A. 如果你是公司的总经理,你会怎么管理你会怎样带领同仁创造辉煌
如果我是总经理，我将采用均权型领导方式、人事并重式领导方式，在平时工作中做一个体谅型领导在安排决策权力大小时做一个自由形的领导方式，结合以上几种领导方式进行管理，根据不同情况采取其他不同的管理方式进行管理。在权利控制程度上采用均权型领导方式，在平时工作中与下属的工作中职责权限明确，给于下属在职权范围内有自主权的领导方式。优势是主张分工负责、分层负责，可以提高工作效率、更好达成目标。在平时领导重心上采用人事并重式的领导方式，既要重视人，也要重视工作，两者不可偏废，做到关心人与关心事的辩证统一。关心人，才能调动人的积极性；关心事，才能使每个人都有明确的责任和奋斗目标。在平时工作中赞扬下属以及下属所完成的工作。在平时生活中做盯樱到“言必信，行必果”求下属做到的事情，必须自己首先做到。在决策权利方面尽可能的给于下属自由权，安排工作时要讲清目的和全局，而不是只告诉他"你现在该做什么"。让下属了解事情的全局，并且了解其他员工老则升是如何配合的。久而久之，下属就会认真地去思考自己的工作，并且会将自己的一些建议和想法告诉你，这时候他就相当于一个好参谋，他的工作劲头也会很足。在一些问题上发生冲突时，尽可能的体谅下属多换位思考站在对方的立场考虑问题。在薪资方面采用符合企业最为合理的绩效考核的方式，有效激励及评价员工工作业侍老绩、合理分配奖金激励。
采用自由权领导方式的好处有在工作方面可以提高工作效率、更好达成目标。人事并重式领导方式中关心人，能够调动人的积极性；关心事，能使每个人都有明确的责任和奋斗目标。体谅形领导方式当员工创新想法被接受后，会为促使想法的实现而提供各种有利的条件，加大投入、给予下属更多地发展锻炼机会，可以激发下属的创新能力。绩效考核体系使员工对于工资方面没有顾虑，可以更好的工作。
B. 如果你是老板、你会怎么样去管理自己的员工
在中国的国情下，要想管理好员工，就要做到“恩威兼施”，俗称“打一棒子给颗枣吃”。同时要兼顾“人情味慧银”。
制度永远是管理的一大利器，公平、公正的制度是企业发展的基石。
人情是中国从古到今的一大特色，正所谓“人以国士待我，我以国士报人”。公司要根据员工的情况做好员工的职业规划，保持员工晋升渠道的通畅（职位前凯宴、薪金的晋升。注意员工的工作、生活情况，尽可能的帮助解决员工的生活困难，员工只有没有后顾之忧才能全身心投入到工作中，为公司创造最大效益。同时孙携，这也是增加员工归宿感的一个方法，相同能力、对公司归属感不同的员工在工作方式、工作热情、工作效率、工作结果上有着很大区别的。
C. 职场中，领导者应该如何做好管理工作
这个问题问的定位不清，没说清是高层、中层、还是基层管理，姑且笼统就如何做好管理工作，阐述个人观点，做好管理工作，必须要有三个思维：1.老板思维；2.桥梁思维；3.领导思维。
不管你是哪个阶层的管理人员，首先，你必须要有老板思维，为什么呢？
作为管理人员，你的上级一般不会太多，更多的是要面对众多的员工。
你的员工必须你来管理、你来培养，绝对不能在这上面做甩手掌柜，事实上，你在培养员工上面下一分力，你将会得到十倍、甚至数十倍的效力，但很多管理人员，常常把员工放在了工作的边缘，而把老板或上级放在了重要位置。
领导领导，就是带领和引导、指导他们成长。员工没有能力，那你所在的团队的所有事都将做不好，你都脱不了干系，这时候你还指望谁来帮你？
因此，培养员工是管理工作中的重中之重。
D. 假如你是老板，将如何管理
最近脑子一直萦绕个问题：假如我是老板，我将如何带领我的团队。
回顾过往几年的工作经历，除去一家公司没有承担过管理角色，零零总总加起来管理过的下属，应该也有30几号人吧。我发现自己并没有什么固定套路和方法论，因环境不同，团队不同，做的事情不同，管理模式有特别大的波动，总之，就是感性的、个性化的管理。
互联网的江湖，总是流传这样的话：产品经理是CEO的学前班。很多人都将目光聚焦到CEO上，而忽略了后面真正关键的修饰。公司终究是老板的，产品经理的话语权终究有限，开明的老板可能还容得下你说几句不那么中听的话，不开明的可能对你产生偏见和猜疑。特别是在管理上面，这种情况更加糟糕，毕竟你做的产品、画的原型、写的文档，都是实实在在的东西，老板可能不会（当然也没必要会），但讲究务虚的管理（不是说不需要务实），是切忌被染指的。
没人教我怎么管理，也没人讨论该怎么做好管理。当然从被管理反向推导，不失为一种方式，不过这也仅是管中窥豹，不得方法。为什么会想这个问题，与此时此境有关，暂按下不细表。
在做竞品分析，产品调研等工作时，经常会用到SWOT方法，结合我自身管理经验，由此引申我的两个管理策略：拔尖式管理、补短式管理。
拔尖式管理。也即是把团队的特长再提高，比如说技术驱动型的公司，技术是公司的特长，那么在花费资金人力，将技术再提高一个或几个档次，本来就有优势的技术在同类行业更加无可匹敌。
补短式管理。顾名思义，就是把团队的短板补上，不让短板拖了后腿，整体均衡发展，之对应的有个"木桶原理"。
玩过农药排位赛的应该清楚，在初始选人阶段，系统会提示你队伍缺了什么（比如少刺客、少肉盾等），这可以视作是"补短式管理"，只有整体队伍属性均衡了，才能有较大赢面，但也不绝对。在英雄出装的时候，就更好玩了，比如某一英雄攻速快，但非常脆，你是选择继续给他加攻速呢，还是给他加厚装呢？按我的惯用套路，我都是优啥(哪方面优秀)补啥，而不是缺啥补啥，这可认为是"拔尖式管理"。有意思的画面，一个攻速攻击非常高的射手，跟一个厚皮厚肉的战士，正好形成矛盾，到最后还得看手速。
回归到公司管理上，大型互联网公司对外都有自己的标签，如网络的技术、阿里的运营、腾讯的产品，能有这样的标签，都是因为他们在这些方面长期耕耘，已经出类拔萃，形成口碑了。从另一个角度考虑，难道阿里的产品不行，腾讯的技术不牛？并不是，只因相对他们各自拔尖的优势来说，这些都是常规操作而已。
两种策略，哪种更好呢，哈哈哈，其实我也没有定论，谈不上哪种更好，就像人的左右手，在需要的时候，使用对的就好了。产品打入市场，团队可能不需要那么均衡，有一个极具优势的点打开局面就好了，等用户进来，产品初具规模，再考虑均衡补短，稳定发展期，又要重新寻找优势点，打造团队的竞争壁垒了。
对于个人，不也是这样动态调整的吗？
E. 从企业管理学的角度分析老板该怎样管理自己的公司
老板是企业的经营者又是管理者。经营项目的管理、资金管理、人员管理、业务流程管理、客户管理等。经营项目要明确，充分利用一切可利用资源，做好本项目的市场开发，这是保障企业生存的；资金管理是一个经营者必须竖码雀具备的条件，呆账、死账比例越低越好；客户是上帝，维护好客户公司的业务就完成了一半，人员合理调配，资源合理分配，切实可行的业模行务流程，是公司发展壮大的基础。
经营公司要懂得20-80法则，也就是好钢用在刀刃上的道理。简单的说余早了一点，祝你事业顺利！
F. 领导到底怎么当管理到底该怎么管
你问的是一个非常笼统的问题，领让搭导和管理并非三言两语就能够讲清楚的事情，因为领导本身就是一门艺术，你需要在不断的管理操作中学习相关经验。
对那些刚刚升任管理层的员工来说，因为很多人本身没有做过领导，所以他们也不知道如何用自己的能力来感染身边的员工。以我个人来看，领导需要把自己的本职工作做好，在此之后再讲究所谓的管理艺术和管理方法，我会给你提出以下三点建议。
1.领导需要做好自己的本职工作。
虽然领导的工作重心是管理整个团队，并且带领整个团队取得更进一步的成绩，但对于领导本人来说，如果领导本身的工作都没有做好的话，领导就没有办法让身边的员工信服，员工也不会真正尊重自己的领导，这样的团队也非常灶拆难以打理。当领导能够做好自己的本职工作的时候，这基本上意味着领导已经有了做一名管理层的基本资格。
G. 小公司老板如何管理自己的企业
导语：管理者角色是指管理者应该具备的行动或行为所组成的各种的特定类型。在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人员具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。由管理责任的性质决定，管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。
公司老板如何管理自己的企业
第一、基于战略定位的企业目标分解
对企业领导，年度经营目标的分解要注意几个层面：企业整体目标要逐层分解到各个业务板块的散早部门绩效目标;要保证各个部门绩效目标的实现，还需要部门经理进行年度述职，以理顺究竟通过哪些技术创新、管理方法来实现部门目标;此外，单个员工的绩效考核也要能够支撑到所在部门的业绩。
事实上，我们会发现除了销售回款、毛利率、质量合格率、计划达成率等可量化的指标外，很多企业经营的状况是无法完全量化衡量的，因此就需要开展专项的管理提升项目，或者通过企业文化等方面的培训，将企业战略目标和文化理念以不同的形式传达到各个层级的管理者和员工，进而避免仅仅依靠绩效考核所造成的管理片面性。
第二、建立业务导向的流程协同机制
从企业经营目标到部门绩效目标、到个体工作目标的业务分解，以及从企业价值文化到部门团队建设、到员工工作状态的文化分解，主要是从纵向管理的角度完成企业的统筹和组织。
而从横向协调的角度来看，还需要建立起各个部门之间有效的联动运营机制，具体来讲就是关注企业的业务流程制度对整个业务链条的支撑和对关键环节的影响。
其中，在主业务流程的设置上，要实现各个部门主流程的有效衔接，避免出现岗位职责的`重叠和工作内容的空白，从而保证前一个流程的输出，能够在下一个流程上实现有效输入。
同时，在绩效考核的指标设置方面，则需要保证各业务部门和职能部门的绩效指标能够对相应的主流程和关键环节进行有效评价，从而对整体公司的经营目标实现有效支撑。
可见，领导需要把公司业搭陪务流程和绩效目标分解看成是一个协同运作的横向和纵向的统一体系，才能够对业务运营进行有效把控。
第三、根据企业不同发展阶段和规模，建立不同规范等级的管理制度
领导还需要关注企业在不同发展阶段的对应规模，因为大型企业、中小企业的管理精细化程度还是有很大差别的。
一般而言，成熟阶段的大型企业往往需要系统化、规范化的管理机制，进而实现企业管理的高效率和透明化，以及员工的职业化。
而对多数发展阶段的中小型企业而言，企业管理还是要以业绩作为主要导向，也就是把主业务流程的管理效率和质量作为核心，其他职能管理更多是人性化与规范化的结合。
也就是说，企业要根据实际发展的需要，在业绩导向和管理导向等问题上不断寻找合适的新平衡点，以找到一种在当下最有效的管理模式。
公司老板如何管理自己的企业
第一、高层管理者选拔和任用的标准
在初创期，企业规模不大的时候，多数是由一把手的老板或核心团队的几个人来把控企业战略方向、具体业务的操作运行。这个时期基本的管理方式是一竿子插到底，所以老板的个人风格往往成为整个企业的文化气质，甚至在具体的管理方式上也会呈现出很强的老板风格，例如企业是粗放管理还是事无巨细的面面俱到，往往是由老板风格知掘蠢决定的。
当企业发展到一定规模的时候，老板对中高层管理人员的选拔和任用就显得尤为重要，因为正是以各个部门经理为核心的业务单元，构成了整个企业运营的基础。这其中负责主要板块及具体部门的高层管理者和中层管理者，就起到重要的组织执行及实施落地的作用。
尤其是核心的高层管理者，一方面他们会参与公司管理的重大决策，另一方面会负责公司某些板块的业务，因此无论从公司战略分解还是从具体运营执行的角度，他们都起着重要的承上启下的作用。
核心高管的选拔需要关注三类特质：首先，他们需要同公司老板保持相对一致的价值观和使命认同感，这是高管团队能够与公司发展保持休戚相关的第一要义;其次，他们需要具备战略思考以及核心技术掌控或操盘的能力;再次，他们要具备领导团队达成目标的管理思维和团队组织能力。
一般来看，后两点是高管所必备的能力和素质，而第一点则需要企业老板找到与自己具有相应匹配度的人，以实现核心团队的目标一致以及文化的稳定型。
第二、建立信任+机制的分级授权体系
与高管选拔和任用同样重要的是如何给予他们合理的授权。如果说选拔任用是老板在运营体系的关键岗位上设置了重要的人选，那么授权就是要通过合理的责权框架给予这些人充分的发挥自身专长的空间，进而给企业带来更大的价值。
如何给每个业务板块的高管以恰当的授权，这是多少老板面临的最重要的难题之一。一方面，如果授权范围和额度太大，会导致老板对经营业务的不可控，毕竟企业的大股东是老板，最终的盈利或亏损主要是由老板个人承担的。
另一方面，如果授权范围过窄或者额度太小，那么高管管理的幅度和深度都会很有限，就会存在无法施展拳脚的情况，同时老板也会陷入到事无巨细的忙碌中，因为大事小事、大钱小钱都需要他来决策审批。而这也往往是很多企业在发展中遇到的常态。
事实上，关于授权管理涉及到两个层面的问题：一是人与人之间的互相信任;二是管理机制的系统保证。
授权根本是要解决老板与核心团队之间的信任问题，这也是世界上存在很多家族企业的原因，因为基本的信任可以通过血缘亲情得到相对较好的维系。
但是这种家族式管理存在的问题在于，你并不能保证这些血亲成员恰好具备企业所需的专业和管理能力，你也不能保证基于血缘的信任就可以百分百地比非血缘更具有可靠性和信任感。
这就是第二个问题，需要引入规范的管理机制的原因。如果人与人之间的信任无法通过血缘关系或者人品判断等方式来解决，那么引入一个良好的管理机制和职业化团队就是非常必要和有效的。同时，老板具有前瞻性的战略视野和宽阔的用人胸怀也是必要的条件之一。
H. 作为公司的老板，该怎样提升自己的管理能力呢有没有速成的方法呢
最高明的领导，不是他去管理员工，高层次的是用制度（机制）管理员工，高境界的是文化（氛围）激发（不是管理）员工。人管人，最大管理幅度是1:13，也就是说，一个领导最大的管理幅度是管理13个人，再多了，根本照顾不过来。所以，大企业领导一定要靠制度和文化去带队伍，否则，事无巨细、事必躬亲，既管不好，也累个半死。
综上，管理能力，有的是可以学习的，有的是天生的，大多数仍需要你在管理实践中自己总结摸索，除了遵循一般规律外，还是找到适合你自己的管理模式。企业管理，没有最好，只有最适合。
I. 假如你是老板,你该怎么去经营管理你的企业
首先你要去学一些管理的方法和理论，掌握一定的管理能力，聘请专业的管理人员来辅助你的管理，制定合理规章制度，明确公司的目标，让你的员工服从，并以公司的利益为重。同时，你作为领导要以身作则，在行为举止，生活方面要严格要求自己，提高自己内涵修养。也不要因为自己是领导就摆架子，什么大大小小袭谈培事情都依照自己的意见，在拍唯决策的时候，多听听员工的想法，也要适当采取员工正确的建议，在生活方面要多关心员工，尊重他们。赏罚分明，适当的奖励，让员侍伏工有积极性，适当的惩罚，可以保证员工的工作效率。