1. 怎么管理好车间
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如何当好车间主任
生产车间
车间是企业中的一级基层（中层）管理组织。车间主任是行政管理的负责人。
一、什么是车间
按产品、工艺管理的要求，完成企业下达各项工作任务的一级管理组织，它由同工种员工或性质相近、配套协作的不同员工组成。
1、车间管理特征：在企业生产经营活动中所进行的计划（章平组织生产时出现的问题）、组织、指挥、协调、控制和激励等管理活动。
一个故事：曾有一个关于神医扁鹊的传说，有人问扁鹊，你家里三兄弟都行医，为什么只有你的名声最响亮？是因为你的两个哥哥的资质不如你吗？扁鹊说：错了，其实家里医术最高的是我的大哥，他可以在病人刚刚有得病的苗头时就作出诊断，开两服汤药一吃就好了，病人没有感觉，所以他的名声只限在我们的家；我的二哥水平比大哥差一些，他可以在病人得病的初期发现病症的所在，然后扎一扎针灸就好了，所以我家乡的人都知道他，外地人就不知道了；我的水平最差，只能在病人病情严重的时候，开刀接生、救人性命，反倒名声最响。
评述：有很多人的能力表现在外部，有的人在内部，化风险为无形。有预见性；“为之于未有，治之于未乱”。现代管理要求我们的车间主任既要做大哥、二哥、又要做扁鹊。
（治本与治标的关系。预防、控制、处理的关系）
（别人玩的时候，你在做，别人做的时候，你在玩）
2、职能：对人、财、物合理组织，有效利用，实现企业和车间所规定的目标和要求。
3、基础工作
相关程序（否则将是一团混沌）：
⑴标准化工作：
每日：班前查看交班簿和生产现场，检查班组出勤和生产准备情况召开班前会；
班中查生产进度和劳动纪律，查中控（检验员就是裁判员，各种比赛成绩好坏评判，要准确、要真实，另外你的标准，你的试金石很重要，为什么要搞化学纯？一个是PH试纸，放在口袋里或不注意保管都不行，一个是温度计），查记录、处理生产、技术、质量问题；
班后检查产品入库、生产现场，组织好下一班生产活动。
（包括绩效考评：操作员工每天一评，班长每两天一评你坚持没有？）
每周：总结上周工作，落实、明确下周生产计划；
每月：查劳动定额执行情况；查消耗（原材料、能源、工用具、劳保用品）定额
关于查原始记录？
产品生产记录：产量、质量记录（包括在产品），班组个人的生产记录，调整生产工艺、生产计划内变动通知单等原始记录；
（半胱车间电解的时间截止是9：30分，而溶解的时间已记录到9：20分，这不是明显的假记录吗？
当班劳动力和劳动时间记录：人员增减、出勤、工作时间记录；
原辅料记录：领取、退还、剩余以及水电汽记录（如邻苯的使用、现在盐酸的发放）；
设备安全记录：温度、压力、运转时间、设备状态、生产与人身安全事故记录；
要求：原始记录准确、可靠、完整。
⑵健全规章制度工作
什么是规章制度？
对生产技术、产品质量、经济活动、安全文明生产、生活学习等方面所制定的各种规则、章程和办法的总称。
重点是岗位责任制：
交接班制度；巡回检查制；质量负责制；安全文明生产制；经济责任制。
（一个车间要管理的事很多，发挥大家的力量，你无法通吃。你一天到晚忙碌就不行，因为你无法座下来考察深层次问题）
什么事情差不多了，大概有四五十里吧。同样的工艺、设备、技术、原材料，生产的产品质量就是不一样，收率也不一样。
什么是WTO规则？日本人要你洗盘子七遍的故事。我们的人要不要有规则，我们在生产过程或工作中要不要有规则，这就是工作流程。当海尔发展到了一定的规模进行了流程再造，我们的企业发展了也应该有新的流程，再也不是夫妻二人贴锅块了。
二、车间的地位和作用
贯彻执行经营者的意图，组织和督促下级的工作；
执行层：重在落实与执行。
2、车间主任的作用：
执行的好，影响公司决策的实施，影响目标值；
（提几个问题：1、考勤表应由哪个部门负责？
2、作业指导书应由哪个部门修订、完善？
3、不属车间生产任务，需要配合其它部门时表现怎么样？
有人负责我服从，无人负责我负责，人人负责等于无人负责）
承上启下的桥梁、纽带作用；
榜样作用，既是生产能手，又是管理能手。
三、车间主任的职责与权限
职责：
劳务管理：人事调配（包括员工个人档案卡的传递）、劳动纪律、技术培训、绩效考评、以及安全卫生、团队建设；
生产管理：现场作业、产量质量、材料消耗、机具保养等；
辅助上级：如实汇报、当好参谋。
职能：计划、组织、协调、控制、监督。
权限： 1、指挥与管理生产经活动权； 2、劳动组织调配权；
3、完善制度权； 4、拒绝违章指挥和停止违章作业权；
5、员工奖惩建议权； 6、奖金分配权；
7、举荐权； 8、维护员工合法权益权。
几个管理观念供大家参考：
1、权力是上级赋予的，权威是靠自己的领导艺术和人格魅力产生的；
2、服人者，德服为上，才服为中，力服为下；（下级有所作为，上级才有所为）
3、没有无用之人，只有没用好之人；
4、任何下级不应受一个以上的直接领导（关于原廖述迁请假的事情，另外就是本人的管理归属问题）；
5、上级不能越级指挥，下级不能越级汇报；上级可以越级检查，下级可以越级申诉；
四、车间主任素质要求：
1、车间主任的“四个角色”：
管理者：工作安排井然有序、有条不紊；
领导者：员工宽松愉快工作，积极发挥潜能、主动张扬个性彰显智慧；（下属的工作成绩你不要占有）
被管理者：部门协作，互相配合
被领导者：做顺毛的驴儿，也要有“犯上”的勇气；
位置：承上启下 主要表现在
管理者与被管理者的关系：受高层领导，当好参谋，做决策执行者，另一方面本部门领导，运筹帷幄做部门先行官，讲究领导艺术，充分调动下属的积极性，主动性。
份内工作与额外工作的关系：认真遵守职责，完成份内工作是最起码的要求；同时要有大局观念和一盘棋观念；
批评与鼓励的关系：对下属了如指掌，积极沟通，善于发现不足，及早预防；
成效与成长的关系：充分发挥介绍权、参谋权、推荐权为下属创造更多的空间。下属感觉跟你没错。
2、素质要求：
1、职业道德素质：强烈的事业心；原则性和民主意识；高尚的情操。
2、专业素质：熟悉本车间基础理论知识；熟悉各种基本操作技能；熟知所有工用具设备的性能，并能正确使用、维护、保养和保管；对新设备、新技术、新工艺有较快的消化吸收能力。
3、组织管理素质：
明确目标，有完成任务的坚定信念；
努力学习，不断提高自己的组织管理能力；（是不是学习的人不要自己说，说出来都是不真切的）
深思熟虑，有正确的处理问题的能力；
身先士卒，一身正气，具有团结员工的凝聚能力和人格魅力；
满腔热情，具有开拓改革的创新能力。
4、文化知识素质：
变外行为内行；创造性地运用到生产中。
车间生产管理
一、生产管理的任务：
生产管理成败三大要素：
质量、成本、交货期。（数量、收率可视为工作质量，也是质量）
生产管理的内容：
组织、计划、准备、控制。
二、过程组织：
要有先见之明；要有纠偏的准备（关健控制点）；信息快速反应；措施得当；
三、生产过程必须的表单、文件：
1、销售部《生产任务单》；
2、生产部《生产计划单》；
3、开发部《产品工艺流程图》、《作业指导书》；（有的车间自己打印流程图、作业指导书）
4、设备部的《生产设备控制程序》；
5、品质部的《过程检验和试验控制程序》；
6、生产部的《生产过程原始记录表》；
7、人力部的《人力资源管理及培训控制程序》。
技术与工艺管理
技术管理具体内容：按照工艺标准组织生产；执行工艺规程；组织质量控制与攻关活动；搞好质量中控；使用和维护好机具；组织学习与交流技术知识、操作技能；（当然注意保密工作）开展合理化建议和技术改进活动。
什么是工艺？
指产品的分离技术和分离方法。
工艺规程必须做到：
1、不断提高对工艺规程的认识
工艺规程是一切生产管理和操作人员都必须严格执行、认真贯彻的纪律性文件，要像遵守法律一样严格遵守工艺规程。如果工艺纪律松弛，员工爱怎么干就怎么干，就会使工艺规程完全丧失作用。结果也就可想而知了。
2、认真学习工艺规程
（新员工培训，转岗培训，人人做到应知应会）
3、熟悉质量标准和工艺要求
4、严格执行工艺纪律，保证工艺规程的贯彻执行
当原工艺有问题时及时上报，新工艺未批准不得采纳（可以就此事展开议论），应按原工艺执行。
5、认真检查工艺执行情况
以身作则，成为模范
6、爱护和保存好工艺文件
第四节 车间质量管理
质量管理基础知识
产品质量和工作质量统称为质量。
（我们的质量指透光、旋光、收率、重金属含量、水份、机械杂质等）
全面质量管理TQC：
指全员、全过程、全方位的管理。
特点：预防性（王总所说“死后验尸”，质量不是检测出来的）
影响因素：人、机、料、法、环
人——员工；（加强质量意识的提高和认识）
机——设备，包括机器和工艺装备；（日常检修与定期维修）
料——材料、半成品；（加强验收检查）
法——工艺、作业方法；（成文背诵、标准化）
环——条件与环境。（改善环境）
二、ISO9000质量认证体系
特点：
1、有效、有序：明确分工；（关于降温费的造发说明，四个各的解释）
2、定期评审：管理层介入，随时随地掌握运行状态；
3、强调纠正和预防并完善；（防止再发生）
4、强调审核及监督；
5、强调通过不断地培训；
6、强调文化管理。
设备管理
一、什么是设备？
生产中使用的各种机械和装置的总称。（关于设备培训可以展开讲）
设备、工艺、操作是企业的三大技术基础，而设备是先决条件。
二、什么是设备的维护？
指按照操作规程经常观察设备运转情况，及时对设备进行清洁、润滑、紧固、调整、防腐等工作的总称。（如压缩机）
成本管理
一、什么是在产品？
指生产过程中正在加工、尚未完工的成品。（吃进去，拉出来，按财务要求）
二、在产品有效控制：
质量合格、数字准确、交接清楚、账物相符（帐、卡、物相符）、过目知数、处理及时、占用合理、周转迅速以降低产品成本。
三、物料控制：
1、领、发料前要查看，看说明书、看质量、看规格；
2、限额领料，定额供料；
3、投料防止差错、质变和混用（盐酸打到Ⅱ母水中不是没出现过）
4、盘点清单；
5、严格工艺纪律，防止跑、冒、滴、漏等损失和浪费；
6、密切关注生产动态，及时供料，防止断档，避免生产停顿；
安全管理
一、安全生产方针：
安全第一，预防为主
二、安全第一责任人：各部门主管
（管生产必须管安全，关于我管安全严格说不符合规定，至多在于安全意识提高的培训，因为我不懂工艺、设备，当然不能管理生产，所以不能管理安全）
三、安全“五同时”：
在计划、布置、检查、总结、评比工作的同时，必须有安全的内容。（计划、实施、验收三同时）
四、车间级安全教育内容：
1、生产特点，作业环境、危险区域、设备状况、安全设施；
（老虎口：高温、高压、易燃易爆有毒有害腐蚀化学品）
2、安全操作规程要点；
3、劳保用品的使用。
五、工伤事故的应急处理：
1、迅速抢救并口头报告；2、保护现场；3、接受调查；4、“四不放过”5、填写文字报告。
2. 怎么管理好一个生产车间
车间主任是安排车间生产的主要领导，如果自己技术不过硬，那是没有办法去安排生产的，在生产过程中还会出现很多样那样的问题，都需要车间主任去解决。有了技术才知道哪一环节比较重要，哪一环节比较慢。在原有的基础上考虑如何去改进产品或生产流程。所以，技术是第一位的。
第二，要有良好的组织能力
生产的流程安排需要有一定的经验，没有组织能力车间就会象一盘散沙。有的人忙不完，而有的人却没事情做；该生产的出不来，不是很急的却生产好了！很多企业车间加班都是与车间主任的工作安排不当有关。除了特殊情况。车间的日常状态直接反应了管理者的能力。所以，车间主任必须是懂得生产流程，能够组织好车间的人员，安排好生产秩序。
第三，要有高超的沟通能力
在管理员工上不能够和员工相处的很好就是管理者的失败。要知道，没有员工，管理也就失去了意义。而如何同员工相处，如何调动员工工作的积极性，是管理者的日常工作内容。和员工相处好了只是一部分，还要和老板或厂长做好沟通。只有和上级沟通好了才知道哪些要先做，哪些可以缓做，才可以让上级及时掌握车间的生产情况，以便于安排下一步的生产计划。如果是独断专行，不把任何人放在眼里，到最后工作做的一滩糊涂。有了良好的沟通，车间主任才好做，才不会感觉到自己很孤立。在企业中没有孤立的人或事，只有体现团队的精神才能够使生产顺利进行，企业才会壮大。
第四，要科学计划生产
生产有计划，这是车间工作的前提。计划不到，或者不科学，就会出纰漏。所以，必须认真调度好各工序的人员，设定机械动力配置，挖掘能量，减少浪费。
车间工作，应以计划目标为主，根据公司及厂部下达给车间的计划、目标、生产任务，层层分解，落实到人。通过指标分解将班组当月的生产任务，质量要求、工艺标准以及员工的操作规程、纪律要求、定额标准逐一列出，并在班前会上动员部署、班中跟踪检查、班后总结考核。从而让班组上下人人做到心中有数、胸有成竹，知道做什么，怎么做，工作有奔头，有目标。
对经常生产的产品可以制定生产程序，进行程序化管理，使分工更明确，责任更清楚，并在工作中加以分析和改进。以便于员工操作，节省时间。
第五，要实施数据管理
数据管理工作是车间的一项基础性工作，是生产运行质态好坏的主要依据。车间主任数据管理要抓好三性：
（一）讲求可操作性。针对工序设置，岗位设置，流程设置，设定科学的表式，要一环套一环，上道工序数据流转下道工序有章可循，有据可依。
（二）讲求真实性。车间主任应挑选有文化、懂技术、会管理、作风正派、做事踏实的同志担任班组长或数据员，当日生产，当日跟踪检查，当日数据汇总。务必做到真实、准确。应给员工的劳动所得，一分不少；想搞花样、玩水份、混水摸鱼多拿酬薪，一分不给。必要时，树立正反典型，奖真罚假，促使员工通过自身的工作来挖掘机械能量，减少浪费，工艺创新，达到增收的目的。
（三）讲求连续性。考勤数据、定额数据、交接数据、首检数据构成了车间的正常生产活动。而主任每月三次的盘点数据和运行分析数据，是建立在前者基础之上的分析汇总，前者工作抓好抓实抓习惯了，对后者工作就会了如指掌、应对自如。反之，数据管理有布置无检查，有今天无明天，有交待无跟踪，有发觉无措施，只会造成思路不清，数据不实，情况不明，陷入工作的被动之中。
第六，要懂得生产成本管理
一个车间，就是一个大家庭，小则几十号人，大则上百号人，作为车间里的一家之长。车间主任既要管理好家庭的“柴、米、油、盐”等成本性支出，又要增加“家庭成员”的劳动收入。这是一个家长既要会过日子，又要会过好日子应有的能力与素质。在不损害员工利益，不偷工减料的情况下，提高成本意识，减少浪费是每个老板都希望看到的。所以，做为车间主任在节约开支等方面是首当其冲。象一些企业做的不必要的样品，用料时没有计划，或是核算不到位。对于车间主任来说，哪些该用哪些不该用心里是有谱的。把节约的钱加到员工工资待遇里去或是核算到产品成本中，老板和员工都开心，而车间主任做为主要的带头人，谁能不喜欢呢？
第七，要讲究工作的方式方法
常见到这样的情况，生产过程中我们的主任一旦发现了问题，便立即召集本车间职工开现场会，可谓是雷厉风行。主任们讲得是声嘶力竭，叫、吼、甚至于骂，说如果以后再出现这样的问题将如何如何……，但屁股一转，他说不定已经把刚才的话忘了一半；或许是事务太多，或许是收不起功，不去验证，不去跟踪；或许还有老好人的思想；或许……难怪员工们把你的话当成了耳边风，一、二天还有改变，三天一过又恢复以前，于是乎，问题还是老问题，会议还是老会议，话还是那几句老生常谈。
其实，这还是一个工作方法的问题，方法用对，事半功倍。一个合格的车间主任，工作中应善于掌握方式方法，讲求实效。主要有：
(一) 遇事要带头。有句话很现实“火车跑得快，全靠车头带”，我们主任就是火车头，要带好各班组成员勇往直前，敢为人先，为大家树立学习和效仿的榜样，以人格魅力，示范感召力，熏陶影响力，辐射冲击力，带动车间各项工作，做事要有超前意识。技术创新抢在前，工艺改造学在前，发生机械故障维修在前，发现质量问题分析总结在前。
(二) 作风讲民主。经常性召集车间会议，生产任务布置会、质量问题分析会、车间合理化建议会，对车间的工作实行民主管理，形成“以人为本，人人参与管理，个个肩上有责任，风险共担，责任共负，荣誉共享的好气息。
(三) 批评讲方法。人与人之间肯定不平衡，十个指头伸出也会有长短，在车间各班组之中，员工自然而然也会有先进、后进之分；聪明、笨拙之分，车间主任在批评员工时，要因人制宜，掌握心理，把握分寸。以此注重以理服人，就事论事，切忌以权压人“命令式”口吻。
(四) 为人讲公平。在车间各项工作中，职工请假，任务分配工资定额是一个极为敏感的话题，主任要当好这个家长“一碗水”要端平，要恪守“制度面前人人平等”的原则，尽可能奖罚分明，以公平、公正、公开办事。
(五)选好班组长。班组长应从劳动能手，先进分子中选出，要民主选举产生。切不可以人情、义气用事，直接提拔。好的班组长，既要是主任的好帮手，又要是员工的贴心人，正可谓班组长称职，车间工作会出色。
第八，要稳定队伍培养新人
稳定车间人员和培训新员工也同样重要。不要让员工做单一的工作，可以互换工种。一是怕员工的工作太单一，容易产生烦躁和感觉工作乏味，缺少工作激情。二是为忙的时候或缺人时可以临时替代。车间每天都会有事情做，但是不可能每天都很忙，在比较闲暇时培训人。一个优秀的车间主任，同时应是一个优秀老师，热情地培养新人，把自己的技能、技术毫无保留地传授给下属，只有这样，在生产紧张时才有人可用。任务完成的好，公司自然对你倍加赏识，加快提拔重用。相反，作为车间主任，如果技术非常保守，耍小聪明，生怕教会别人，自己丢了饭碗，岂不知，当某些工种的人走了，而生产时间又紧张，却没有人会做，只有车间主任一人会做，而一个人的能量毕竟有限，到头来完不成任务，肯定吃不完兜着走。
总而言之，做好车间工作，当好车间主任，是一门学问，需要用心去做。正如有句话说的“认真，只能把事情做对；用心，才能将工作干好”。作为车间主任，用力去做，只能勉强完成任务，用心去做，就能克服工作中的困难，就能不负众望，打造车间工作的一片新天地。
3. 如何管理好车间
题目太大! 但是有几点供参考:
1\ 车间一般是人员众多的地方, 人的管理是第一位, 有企业领导的高度, 稳定军心,激励员工, 保护好大家的积极性是基础.
2\ 车间是企业实现材料变成成品的过程, 如何控制好流程,保证产品质量的稳定性,是目标
3\生产成本, 提高生产效率, 减员增效,是不可推卸的责任
4\安全, 所有的前提是安全, 车间设备多,人员多, 保证安全是企业的需要.
4. 怎样管理好生产车间
生产管理是公司经营计划实施的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司方针目标能否顺利实现。
我们公司车间的优势在于拥有一只高素质、年轻化的员工队伍，厂房、设施也是全公司最新最好的，产品的工艺技术也是最成熟的，车间已经具备了很好的人力和设施、技术资源，而劣势则在于人员和设备尚处于磨合期，车间管理的许多方面还不到位。因此，在新区车间管理团队成立以后，所面临的首要任务是整合现有资源、加强管理，早日实现正常运转。在此认识指导下，生产部主要采取了以下措施：
1、制定实施新的管理制度。我们逐步建立完善了车间的管理制度体系，制定出员工的行为规范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用反馈情况及时更新，变无规定可依为有规定可依，从各个方面规范员工的行为。并通过日常的检查督促，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉按规程去做，固化良好行为，改正错误行为，为车间管理的正规化打下了坚实的基础。
2、采取各种有效措施，激发员工的工作积极性和主动性。对此，车间遵照按劳分配、多劳多得的公平分配原则，采取灵活多样的考核措施，每月评选岗位标兵，鼓励先进，大大提高了员工的工作热情和工作主动性。譬如针对离心时间长的“瓶颈”问题，采取离心时间单项考核，实现了每班离心一批产品的目标；针对干燥水分控制波动较大，影响产品质量的问题，实行固定操作人员，干燥水分单项考核，很快使水分控制维持在较好水平。现在车间又实行树立岗位生产骨干的措施，使员工的工作热情空前高涨，工作积极性和主动性大大提高，产品质量逐步趋于稳定，无效劳动的减少，带来了工作效率的提高。因此，虽然现在新区车间产量逐月增加，实际劳动量逐步加大，但员工却感觉劳动强度减小了，工作起来反而比以前轻松了。
3、管理人员明确分工，准确定位。车间管理团队成员来自公司不同部门，具有不同的专业特长，明确其职责之后，车间各项工作都有了专业管理人员分工负责。车间管理结构清晰，各司其职，分层次进行，使得车间面貌发生了很大的转变，这些都体现出团队合作的强大作用。同时，还给管理人员的进行准确定位，使其转变思想观念，树立全心全意为员工服务的针对生产过程中的一些不合理的环节和增加无效劳动的关键部位进行改进，尽量为员工创造一个轻松舒适的工作环境，譬如擦地机的购置，风扇的安装，一些小料车、小工具的定做等。这样，许多工作的目标明确，开展起来有了针对性，就能得到员工的积极配合，整个车间的工作也就做好了，管理的目的也就达到了。
4、加强内部沟通，倡导以“真诚合作”为主要内容的文化理念。车间管理团队作为公司与员工之间的桥梁，应准确把公司的管理意图传达到车间的每一个员工，真正落实到车间的日常生产工作中去。同时，通过深入生产现场、保持与员工的沟通交流、鼓励员工根据工作中的细致观察和思考提出合理化建议等多种方式，把员工的建议和需求信息收集起来，并及时采取措施为他们排忧解难，做好服务工作。车间管理团队坚持每天召开车间生产例会，把上个工作日的工作进行总结，发现的问题及时安排解决，把当天的工作安排进行部署，借此机会管理团队成员之间加强沟通，做到每个人都心中有数。通过从管理团队自身做起，加强沟通交流，搞好团结协作，逐步在全车间形成一种“人人都把事情做好，我为他人创造条件”的良好工作氛围，充分激发出了员工的工作主动性和积极性。现在，生产能力实现充分发挥，产品产量逐月增加，质量水平逐步提高，收率指标稳步提升，成本指标日趋下降，员工也都展现出良好的精神面貌。新区车间的良好运转，必将为2006年度公司经营目标的实现奠定坚实的基础。
5. 如何管理车间，做好车间主任
1、要做一个让人心服口服的基层管理者必须具备以下五要素：1、能力强，有威信。2、品德好，乐助人。3、能吃苦，做榜样。4、有铁杆（骨干），能呼应。5、善沟通，互信任。
2、当然还有常规的基层管理要领：
1)、办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要基层管理者在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。
2)、关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。
3)、目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个基层管理者，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。
6. 做为一个车间主管该怎样管理好车间
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如何做好车间主管
俗话说得好，“不当家不知柴米贵”。以此延伸“不经营不知赚钱难，不办企业不知有风险”。车间主任是企业生产线的主要管理阶层，是一个产品一条线一道工序的直接当家人，怎样使车间的各项工作开展得有声有色，当好这个领头人，笔者结合实践谈点肤浅的体会与同事们共勉。
市场的开拓，产品的研发，技改的投入这是公司领导和企业决策层所抓的大事。而在一个车间，完成厂部下达的生产计划、任务、绩效则是主任们的主要任务。管理出效益，关键看车间主任管理水平的高低，在“管”与“理”二字上下功夫做文章。“管”是职责工作，是“理”的前提；“理”是权属工作，是“管”的反馈。只有按照规范化的工作思路管人、管事，才能在工作中理出头绪，理出得失，才能总结经验，不断进取。
一、 生产要有计划，这是车间工作的前提
“手中有粮，心中不慌”，一切工作要有计划性，计划不到，一步不靠，要认真调度好各工序的人员，设定机械动力配置，挖掘能量，减少浪费。车间工作，首先应以计划目标为主，根据公司及厂部下达给车间的计划、目标、生产任务，层层分解，落实到人。通过指标分解将班组当月的生产任务，质量要求、工艺标准以及员工的操作规程、纪律要求、定额标准逐一列出，并在班前会上动员部署、班中跟踪检查、班后总结考核。从而让班组上下人人做到心中有数、胸有成竹，知道做什么，怎么做，工作有奔头，有目标。要根据生产指令单，从断料开始计划好、配套好各种产品规格所需材种、长短芯板。这样做既能使配板车间材种齐全，不受影响，又能达到压缩在产品，现场管理规范，取得一举三得的效果。
二、 运作讲究数据性，这是车间工作的基础
数据管理工作是车间的一项基础性工作，是生产运行质态好坏的主要依据。车间主任数据管理要抓好三性：
（一）、是讲求可操作性：针对工序设置，岗位设置，流程设置，设定科学的表式，要一环套一环，上道工序数据流转下道工序有章可循，有据可依。
（二）、是讲求真实性：车间主任应挑选有文化、懂技术、会管理、作风正派、做事塌实的同志担任班组长或数据员，当日生产，当日跟踪检查，当日数据汇总。务必做到真实、准确。应给员工的劳动所得，一分不少；搞花样、玩水份、混水摸鱼多拿酬薪，一分不给。必要时，树立正反典型，奖真罚假，促使员工通过自身的工作来挖掘机械能量，减少浪费，工艺创新，达到增收的目的。
（三）、是讲求连续性：考勤数据、定额数据、交接数据、首检数据构成了车间的正常生产活动。而主任每月三次的盘点数据和运行分析数据，是建立在前者基础之上的分析汇总，前者工作抓好抓实抓习惯了，对后者工作就会了如指掌、应对自如。反之，数据管理有布置无检查，有今天无明天，有交待无跟踪，有发觉无措施，只会造成思路不清，数据不实，情况不明，陷入工作的被动之中。
三、 核算围绕成本性，挖掘好效益潜能
一个车间，就是一个大家庭，小则几十号人，大则上百号人，作为车间里的一家之长。车间主任既要管理好家庭的“柴、米、油、盐”等成本性支出，又要增加“家庭成员”的劳动收入。这是一个家长既要会过日子，又要会过好日子应有的能力与素质。调动好“家庭成员”的劳动积极性和创造性，挖掘好生产工具——机械设备的能量，克服和减少操作过程中的随意浪费，是搞好车间成本核算，挖掘车间潜能的关键，笔者以单板为例.
（一）、断料工序：应根据产品规格、尺寸，原木的大小，长短，弯直情况，选好材，提高出板率。
（二）、旋切工序：定好中心，保持机械完好（刀、压尺、轴承、丝杆等）不野蛮操作，能减少碎皮，提高整张率，降低主材料成本耗用。
（三） 、干燥工序：控制好单板含水率，减少空网，分档合理，准确可以增加产量，提高一次性打包率。
（四）、切刀工序：小切刀、电刀手合理切削芯板，能大则大，能小则小，能长则长，能短则短。整理工序按工艺要求，拼缝、挖补、粘贴。控制好以上“三把刀”的操作随意性，能最大限度减少浪费。
四、工作讲究方法性，注重实效
常见到这样的情况，生产过程中我们的主任一旦发现了问题，便立即召集本车间职工开现场会，可谓是雷厉风行。主任们讲得是声嘶力竭，叫、吼、甚至于骂，说如果以后再出现这样的问题将如何如何……，但屁股一转，他说不定已经把刚才的话忘了一半；或许是事务太多，或许是收不起功，不去验证，不去跟踪；或许还有老好人的思想；或许……难怪员工们把你的话当成了耳边风，一、二天还有改变，三天一过又恢复以前，于是乎，问题还是老问题，会议还是老会议，话还是那几句老生常谈。
其实，这还是一个工作方法的问题，方法用对，事半功倍。笔者觉得一个车间的工作，应从以下几方面入手：
(一) 选好班组长：班组长应从劳动能手，先进分子中选出，要民主选举产生。切不可以人情、义气用事，直接提拔。好的班组长，既要是主任的好帮手，又要是员工的贴心人，正可谓班组长称职，车间工作会出色。
(二) 遇事要带头：有句话很现实“火车跑得快，全靠车头带”，我们主任就是火车头，要带好各班组成员勇往直前，敢为人先，为大家树立学习和效仿的榜样，以人格魅力，示范感召力，熏陶影响力，辐射冲击力，带动车间各项工作，做事要有超前意识。技术创新抢在前，工艺改造学在前，发生机械故障维修在前，发现质量问题分析总结在前。
(三) 作风讲民主：经常性召集车间会议，生产任务布置会、质量问题分析会、车间合理化建议会，对车间的工作实行民主管理，形成“以人为本，人人参与管理，个个肩上有责任，风险共担，责任共负，荣誉共享的好气息。
(四) 批评讲方法：人与人之间肯定不平衡，十个指头伸出也会有长短，在车间各班组之中，员工自然而然也会有先进、后进之分；聪明、笨拙之分，车间主任在批评员工时，要因人制宜，掌握心理，把握分寸。以此注重以理服人，就事论事，切忌以权压人“命令式”口吻。
(五) 为人讲公平：在车间各项工作中，职工请假，任务分配工资定额是一个极为敏感的话题，主任要当好这个家长“一碗水”要端平，要恪守“制度面前人人平等”的原则，尽可能奖罚分明，以公平、公正、公开办事。
最后，笔者想说：做好车间工作，当好车间主任，也是一门学问，用力去做，只能勉强完成任务，用心去做，就能克服工作中的困难，就能不负众望，打造车间工作的一片新天地。
7. 如何管理好车间人员
激励员工五原则
1、员工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量
人岗匹配是配置员工追求的目标，为了实现人适其岗，需要对员工和岗位进行分析。每个人的能力和性格不同，每个岗位的要求和环境也不同，只有事先分析、合理匹配，才能充分发挥人才的作用，才能保证工作顺利完成。
通过四种方法来促进人岗匹配：第一，多名高级经理人同时会见一名新员工，多方面了解他的兴趣、工作能力、工作潜能；第二，公司除定期评价工作表现外，还有相应的工作说明和要求规范；第三，用电子数据库贮存有关工作要求和员工能力的信息，及时更新；第四，通过“委任状”，由高级经理人向董事会推荐到重要岗位的候选人。
2、论功行赏
员工对公司的贡献受到诸多因素的影响，如工作态度、工作经验、教育水平、外部环境等，虽然有些因素不可控，但最主要的因素是员工的个人表现，这是可以控制和评价的因素。其中一个原则是——员工的收入必须根据他的工作表现确定。员工过去的表现是否得到认可，直接影响到未来的工作结果。论功行赏不但可以让员工知道哪些行为该发扬哪些行为该避免，还能激励员工重复和加强那些有利于公司发展的行为。因此，在工作表现的基础上体现工资差异，是建立高激励机制的重要内容。此外，巴斯夫还根据员工的表现提供不同膳食补助金、住房、公司股票等福利。
3、通过基本和高级的培训计划，提高员工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才。
为员工提供广泛的培训计划，由专门的部门负责规划和组织。培训计划包括一些基本的技能培训，也涉及到高层的管理培训，还有根据公司实际情况开发的培训课程，以帮助员工成长为最终目标。组织结构的明确，每个员工都知道自己岗位在公司中的位置和作用，还可方便地了解到有哪些升迁途径，并可获取相关的资料。巴斯夫在晋升方面有明显的内部导向特征，更趋向于从内部提拔管理人员，这为那些有志于发展的人才提供了升职机会。
4、不断改善工作环境和安全条件
适宜的工作环境，不但可以提高工作效率，还能调节员工心理。根据生理需要设计工作环境，可以加快速度、节省体力、缓解疲劳；根据心理需要设计工作环境，可以创造愉悦、轻松、积极、活力的工作氛围。对工作环境进行人性化的改造，在工厂附近设立各种专用汽车设施，在公司内开设多家食堂和饭店，为体力劳动者增设盥洗室，保持工作地点整洁干净……
安全是对工作条件最基本的要求，但却是很多企业难以实现的隐痛。建立了一大批保证安全的标准设施，由专门的部门负责，如医务部、消防队、工厂高级警卫等，负责各自工作范围内的安全问题。向所有的工人提供定期的安全指导和防护设施。还可以建立各种安全制度，如大楼每一层都必须有一名经过专门安全训练的员工轮流值班。除设施和制度的保障外，还以奖励的方式鼓励安全生产，那些意外事故发生率最低的车间可以得到安全奖。
5、实行抱合作态度的领导方法
在领导与被领导的关系中，强调抱合作态度。
领导者在领导的过程中，就如同自己被领导一样，在相互尊重的氛围中坦诚合作。巴斯夫的领导者的任务是商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评定下属职工和提高他们的工作水平。其中，最主要的任务是评价下属，根据工作任务、工作能力和工作表现给予公正评价，让下属感受到自己对企业的贡献、认识到在工作中的得失。评价的原则是“多赞扬、少责备”，尊重员工，用合作的方式帮助其完成任务。任务被委派后，领导必须亲自检查，员工也自行检验中期工作和最终工作结果，共同促进工作顺利完成
8. 怎样才能管理好一个车间