怎样管理化工物流部_如何管理好公司物流

1. 如何才能把一个物流部管理好

把一个物流部管理好要做到，注重成果，专注要点，利用优点，相互信任，正面思维，

2. 如何管理好公司物流

在企业管理中，对物料的管理是至关重要的一项工作，因为制造企业就是通过在各制造环节中对原材料进行加工实现增值来实现企业价值的。

谈到物流，大家首先可能会想到第三方物流、电子商务、配送等相关概念，其实，还有一类物流业务值得大家关注，那就是制造企业内部的物流管理。所谓物流管理，就是指制造企业从采购、生产到销售过程中一系列的涉及到物料管理的业务，如原材料的采购、保管、领用业务销售业务等等。

在实际业务中，由于品种多、形态各异、帐实分离等原因，物料管理一直是企业管理中最重要也是最复杂的工作之一，但我们可以从管理基础(数据)和管理工具(管理信息系统)两个方面来对其进行有效控制。

在企业管理信息系统中，物流管理的基础数据一般包括物料主文件、物流管理、货源清单、供应商信息、客户(信用)信息、最高储备、最低储备、安全库存量等。即使是不用任何软件，企业也应该建立完整的基础信息。但是在手工操作的情况下，即使这些数据都非常准确，也无法满足企业管理的要求，有些工作数据量大而且时间要求紧，手工处理是根本无法完成的。

在企业管理信息系统中，强调的是计划控制下的物流管理，具体内容是：在物流管理的联系下，根据独立需求计划计算形成物料的需求计划，进而进一步根据物料的属性计算产生生产计划或采购计划，这一过程称为MRP计算。ERP系统的核心是MRPII，MRPII系统的核心是MRP，通过管理物流，以计划为控制核心，可以在“最需要的时候提供最适量的物料”，这样使库存成本
采购成本即物料的总成本最低。下面我们分别从采购、库存、销售三个方面进行阐述。

采购管理的改善

现象1：绝大部分企业都设置有采购计划员这个岗位，其主要职能就是根据企业下月的生产计划编制采购计划。有趣的是，许多企业里并不按采购计划员编制的采购计划进行采购，而是要经过加工，而加工的依据呢，多半是领导的个人经验。

现象2：企业里经常会出现计划外采购的情况，一般都是因为出现了临时的意外情况，这时一般需要领导的特批。可是有一个真实的例子就是，有一个厂的厂长在偶然一次进仓库时发现了一种配件是几个月前他特批过的，因为当时情况特别紧急，所以他的印象特别深刻，但是在他发现的时候，那些配件还是原封不动地躺在仓库里睡大觉。

现象3：许多企业的老板都有这样一个体会，就是在审批签字的时候，没有任何依据，只能被动地签字，除了极个别的情况外，一般不会出现拒签的情况，以至于一个企业的老板甚至于说，“我就是大家的奴隶”。

现象4：众所周知，企业之间的竞争最后其实是成本的竞争，而在现在生产设备自动化程度越来越高的时候，压缩产品在制造过程中的成本空间越来越小，而材料的采购成本却大有文章可做。但是，采购成本居高不下却一直是许多企业的顽疾之一。

造成上述现象的原因，主要还是因为信息渠道不畅和基础数据不准确造成的。手工报表既滞后又容易出错，在数据量大的时候也不太容易翻阅，所以很难起到相应的作用。

比如对于现象1，因为编制采购计划的关键是准确的物流管理、采购批量和时段库存量，在手工处理条件下，这些数据都非常难获得，而管理软件中的采购系统在编制采购计划时，有三个方面的需求来源，分别是生产的建议采购计划、库存量不足的补库采购计划和其他采购需求，这些需求都是通过联网的系统直接从相关的部门获得的，换言之，也就是真实和准确的。在确定了这三方面的需求后，通过合并下达功能，系统将一段时期内的需求汇总，并按照系统中定义的物料与采购员的关系，生成责任到人的采购计划。这样就可以从根本上解决采购计划的盲目性问题和采购计划编制的复杂性问题。

库存管理的改善

现象1：一个产品分解为各种原辅材料，每种材料的批量和采购提前期都不相同，为了降低成本而又不影响生产，每种材料究竟应该在仓库里保存多少?这一直是企业非常关心的问题。有许多企业因为库存的物料不配套，由于工艺调整便造成库存物料的大量浪费。

现象2：在有些制药、食品、化工企业，大量的物料批帐已经混乱不堪，没有进行先进先出的发料管理，有些物料已经过期、变质，还作为企业的存货存在帐上。谁也不知道每批物料的去向，出现了质量问题以后，没有办法去追溯。

现象3：仓库保管员辛辛苦苦编制的库存报表，被领导一把扔在那里，没有起到相应的作用。

现象4：每个月的月底，财务都会跑来和仓库保管员对帐，对来对去却总是对不上，而财务部门对于仓库保管员送来的一摞料单也是头疼不已。

物料的配套管理是企业最关心的管理问题之一，从最早的MRP，到后来的MRPII、ERP，如何有效地降低库存都是这些系统的核心功能。在解决库存管理问题的过程中，物流管理是解决库存结构不合理的重要手段，也是ERP系统中最核心的基础数据，可以说，正确的物流管理是解决产品结构不合理问题的基础。只有物流管理准确了，才可以做到按需采购、按需存储、按需发料，而不幸的是，许多企业就是在物流管理结构尚不准确的时候实施ERP，连基础都没有了，项目如何会成功?

3. 物流管理方式方法

1.通过实现供应链管理，提高对顾客物流服务的管理来降低成本
实行供应链管理不仅要求本企业的物流体制具有效率化，也需要企业协调与其他企业以及客户、运输业者之间的关系，实现整个供应链活动的效率化。正因为如此，追求成本的效率化，不仅仅企业中物流部门或生产部门要加强控制，同时采购部门等各职能部门都要加强成本控制。提高对顾客的物流服务可以确保企业利益，同时也是企业降低物流成本的有效方法之一。
2.借助于现代信息系统的构筑降低物流成本
要实现企业与其他交易企业之间的效率化的交易关系，必须借助与现代信息系统的构筑，尤其是利用互联网等高新技术来完成物流全过程的协调、控制和管理，实现从网络肆槐前端到最终端客户的所有中间过程服务。一方面是各种物流作业或业务处理正确、迅速地进行耐衫;另一方面，能由此建立起战略的物流经营系统。通过现代物流信息技术可以将企业订购的意向、数量、价格等信息在网络上进行传输，从而使生产、流通全过程的企业或部门分享由此带来的利益，充分对应可能发生的各种需求裂亩友，进而调整不同企业间的经营行为和计划，企业间的协调和合作有可能在短时间内迅速完成，这可以从整体上控制了物流成本发生的可能性。同时，物流管理信息系统的迅速发展，使混杂在其他业务中的物流活动的成本能精确地计算出来，而不会把成本转嫁到其他企业或部门。
3.通过效率化的配送降低成本
对于用户的订货要求尽力短时间、正确的进货体制是企业物流发展客观要求，但是，随着配送产生的成本费用要尽可能降低，特别是多频度、小单位配送要求的发展，更要求企业采取效率化的配送，就必须重视配车计划管理，提高装载率以及车辆运行管理。
一般来讲，企业要实现效率化的配送，就必须重视配车计划管理，提高装载率以及车辆运行管理。通过构筑有效的配送计划信息系统就可以使生产商配车计划的制订与生产计划联系起来进行，同时通过信息系统也能使批发商将配车计划或进货计划相匹配，从而提高配送效率，降低运输和进货成本。

4. 如何做好生产企业的内部物流管理

物流管理细则
第一章总则
第一条为了加强公司物资管理的规范化、制度化，作好物资的收货、送检、检验、入库、存储、发放出库，保证公司财产安全，特制定本办法。
第二章收货
第二条物料科负责外协、外委、采购物资、自产零件或产品的收货。
第三条收货人应仔细对照送货单上的名称、型号、规格、数量、随货同行的技术资料，确认无误后方可在送货方的送货单上签字；出现异常时应及时与送货方沟通。
第四条收货人应指挥送货单位人员将货物下货至指定位置整齐排列；落实关于车间场面防护、车辆行进线路及速度、产品防护、车间对外来人员的管理等告知事项。
第五条收货人应按公司规定，完整填写外来车辆《出门条》。
第六条物料科应落实对入库前物资的管理与防护。
第三章送检
第七条收货完毕后，物料科根据《送检单》项目填写要求完整填写《送检单》，注明厂家、名称、型号、规格、送检数量、随行资料（“备注”栏）等内容，报安质环保部（下称“安质部”）检验。
第八条物料科在报检时，应附具随货同行资料交安质部。
第四章检验
第九条安质部对照《送检单》，按《检验规程》的要求进行送检物资的检验、标识、登记，并组织对质量不合格物资的标识、隔离；自产零件或产品凭《工件流转卡》的工序流转送检。
第十条安质部在完成送检物资的检验后，应在《送检单》或《工件流转卡》上注明合格物资数量，检验员应在《送检单》上签字并注明检验日期。
第十一条完成检验并在《送检单》或《工件流转卡》上签字并登记后，安质部应及时将《送检单》送至送检人，以利于其及时组织入库或工序流转。
第十二条安质部应妥善保管送检物资随行资料，对于“MA”类等具有安全标志的产品或物资资料应专人专管。
第十三条特种劳动防护用品的检验执行国家《劳动防护用品管理规定》的要核中求。
第五章入库
第十四条完成检验的物资，物料科负责人应及时组织物资的入库。
第十五条现场主管工程师对工序流转物资的过程管理负责，自产零件或产品最后一道工序的操作者凭检验签字确认的《工件流转卡》办理入库，必须附具该零件或产品的技术资料，对于技术资料遗失情况的处理另有规定。
第十六条物资入库的转运、防护、去向区域、安全要求等应遵循相关规定。入库时应对数量、物资状态进行自检，发现异常应当报告。
第十七条所有入库的物资必须要有《采购入库单》或《产成品入库单》。入库单一式四联：财务、计划调度科统计或生产制造科统计（自制件）、物料科统计、存根各一联。《采购入库单》的签字必须齐全。
第十八条计划外或未经领导批准的物资不入库。
第十九条物料科应建立入库物资改孙山的台账。
第六章存储
第二十条入库物资要及时上架或转入指定位置，落实7S管理要求；科学管理，分类清楚，标识鲜明，排列有序，堆放整齐，零整分开，帐、单、物三对口
第二十一条 “MA”等安全标志类物资应专区专管，做好标识与标识维护。
第二十二条物料科应落实库房管理相关规定，生产制造科应落实现场管理要求，创造适合物资管理的储存条件，并加强过程的监控，落实安全要求。
第二十三条物料科一旦发现存储物资出现问题，应及时采取相应措施，力争把损耗降到最底限度。
第七章发放出库
第二十四条物资出库应遵循“先进先出”的原则。
第二十五条配件发货出库
1．物料科库管员按《发货单》进行备货，检验员按《发货单》的项目对照检验、核对备货准确无误后签字确认，方可进行封箱（包）；完成封箱（包）的待发备货未经许可不得拆封，否则需重新查验。
2．《发货单》一式四联，销售部、财务、物料科、随货同行各一联。
第二十六条整机发货出库
1．物料科将《整机备货单》交安质部，由安质部相关检验员对待发整机进行出厂前最后检验，确认完好后，在《整机备货单》上填上该整机编号，转物料科。
2．物料凯脊科根据销售部《整机备货单》进行整机备货，完成备货后报请安质部组织查验备货名称、型号、规格、数量、随机资料等是否符合要求，确认无误后由库管员立即组织封箱、封包，并做好标识。
3．完成封箱、封包待发物资，未经许可，任何人不得私自拆包。
4．特殊情况下，在用户要求追加随机配件的情况下，为节约包装、运费，可进行随机配件包装的重新统筹，重新备货必须经安质部相关人员再次确认。
第二十七条生产领料发货出库
1．定型产品生产领料出库：库管员凭《材料出库单》备货，操作者持相应的《工件流转卡》到库房办理手续领取相应的原材料或半成品，投入加工或装配，材料交接时需，领料人需进行核对，签字。经发货方、领料方签字的《材料出库单》红色联返回生产助理。凡超计划领用者，必须申明原因，另办审批手续。“MA”类物资出库需用专门器具或标识。
2．生产在制产品返修领料出库：在装配、加工、返修中发现已领出的物资不符合质量技术标准，作业人员应报请质检组长填写《增补领料单》，并退回原零件或材料。《增补领料单》填写应完整，签字齐全。
3．用户旧机、部（组）件送至公司修理的领料：对用户物资管理执行顾客财产相关要求。对于修理过程的领料，采用《增补领料单》。《增补领料单》上必须有领料人（主修人）、质检组长、发料人的签字，物料科应单独建立其领料记录。修理人应妥善保管拆卸、更换后的废（旧）零件。
4．试制产器、特殊定货生产领料出库：操作者到物料科填写领料单（按产品分类），领取所需的原材料、关成品。物料科应于每天下班前按产品类别进行发出物资的整理、统计，对异常情况向部门负责人提出报告。
5．刀具、工具领料出库：操作者需到生产助理处填写《刀具领料单》，经制造科审批后持单到物料科领料。物料科应建立生产员工个人领用台账，以利于员工在离职前办理交接。
6．量具、模具领用出库：执行安质部相关规定。
7．劳动防护用品出库：物料科按配发标准向操作者发放劳动防护用品。每种劳动防护用品的发放需有领用人、发料人的签字。物料科应建立单独的劳动防护用品发放台账。
8．委托加工物资出库：物料科发料人员凭外协人员所开具的有效单据如实将物资发给协作厂家。工序外委应填写《送货单》，双方签字齐全，《出门条》填写应规范。
9．借用物资出库：原则上不得借出库存物资，在特殊情况下，必须执行后两条规定：A、内部借出物资必须有借条；B、外部借出物资必须经主管领导同意。
10．紧急出库：因情况紧急，或在节假日等特殊情况下，物料科按电话通知发出物资，需于正常上班首个工作日督促完成手续补办。
第八章管理账务和财务要求
第二十八条物料科在开展不定期自查的基础上，执行季度、半年度、年度盘点的要求。查明物资盘亏、盘盈的原因，按时上交盘点报表。
第二十九条材料盈亏报废，规格调整，运耗事故以及物资价差经主管领导批准后应及时调整账册
第三十条按上级及公司规定的统计制度和时间，及时上报月、季、年各种统计表和临时报表。
第三十一条物料科在作好《用友》财务帐的同时，还应用EXCEL建立《月明细帐》、《月委托加工明细帐》、《月汇总表》。
第三十二条各类料单凭证要及时结算登帐。总帐金额要与财务部门相符，明细账金额要与分类账相符，明细账数量要与实物和单据相符。
第九章责任与处罚
第三十三条物料科在业务上接财务部门的指导与考核，在行政与管理上受生产部指导与考核。
第三十四条公司、财务、部门组织的盘查中，盘点数量差错率（多数或少数）超过公司规定差错率，对责任人按公司相关规定进行处罚。
第三十五条违章发货，差错自负。如果发货出错（多发或少发），差错金额由发货人和发货检验员共同承担（数量错误由点检人承担80%，品种错误由检验人员承担80%）。
第三十六条如果装箱时将客户配件混装或标识不清，导致错发（发货人员发错除外），由装箱人员负责追回，并负担相关费用；不能追回，报请公司处理。
第三十七条报表、单据传递不及时或准确度不高；单据、档案管理混乱，对责任方进行处罚。
第三十八条库房管理混乱，造成物资损失或存在重大安全隐患导致安全事故，追究物料科长责任。
第三十九条未经许可程序，私自借出物资，追究当事人责任。
第四十条私自带出公司物资，将当事人退回公司人力资源报请公司处理。
第四十一条对未经许可，私自进行库房的人员进行处罚。
第四十二条以提升服务意识、提高服务质量为宗旨，对拖延怠工、态度恶劣、重复出错人员进行处罚。
第四十三条对违反保密规定，造成进、销、存信息失密的人员进行处罚。
第十章附则
第四十四条本细则从发布之日起实施，原《物流管理细则》作废。

5. 如何才能把一个物流部管理好

管理好物流部，应遵循以下原则：
一、注重成果
管理重在追求或取得成果。检验管理的一个原则是：是否达到了目标，是否完成了任务。
二、把握整体
管理者之所以成为管理者，是因为他们眼观全局，着眼于整体，把整体发展视为己任。管理者应该理解自己的任务，不应从自己的职位出发，而应着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。
三、专注要点
专注要点的关键在念游蠢于专注少数真正重要的东西。许多管理者热衷于寻找所谓的“秘方”，其实这是一种冒险行为。倘若真的有什么“秘方”，那就是专注要点应该是最重要的。要具备专注要点的能力、技巧和纪律性，是效率高的典型表现。
四、利用优点
利用优点是指利用现有的优点，而不是那些需要重新建立和开发的优点。但现实中，很多管理者总是致力于与之相反的方面，即开发新的优点，而不是发挥现有的优点。如果这样，即使管理方法很有技巧，看上去也很科学，但造成的管理失误却是无法弥补的。
五、相互信任
在自己的部门或组织内部创造和谐仔陪、完美的工作氛围。有些管理者一板一眼地按照教科书上说的来做，但效果却不是很好。其实，只要管理者能够赢得周围其他人的信任，那么他所管理的部门或组织的工作气氛就会是和谐的。
六、正面思维
正面思维的关键在于运用正确的或创造性的方式思考。正面思维的原则能让管理者把注意力放在机会上。事实上，发现和抓住机会要比解决问题更重要，但这并不是说管理者可以忽视存在的问题。有效率的管理者能够清楚地看到问题和困难，并不加以回避，而是先去寻找可能的办法和机会。
有效管理的十五个模块
1、优秀的管理团队。
2、科学的战略决策。
3、完善的企业制度。
4、合理的薪酬制度。
5、有效的激励机制。
6、有效的沟通机制。
7、和谐的组织气氛。
8、详细的工作计划。
9、健全的培训体制。
10、5S管理。
11、学习型组织。
12、创新型组织。
13、风险管理。
14、质量管理。
15、安全管理磨旁。

6. 怎样加强物流管理

物流管理为了建立合理高效的连锁经营物流体系，我们先来解剖物流体系。物流体系的四个核心是：采购、仓储、配送、运输。一、采购
任何企业离不开采购，连锁企业亦是如此，商品采购是连锁企业经营活动的起点。连锁企业的采购必须是整个连锁分店的要货计划，配送中心汇集各连锁分店提出的要货计划后，结合总部的要求和市场供应的情况，制定采购计划统一向市场采购商品和物料。对连锁企业而言，采购环节是一个创造性部门，其所经营的商品均需通过采购环节的引进来创造效益。然而目前过年很多连锁企业的现状是，很难准确掌握本部及下属连锁超市的商品和采购信息，常因库存不足而影响销售。有时甚至因采购交易时间过长而致使商品长期脱销。
二、仓储
连锁店与其他商店一样，需要有常年销售的商品，需要销售产销不同时间的商品，如果对常年销售的商品，在各连锁店每次发出要货请求后，配送中心就到市场上采购，势必增加成本和采购费用，也不可能最大限度的享受到批量优惠。这就要求配送中尺锋皮心在保证商品储存品质的限度内大批量购进，在连锁分店提出要货请求后，就直接调运分送。对季节性商品，配送中心也应保持一定的仓储量，以保证异时销售的需要。
三、配送
配送作为连锁业物流的基本功能之一，在其中占有相当重要的地位。实践证明连锁经营的发展离不开物流配送，合理的物流配送使连锁经营中的统一采购、统一配货、统一价格得以实现，能否建立高度专业化、社会化的物流配送中心关系到连锁经营的规模效益能否充分发挥。配送中心的建设是整个物流体系的重点，因此我们有必要详细阐述一下。
大型连锁企业要重视配送中心建设，根据企业的经营状况合理确定配送中心规模，提供安全可靠、高效率的配送体系。积极发展社会化的第三方物流配送中心，充分利用和整合现有物流资源，通过资产联合、重组和专业化改造等途径，打破行业界限和地区封锁，满足各连锁企业的经营需要。
（1）物流配送中心的建设
发展连锁企业要加快配送中心建设。我国很多连锁企业发展到30～40家以后，是物流制约了它们的发展。若是加快物流配送的投资，无疑会使我国的连锁企业更趋于良性发展。但是，现阶段我国的社会化物质基础不很发达，连锁企业中配送数量少，规模也小，而国外是大物流，配送中心面积大，辐射范围也很大。比如：沃尔玛的一个配货中心要管100个店铺，辐射半径是200公里，一个配送中心就10万平方米以上。由此可见，加强配送中心的基础设施建设对连锁经营的重要性。
A、自建配送中心
此方法适用于已达到一定规模的连锁企业。配送中心与店铺面积有一个相适应的比例关系，从世界连锁业发展的实践来看，一个便利连锁公司，在拥有20个店，总面积达到4000平方米时，就可考虑建配送中心；一个超市连锁公司，在拥有10个店，总面积达到5000平方米时，就有建立配送中心的必要。考虑到配送收入与配送成本因素，配送中心业应具有相应的配送经济规模。一般来讲，判断标准应是：分店规模扩大使配送中心正常运转所取得的数量折扣和加速资金周转的效益，足以抵偿配送中心建设和配送设施所花费的成本。
一些大型连锁陵差公司都拥有自己的配送中心。如Wal-mart公司是全美商业排位第一的大型连锁公司，公司拥有25个大型配送中心，2.3万辆集装箱卡车，其芝加哥配送中心建筑面积就有10万平方米，可同时接纳168辆集装箱卡车进行装卸作业。在日本，规模较大的零售商如大荣、西友、伊藤洋华堂等都有自己的配送中心。
欧洲、德国的物流配送设置是世界第一流的，但其物流成本的可观导致了大零售商纷纷把物流业务送给了第三方的专业性配送公司。目前，在欧洲向主要连锁零售商发货的业务中，除30%由零售商自有的配送中心发货外，61%是控制在第三方的专业性配送公司手里，即将连锁配送活动交给社会化的物流配送中心。
B、社会化的物流配送中心
一些大型超市公司投资建造的配送中心，能够比较顺利地完成本系统的商品配送任务。而一些中小型的超市公司在资金、设施和人才等方面遇到不少难题，开展配送业务问题较多，如缺乏规范作业，各种编码（包括商品编码、运输包装编码等）缺乏标基做准，出货选拣、到货分拣、组配、商品盘点等作业均无电子扫描装置，出货外包装不加贴用于运输、送货的条码等，这些问题直接影响到企业的服务水平。
随着科技的进步，生产的分工越来越细，在国外已经出现了许多专门承担配送任务的公司，一些连锁企业不再自建配送中心，转而依托社会化的配送中心。社会化的配送中心对我国尤为适用。
（1）因为我国目前的连锁店规模普遍较小，自建配送中心由于不能取得规模效应而导致所得收益不足以补偿建设费用。
（2）由于专门承担配送任务的公司和连锁店之间是服务和被服务的关系，服务质量的好坏直接关系到配送中心的切身利益。因此，在当前我国企业内部管理能力较差的情况下，由专职配送中心完成配送任务有利于提高配送效率，反过来又促进了配送业的发展。很多以前承担单一运输和仓储的企业可以借助其资源开展物流配送服务，使社会资源得到整合。
（3）我国大量的连锁店需要的商品具有品种繁多、批次不一的特点，且多品种、小批量的趋势越来越明显。如果还是按照传统的渠道，按批发业的业种来各自进行配送的话，既会增大物流的成本，且连锁店铺也难于应付增多的送货卡车。把向各店铺配送的商品混装在一辆卡车上配送，对于大幅度提高连锁物流配送效率具有重要现实意义。利用第三方物流企业或是社会化的物流配送中心,将同一区域有相同需求的各连锁分店大量分散的共同货物或商品集中运送，最大限度的提高人员、物资、金钱、时间等物流资源的效率，达到集约化，节省物流成本。
C、综合性物流配送中心
由于业务所限，许多大型连锁企业的配送中心都开始或多或少承担其他公司的配送任务。如日本的西友公司在自建物流配送系统的基础上，还同时为社会上其他企业配送商品。东京附近的西友公司府中配送中心像一家大工厂，里面从上到下都是像流水线一样的机器传送带。没有上传送带的商品成箱地码放在5层的货架上，起码高度有6米多。这个配送中心的货场有6.5万平方米，全部是机器操作的分类场也有3．16万平方米。其流水线平均每小时要分1。62万箱货物，为全国250家连锁店提供商品。
（2）配送中心提供增值服务
首先，配送中心要加强信息化建设。物流配送信息化表现为：物流信息收集的数据库化和代码化、物流信息处理的电子化和计算机化、物流信息传递的标准化和实时化、物流信息存储的数字化等。因此，条码技术(BarCode)、数据库技术(Database)、电子定货系统(EOS)、电子数据交换(EDI)、快速反应(QR)、有效的客户反应(ECR)、射频技术(RF)、管理信息系统(MIS)、企业资源计划(ERP)等先进技术与管理策略，应在我国的物流配送企业大力推广运用。信息化是一切现代技术和管理手段的基础，只有实现物流配送信息化，才能承担起电子商务时代赋予物流配送业的历史任务。
其次，物流配送方要改变单一送货的观念，利用电子商务协助客户完成售后服务，提供更多的增值服务内容，如跟踪产品订单、提供销售统计和报表等。顾客化的配送中心面向一些有很高专业需求的客户，配送中心可以涉入购买方与原材料供应方之间的交易过程，如：代替购买方向供应方下定单，原材料的运入和产成品的运出安排运输，还提供最终产品装配的操作和用仓库设施为顾客做产品测试，扩大配送中心的服务范围。对于客户的跨国交易，配送中心还可以帮其进行报关、缴税费等手续。物流配送方与客户要发展长期的战略伙伴关系，加强双方的信息沟通，切实站在客户的立场思考，挖掘更多潜在的合作利益。

7. 如何管理生产物流

生产物流管理是指运用现代管理思想、技术、方法与手段对企业生产过程中的物流活动进行计划、组织与控制。内容包括物料管理、物流作业管理、物流系统状态监控及物流信息管理。这些管理又是通过对立体仓库、平面仓库和缓冲站的管理来实现的。

具体内容
(1)物料管理

物料管理具体体现为库存管理及对入库和出库进行管理，并协调出库与入库，以保证生产所需物料的准时、可靠供应。

(2)作业管理

根据生产加工的需要，计划和调度各种运输设租败物备，规划运输路线，使所需的物料及时、畅通地运达指定位置。这里既包含作业计划，也包含作业控制。

(3)状态监控监测

通过生产物流系统设置各种检测装置，对生产物流系统进行过程中的物流状态进行检测，通过模拟屏或计算机屏幕实时显示各种状态，以掌握物枯宽流实际运行状况。在发现故障的情况下，应及时采取措施，排除故障，保障系统正常运行。

(4)信息管理

指对生产物流系统和各种信息进行采集、处理、传输、统计和报告。

生产物流中的物流与信息流
生产物流中的物流与信息流
上述生产物流管理的主要功能并非截然分开的，而是相互联系、有机结合的。其中，信息管理是现代生产物流管理的核心和基础。无论是物料管理、状态监控，还是作业管理，都离不开物流信息。生产物流过程，实际上是物料流动及信息流动的过程。在物料流动过程中，物料的数弊液量、物理位置和品种的变化是按照实际加工需要来进行的。在信息流动过程中，信息的采集、处理和传输则服务于管理的需要。也可以说，在现代生产物流系统运行过程中，物质实体的流动是目的，而为达到这一目的所进行的管理是以信息为基础的。生产物流中的实物流与信息流如图所示。

怎样管理化工物流部

与怎样管理化工物流部相关的内容