。
生产现场的精细化管理发源于西方发达国家，由泰勒——科学管理之父首先提出。二战后，由于企业生产规模不断扩大，产品生命周期逐步缩短，技术水平日益提高，很多管理理论（如决策学、系统工程理论等）在企业的生产管理中被广泛应用。日本于20世纪50年代对精细化管理思想的内涵又加以丰富，创造出“5S”这种独特的管理方法（具体包括整理、整顿、清洁、清扫、素养）。它们将人员、机器、材料、制度、环节等生产要素进行合理有效的配置，甚至具体到要求企业每位员工的日常行为规范。通过对“5S”理论的推广，以求在生产现场创造出一种干净整洁、清新舒适、分工合理的工作环境和氛围。对工作环境进行全面治理，可以实现提升企业整体管理水平的目标。现代企业所推崇的“6S管理”由“5S”发展而来，在“5S”概念之上添加了“安全”这个项目，有的企业则根据实际需要除了增加“安全”，同时也用“规范”代替“清扫”。6S管理方法目前在国内很多大中型企业中得到广泛应用。
二、企业精细化管理的现状分析
如果对现有企业的精细化管理进行细致研究，就可以发现国有企业的管理体系运行中存在严重不足。第一，大量的人力、物力、财力资源被集中运用于非核心的作业面，一些集体事项则无人关注；在物品的定置管理中，员工往往无法养成良好习惯，无法长期坚持日常定置。第二，工位布局和设计流程中存在缺陷。比如生产流程与工位布局之间存在严重的不合理，在生产计划的过程控制方面过于忽视，缺少科学规范的生产区域设计。第三，员工的个人素质。企业每一名普通员工拥有怎样的学习能力、创新能力、沟通能力和团队合作能力，这些都决定着生产现场的精细化管理能取得怎样的成效。
三、生产现场精细化管理的优化设计
企业生产现场精细化管理的设计思路主要以目标为导向，这不仅仅是设计思路的主线，也是生产现场精细化管理顺利实施和提高的基石。我们的最终目标是提升企业的生产效率，从而获得更高的经济效益。因此始终要以企业的总体目标为中心点，通过详细分解、明确细化精细化管理的过程，从而形成各个工段、工序的指导手册和操作指南。
我们在优化设计思路中还应包括制定、执行、反馈三个步骤的企业运行模式。分析现有国有企业生产现场管理体系的运行情况，要额外增加试运行这个步骤，通过收集、整理、评价、反馈试运行过程中出现的实际问题，再对管理办法作以相应的调整，以便在企业中全方面推行实施精细化管理。生产现场精细化管理体系的设计除了是员工从事各自工作的指导手册，也是企业管理战略的总体表现。它是一个闭环管理，以工作为起点桐稿棚，在整个工作环节中要自始至终贯彻这一中心点。精细化管理的优化设计主要包含：具体内容的确定、如何组织实施、操作流程控制、建立有效评价反馈机制这四个方面。
1、内容确定
在生产现场的精细化管理中会涉及大量内容，总体上可分为：深入分析并改进生产流程的科学性和合理性，将6S管理改进广泛运用于各车间、各工段，创造以看板运用、班组建设、生产办公区域逐局则一定置定位的良好氛围；优化车间工段的设计布局，以减少现场区域的浪费，杜绝出现大面积的空置空间等等。
2、组织实施
深入推行生产现场的精细化管理始终离不开人力资源部门的大力协作。应尽快组织建立起一个执行部门，比如执行委员会。这必须是一个集合培训、执行、监督和考核评价的坚定队伍，在整个实施过程中，始终保持有组织、有执行、有监督、有评价，在精细化管理的推行过程中从人力、智力上给以全面的支持和维护。
3、操作流程控制
主要包括严谨的策划、加强体系推进速度的控制、设置合理的完成时间节点这几个实施步骤。
4、评价反馈机制
必须全面系统地评价、考核生产现场精细化管理的推进实施进程，评价标准的科学制定、日常监督的强化、时间进度的严格控制、满意度评测资料的收集整理和分析，这些对于以后的改进工作会起到相当大的作用。
生产车间如何精细化管理 2
一、纵深推进生产车间精细化管理工作的必要性
（一）推行精细化管理是顺应烟草行业改革发展的大势所趋。卷烟加工企业生产车间是卷烟加工的产出终端，处于企业最底层，其特点为承担的目标指标多、人员密集、工作环节流程多，过去多为粗放型管理。如今，国家局明确提出了“461”、“532”的战略目标，就是要进一步做大品牌、做强企业，提升行业整体竞争力，以应对国外烟草制造大鳄的入侵。很显然这对国内卷烟生产企业，特别是卷烟制造部门提出了更高的要求，过去粗放型管理模式就显得不合行业改革发展的节拍，因此转变管理模式，改粗放型管理为精细化管理是烟草加工企业持续发展的必由之路，其最终的落脚点必然会是卷烟加工企业的生产车间。
（二）广大消费者日益挑剔的消费需求逼使生产车间推行管理精细化。自进入二十一世纪以来，卷烟消费市场已从卖方市场转为买方市场，供卷烟消费者的选择面变得越来越广，广大卷烟消费者的消费需求也日趋理性、日趋苛刻，这就逼使卷烟加工企业要进一步做优卷烟质量，为消费者提供性价比较高的卷烟品牌，提高卷烟品牌的市场占有率，以便在日趋激烈的.竞争格局中立于不败之地。很显然做优卷烟产品质量这一重任将落实到生产车间，这就需要生产车间纵深推进精细化管理工作，以“精、细、实、严”的管理理念全面把控车间生产每一流程，从而实现产品质量的不断优化。
（三）推行精细化管理是提升内管水平的有效途径。精细化作为一种有效管理手段，已在美国麦当劳、日本丰田等世界知名企业得到充分实践证明。在生产车间深入推进精细化管理工作，将精细化思想融入车间每一环节，实现全过程覆盖，不仅能优化车间管理流程，而且能有效解决车间岗位职责不明晰、执行力低下、生产运行不顺畅等实际问题。
二、纵深推进生产车间精细化管理工作应避免三个误区
为实现精细化管理在生产车间落实到位、推行见成效，还必须消除和避免三个误区：
（一）认识误区。推行精细化管理是一项全员参与的工作，必须得到全体员工的认同与支持，在推行过程中应加强动员宣传，要及时纠正精细化管理只是管理层的事、精细化管理只是一项阶段性工作等错误认识，要形成长效机制把精细化管理工作持之以恒地推行下去。
（二）管理误区。推行精细化管理应突出重点，该精则精，该细则细，以防推行过程中陷入繁锁管理、复杂管理的误区。否则，非但不能达到预期目的，反而会使车间管理呈现哪样工作都在抓，而哪样工作都抓不好的被动局面，同时也会使车间员工疲于应对而导致抵触情绪滋生。
（三）执行误区。推行精细化管理工作应着重抓好执行工作，要把每项工作都落实到位，做到从一而终，严格按标准制度执行，要杜绝处理问题时标准不一、因人因事因时而异。否则，将会使精细化管理推行工作陷入执行不力、工作流转不畅的误区，届时再好的制度与标准都会成为摆设。
三、纵深推进生产车间精细化管理工作需注意的问题
纵深推进车间精细化管理工作，还应着重注意和解决以下问题：
（一）着重解决岗位职责不明晰问题。工作细分、目标细化，这是精细化管理最起码的要求。因此，生产车间首先要对不同岗位的工作职责进行明确，要让各岗位职工清楚地知道自己每天应该干什么、应该怎么干、应达到怎样的目标，从而有效保障工作质量。在细化岗位目标责任时，要根据岗位特性不同而有所侧重，岗位层级高的职工理应承担更多的目标责任，同时要尽可能地对目标指标进行量化，减少定性化指标，要让每位职工都肩负目标指标，以便公平公正地对职工工作业绩进行评价考核。在工作安排上也理应做到分工明确，应做到该谁的事就该谁干，要减少临时指派和随心摊派现象，要防止能干事的职工疲于应付整天忙得团团转，使其“种了别人的自留地荒了自己的责任田”。长此以往，将会消磨这部分职工的锐气，使其对待工作的态度发生变化，从细心做好每一件事转为应付交差了事，降低工作标准与工作质量，这显然是与精细化管理指导思想明显相悖的。
（二）着重解决制度不健全问题。推行精细化管理还应结合车间生产职能特点，对车间所有活动流程进行疏理优化细分，做到工作流程明晰、管理制度条块分明。一是要对车间所有活动进行疏理归类，在保证所有业务活动正常进行的前提下去繁就简，能优化就尽量优化，以减少工作的流转环节，进一步提高工作效率。二是规范管理应制度先行，要着重围绕部门工作的薄弱环节与短板问题健全各类管理制度，使管理制度覆盖车间生产作业活动全过程，做到不留空白、不留死角，使车间各项工作有章可循且在规范管理下动作，同时还应对车间各项管理制度进行定期评审修订，以确保制度的适宜性和符合性。三是要严格按制度进行管理，严格按章办事，增强制度执行力和约束力。
（三）着重解决考核不到位的问题。考核是对工作进行评价和促进的必要手段，同样精细化工作的推进也需要考核监督来加以推进。首先，要建立精细化推行工作专项考核体系，将精细化考核指标分解到各岗位，确保其覆盖车间每一岗位，让车间职工感受考核压力，从而变压为动力促进岗位工作。其次，考核要从严，要有专人负责，要定期定时段进行，而且要与岗位绩效挂钩，与职工个人利益相结合，实行奖优罚劣，体现工作干好干坏的差别，以充分调动职工参与和抓好精细化工作的积极性与主动性。
（四）着重解决治标不治本问题。对精细化工作推行过程中出现的各类问题，要认真对待，及时加以解决。在解决问题要从深层次剖析原因，找准问题产生症结，从而有的放矢制定行之有效的管控措施，使出现的问题能得到根本性解决，避免同类问题重复发生。一是解决问题不能急功近利，只注重表象，要防止旧问题未解决而又引发新问题产生。二是要集思广益，群策群力，多征集意见，多分析原因，集众人之智探寻最为合理的解决措施，不能独断独行，凭感觉和主观臆断行事。
（五）着重解决影响车间“质量、成本、效率”三项指标的突出问题。生产车间精细化管理推行工作要充分结合车间的生产职能特点，着重把控“质量、成本、效充”三项关键指标控制。一要做优产品质量。要坚持“支支一流”的质量理念，着重从“人、机、料、法、环、测”等环节着手，建立行之有效的质量管理“防控”机制，全过程贯穿“预防为主、控制为辅”的思路，变结果控制为过程控制，通过持续改进来促进车间产品质量的稳步提升。二要努力降低生产成本。要关注卷烟生产过程每一过程，建立物耗动态预警机制，定期核算物耗情况，重点关注主要物耗指标，对消耗异常情况做到及早发现、及时应对，有效防控。三要提升效能。重点关注影响设备正常运行的突出因素，及时组织车间技术人员进行技术攻关，不断提升设备运行质量来促进车间生产效能的提升。
相关案例推荐分析：
案例1：【“齿轮传动机制”搭建车间精细管理体系】
济钢燃气发电厂第二煤气车间在管理中倡导“齿轮传动机制”的精细化管理，主要做法就是在工作中强调“紧密配合，有序运转，相互推进”，建立精细有序的管理体系并有效推行。
在“齿轮传动机制”管理过程中，员工是齿轮上的齿，班组是运转的轮，车间是定向的轴，人与人之间、工序与工序之间、工作与工作之间像齿轮运转一样紧密配合，齿齿相扣，轮轮相依，轴线向心，形成了有效的运行合作机制，并且相互促动，携手并进。
他们从基础建设入手，完善车间制度体系。首先，他们充实完善了《工作标准》、《技术标准》和《管理标准》，着力在可操作性上下工夫。利用电话、对讲机、局域网等通信手段，实现每个管理环节的即时沟通与对接。日常工作严格按照“三大标准”程序进行，有安排、有落实、有监督、有考核，层层落实责任，实现闭环管理。
案例2：【流程、程序管理助推车间管理更加精细化】
济南和美华饲料集团全面推进精细化管理，要求以专业化为前提、系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段，把复杂的事情简单化，把简单的事情流程化，把流程化的事情定量化，把定量化的事情信息化，以获得更高的效率和更多的效益。济南基地生产部各车间在总部精细化思想的指导下，细化、量化生产的每一道流程，为每一工作流程制定可操作的标准，努力使生产管理更加标准化，以降低生产成本，提高生产效率。
他们在车间管理上首先做了如下三项工作：
①精细化工艺流程、生产流程，提高劳动生产效率。
②制定作业标准，细化管理到每一个动作。
③建立系统完善的品质管理制度，细化质量管理责任到人。
❹ 怎么管理好一个生产车间
车间主任是安排车间生产的主要领导，如果自己技术不过硬，那是没有办法去安排生产的，在生产过程中还会出现很多样那样的问题，都需要车间主任去解决。有了技术才知道哪一环节比较重要，哪一环节比较慢。在原有的基础上考虑如何去改进产品或生产流程。所以，技术是第一位的。
第二，要有良好的组织能力
生产的流程安排需要有一定的经验，没有组织能力车间就会象一盘散沙。有的人忙不完，而有的人却没事情做；该生产的出不来，不是很急的却生产好了！很多企业车间加班都是与车间主任的工作安排不当有关。除了特殊情况。车间的日常状态直接反应了管理者的能力。所以，车间主任必须是懂得生产流程，能够组织好车间的人员，安排好生产秩序。
第三，要有高超的沟通能力
在管理员工上不能够和员工相处的很好就是管理者的失败。要知道，没有员工，管理也就失去了意义。而如何同员工相处，如何调动员工工作的积极性，是管理者的日常工作内容。和员工相处好了只是一部分，还要和老板或厂长做好沟通。只有和上级沟通好了才知道哪些要先做，哪些可以缓做，才可以让上级及时掌握车间的生产情况，以便于安排下一步的生产计划。如果是独断专行，不把任何人放在眼里，到最后工作做的一滩糊涂。有了良好的沟通，车间主任才好做，才不会感觉到自己很孤立。在企业中没有孤立的人或事，只有体现团队的精神才能够使生产顺利进行，企业才会壮大。
第四，要科学计划生产
生产有计划，这是车间工作的前提。计划不到，或者不科学，就会出纰漏。所以，必须认真调度好各工序的人员，设定机械动力配置，挖掘能量，减少浪费。
车间工作，应以计划目标为主，根据公司及厂部下达给车间的计划、目标、生产任务，层层分解，落实到人。通过指标分解将班组当月的生产任务，质量要求、工艺标准以及员工的操作规程、纪律要求、定额标准逐一列出，并在班前会上动员部署、班中跟踪检查、班后总结考核。从而让班组上下人人做到心中有数、胸有成竹，知道做什么，怎么做，工作有奔头，有目标。
对经常生产的产品可以制定生产程序，进行程序化管理，使分工更明确，责任更清楚，并在工作中加以分析和改进。以便于员工操作，节省时间。
第五，要实施数据管理
数据管理工作是车间的一项基础性工作，是生产运行质态好坏的主要依据。车间主任数据管理要抓好三性：
（一）讲求可操作性。针对工序设置，岗位设置，流程设置，设定科学的表式，要一环套一环，上道工序数据流转下道工序有章可循，有据可依。
（二）讲求真实性。车间主任应挑选有文化、懂技术、会管理、作风正派、做事踏实的同志担任班组长或数据员，当日生产，当日跟踪检查，当日数据汇总。务必做到真实、准确。应给员工的劳动所得，一分不少；想搞花样、玩水份、混水摸鱼多拿酬薪，一分不给。必要时，树立正反典型，奖真罚假，促使员工通过自身的工作来挖掘机械能量，减少浪费，工艺创新，达到增收的目的。
（三）讲求连续性。考勤数据、定额数据、交接数据、首检数据构成了车间的正常生产活动。而主任每月三次的盘点数据和运行分析数据，是建立在前者基础之上的分析汇总，前者工作抓好抓实抓习惯了，对后者工作就会了如指掌、应对自如。反之，数据管理有布置无检查，有今天无明天，有交待无跟踪，有发觉无措施，只会造成思路不清，数据不实，情况不明，陷入工作的被动之中。
第六，要懂得生产成本管理
一个车间，就是一个大家庭，小则几十号人，大则上百号人，作为车间里的一家之长。车间主任既要管理好家庭的“柴、米、油、盐”等成本性支出，又要增加“家庭成员”的劳动收入。这是一个家长既要会过日子，又要会过好日子应有的能力与素质。在不损害员工利益，不偷工减料的情况下，提高成本意识，减少浪费是每个老板都希望看到的。所以，做为车间主任在节约开支等方面是首当其冲。象一些企业做的不必要的样品，用料时没有计划，或是核算不到位。对于车间主任来说，哪些该用哪些不该用心里是有谱的。把节约的钱加到员工工资待遇里去或是核算到产品成本中，老板和员工都开心，而车间主任做为主要的带头人，谁能不喜欢呢？
第七，要讲究工作的方式方法
常见到这样的情况，生产过程中我们的主任一旦发现了问题，便立即召集本车间职工开现场会，可谓是雷厉风行。主任们讲得是声嘶力竭，叫、吼、甚至于骂，说如果以后再出现这样的问题将如何如何……，但屁股一转，他说不定已经把刚才的话忘了一半；或许是事务太多，或许是收不起功，不去验证，不去跟踪；或许还有老好人的思想；或许……难怪员工们把你的话当成了耳边风，一、二天还有改变，三天一过又恢复以前，于是乎，问题还是老问题，会议还是老会议，话还是那几句老生常谈。
其实，这还是一个工作方法的问题，方法用对，事半功倍。一个合格的车间主任，工作中应善于掌握方式方法，讲求实效。主要有：
(一) 遇事要带头。有句话很现实“火车跑得快，全靠车头带”，我们主任就是火车头，要带好各班组成员勇往直前，敢为人先，为大家树立学习和效仿的榜样，以人格魅力，示范感召力，熏陶影响力，辐射冲击力，带动车间各项工作，做事要有超前意识。技术创新抢在前，工艺改造学在前，发生机械故障维修在前，发现质量问题分析总结在前。
(二) 作风讲民主。经常性召集车间会议，生产任务布置会、质量问题分析会、车间合理化建议会，对车间的工作实行民主管理，形成“以人为本，人人参与管理，个个肩上有责任，风险共担，责任共负，荣誉共享的好气息。
(三) 批评讲方法。人与人之间肯定不平衡，十个指头伸出也会有长短，在车间各班组之中，员工自然而然也会有先进、后进之分；聪明、笨拙之分，车间主任在批评员工时，要因人制宜，掌握心理，把握分寸。以此注重以理服人，就事论事，切忌以权压人“命令式”口吻。
(四) 为人讲公平。在车间各项工作中，职工请假，任务分配工资定额是一个极为敏感的话题，主任要当好这个家长“一碗水”要端平，要恪守“制度面前人人平等”的原则，尽可能奖罚分明，以公平、公正、公开办事。
(五)选好班组长。班组长应从劳动能手，先进分子中选出，要民主选举产生。切不可以人情、义气用事，直接提拔。好的班组长，既要是主任的好帮手，又要是员工的贴心人，正可谓班组长称职，车间工作会出色。
第八，要稳定队伍培养新人
稳定车间人员和培训新员工也同样重要。不要让员工做单一的工作，可以互换工种。一是怕员工的工作太单一，容易产生烦躁和感觉工作乏味，缺少工作激情。二是为忙的时候或缺人时可以临时替代。车间每天都会有事情做，但是不可能每天都很忙，在比较闲暇时培训人。一个优秀的车间主任，同时应是一个优秀老师，热情地培养新人，把自己的技能、技术毫无保留地传授给下属，只有这样，在生产紧张时才有人可用。任务完成的好，公司自然对你倍加赏识，加快提拔重用。相反，作为车间主任，如果技术非常保守，耍小聪明，生怕教会别人，自己丢了饭碗，岂不知，当某些工种的人走了，而生产时间又紧张，却没有人会做，只有车间主任一人会做，而一个人的能量毕竟有限，到头来完不成任务，肯定吃不完兜着走。
总而言之，做好车间工作，当好车间主任，是一门学问，需要用心去做。正如有句话说的“认真，只能把事情做对；用心，才能将工作干好”。作为车间主任，用力去做，只能勉强完成任务，用心去做，就能克服工作中的困难，就能不负众望，打造车间工作的一片新天地。
❺ 如何加强生产车间的现场管理
车间管理是公司经营计划实施的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司方针目标能否顺利实现，而作为一名生产车间的管理者，其管理的好坏，决定了车间生产的正常运作。那么，怎样才能做好生产车间的管理工作，怎样才算是一个合格的、优秀的生产车间管理者呢？在此，我个人从以下几个方面谈谈自己粗浅的看法。
怎样做好车间管理
一、作为一名优秀的生产车间管理者，应是公司企业文化的积极推行者。一个国家，有着其他国家没有的国粹；一个民族，具备其他民族所不同的民族精神；就是个人，也有其与众不同的精神支柱！如此，国家才能繁荣昌盛，民族才能长久不衰，个人才能坚韧不拔。作为一个企业，其精神支柱、其灵魂就是“企业文化”。纵观世界五百强企业，无不非常重视和积极推行公司的企业文化。要想做好生产车间管理，作为一名优秀的生产车间管理者，首要工作就是要积极推行公司的企业文化，用企业文化来熏陶员工、激励员工。通过推行企业文化，让员工了解公司的发展史，增强其对公司的信任度，使其热爱公司；通过推行企业文化，让员工清楚公司的目标、愿景、发展趋势，提高员工对公司的信心，从而坚定他们对公司的忠诚度，甘于奉献；通过推行企业文化，让员工了解公司的各项制度，使其清晰个人的发展目标，树立竞争意识，从而推动公司的生产发展。要善于利用各种时机、各种场合，积极推行企业文化，使企业文化无处不在、无孔不入。
二、作为一名优秀的生产车间管理者，应会制定和实施合理的管理制度。没有规矩不成方圆。任何一个集体，失去了纪律的约束，势必如一盘散沙，毫无战斗力可言。作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要熟悉和推行公司已有的管理制度，更要逐步建立完善车间的管理制度体系，制定出员工的行为规范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用反馈情况及时更新，变无规定可依为有规定可依，从各个方面规范员工的行为。并通过日常的检查督促，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉按规程去做，固化良好行为，改正错误行为，为车间管理的正规化打下了坚实的基础。
三、作为一名优秀的生产车间管理者，应是安全生产的倡导者与实施者。安全为了生产，生产必须安全。安全生产是企业、社会发展最根本的保障。不同的工种在不同的地点、不同的时间，都要求有不同的安全措施，生产车间安全生产措施、法则，可归纳为对“人、机、料、境、法”五大要素的管理和规范。
❻ 如何提高企业车间管理能力
如何提高企业车间管理能力
身为车间主要负责人既是管理者，也是被管理者，但主要还是管理者。下面我为大家整理了关于如何提高企业车间管理能力的文章，希望能为你提供帮助：
第一，在生产工作中，要对本单位的设备、工艺运行情况进行系统地检查，多预见性地发现问题，处理问题，尽可能避免突发事故的发生。如果指和一个生产单位经常性地停车、加减量频繁，不能保证正常稳定生产，要想实现安全生产就无从谈起了。
其次，在稳定生产的同时，把工作重点放在节能降耗上，认真观察，深入思考，力争做好。车间管理工作不仅仅是对员工的管理、对设备的管理，成本管理也是一个重要方面。作为生产车间，我认为做好成本管理的核心就是努力做好节能降耗工作，充分动员和组织本部门职工，在保证产品质量的前提下，对车间生产过程的各个环节、工序进行科学合理的管理，力求以最少生产消耗取得最大的生产成果。
同时，成本管理不能仅局限于生产耗费活动，应扩展到工艺改进、设备利用、人力分配等诸多方面。只有将这些因素综合考虑，全面协调，才能充分保证车间生产稳定，推动车间管理工作取得新突破。
第三，“打铁还需自身硬”，在工作中自己先做出表率，遇到疑难问题能系统的进行思考分析，果断决策，同时要虚心向其他同事学习，公司要求的、反对的、甚至隐含的不让去做的，心中要有数。在做各项工作时始终要有根弦，时刻提醒自己，通过实际行动，树立自己的威信。对待自己的管理团队要求要严格，不孝逗祥搞远近亲疏，营造一种积极向上的工作氛围，培养一种敢于“亮剑”的团队精神，而不是搞成《潜伏》中的“天津站”。对待同志有话说到当面，当面批评虽不好听，面子过不去，但能长记性，可以使你的同事错误得到纠正，对事不对人。
第四、提高工作质量和工作效率。时间就是效益，对于生产紧急检维修工作任务，车间优先安排技术水平高、工作经验丰富的员工，不管是白天还是黑夜，只要是生产紧急任务，随叫随到。当天能完成的工作决不拖到第二天，二十四小时不能完成的工作，分组分班歇人不停工，直到完成工作任务为止。为了保证检、维修工作的顺利完成，车间主任、班组长充分发挥模范带头作用，跟班完成工作任务。在奖金分配方面，本着多劳多得、按劳付酬的分配原则，给予加班人员加班特别奖，以此鼓励广大员工工作的积极性和主动性。
第五、提高管理水平。管理的核心是人，管理的最终目标不在于控制人，而是为员工实现自身价值服务。作为车间管理人员，仅仅靠敢于管理、敢于得罪人是不够的，还必须会懂得善于管理、科学管理。首先，要培养爱岗敬业的团队精神，营造和谐的'班组氛围，不断提高班组凝聚力和向心力。其次，车间管理人员应多深入检、维修第一线，面对“危、难、险、重”工作任务应走在最前面，为大家树立榜样，同时，积极给员工出主意、想办法，帮助他们解决工作中的实际问题。特别是在加班加点的时候，车间管理人员都应坚持到最后，树立好良好的个人形象，以此带领员工更好的完成各项工作任务。再次，建立完善的车间内部管理制度，用制度规范人的行为，确保制度得到大家的认可，变化为自巧搏觉的行动。最后，充分发挥骨干力量的作用，加强与员工的沟通，多听取员工的意见和建议，对大家提出的问题给予明确的答复意见，形成团结和谐的氛围，使大家心往一处想，劲往一处使，从而更好地干好本职工作。
第六、提高生产现场管理水平。现场管理是企业管理中必不可少的一个重要环节。做好现场管理工作，不仅要求现场管理者具有一定的管理经验，还必须对现场各工序的诸多环节了如指掌，熟悉各工种的基本作业，并能够把握住生产线各种管理要素，把现场管理工作处理得井然有序，有条不紊。现场管理水平的高低是衡量企业管理水平的具体表现。作为生产车间管理者，要管理好现场工作，不仅了解现场的管理内容，企业的管理模式以及企业内部的各项干部制度，还要具有较强的协调能力和配合意识。
1、现场管理者要有良好的协调能力。“管”，是管理人和事，把现场管理好，而“理”，则是把现场存在的问题处理的有条有理，使现场具有良好的生产秩序和生产条件。在安排工作和处理问题时，现场管理者必须具备良好的是非辨别能力和良好的思想意识，不但要在生产线上起领导作用，而且在员工中要起模范带头作用。对员工反馈的问题要及时有效、准确无误的给予处理和解答;当员工遇到挫折、情绪发生变化时，管理者要给予关心，并做好他们的思想工作;当现场工作出现困扰时，现场的管理者要通过各种合理的方法尽快协调解决，特别是员工之间为了工作争执解决不了时，现场管理者要主动了解原因，找出问题点，按照公司的要求，做出合理的处理，使之减少不必要的纠纷。
2、现场管理者要有良好的配合意识。现场管理者要敢于承担责任，对于上级安排的生产任务，现场管理者必须按照生产指令带领员工高标准、严要求按时保质保量地完成。当生产过程中出现异常情况时，现场管理者要和员工积极配合，妥善处理;若遇到自己解决不了的问题时，要及时汇报上级领导，对出现问题的原因作出解释，并能够提供自己解决问题的方法和建议。部门之间涉及工作关系时，则要给予有效的支持和配合。
作为一名生产车间管理者，应是使用现代管理工具的多面手。管理是一门艺术，也是一门学问。要想当好一名合格的、优秀的管理人员，就必须不断更新自己的知识层面，掌握现代管理工具，确保自身管理水平永不落。
第七、充分发挥好车间领导班子的战斗堡垒作用。管理无止境，管理没有固定的模式，只有好的经验。目前，车间内部依然存在个别员工工作效率低、劳动纪律松散、节约意识淡薄、安全责任心不够、思想波动大等不良现象，而要解决这些问题仅仅靠车间主任一个人的力量是远远不够的，这不仅需要有一个完善的车间管理制度，更需要一个团结协作、认真负责的车间领导班子。作为车间管理人员，一定要以身作则，率先垂范。通过各种形式，加强与员工的沟通交流，形成团结和睦、积极向上的工作氛围。员工都是好员工，关键看领头人，当员工出现错误的时候，领导干部首先应该反省自己，是不是自己的工作没做细、没做好，或是平时要求不严，管理松懈。只要车间领导带好头，各级管理人员认真负责任，员工理解和支持，就没有干不好的工作。
;