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怎样才能管理好一个团队

发布时间: 2022-02-12 18:43:54

㈠ 怎样有效的管理好一个团队队伍

怎样有效的管理好一个团队队伍?
首先,如何管理好一个团队,必须要先会管理好自己,要成为一个优秀的管理者,必须自己要先做好,作为团队的一个榜样,把自己的优良作风带到团队的工作当中,影响整个团队的成员,用真诚去打动每一位成员,促进团队之间合作的默契。
第二、要在团队中建立培训与交流工作。把优秀的团队文化和工作技能,在合作中传递给每一个队友!丰富的团队文化和工作技能培训,也是让团队成员在工作中把个人能力发挥及至的最好方法。这样才能提高战斗力,这才是一个团队合作的最终目的。
第三、工作中要培养严谨的工作作风。要让大家的行为端正,团队合作是需要大家共同努力不是来玩,来偷懒的。成立一个团队的目的就是要尽个人所长让团队发扬光大。
第四、要人性化管理。团队是合作的,工作是严谨的,但是管理者和成员之间必须要人性化对待,管理者应换角度思考,站在成员的立场上思考问题,如何更好的协调与成员之间的关系,以建立好上下层之间的关系。探讨时必须要客观对待观点、意见,不能我说的一定是对的,我说的一定是最好的。
第五、让每个成员明确目标,并且针对自己的工作,掌握好工作技巧,懂得如何去提高效率,完成工作目标的方法。
第六、要坐镇指挥,做好团队的幕后总指挥。成员总会遇到自己无法独立解决的问题,这个时候作为管理者,最重要的责任就是帮助排难解忧,做好指挥工作。要形成一个良好的沟通,要培养成员在工作中遇到了什么问题及时汇报的工作习惯,管理者可以与成员进行一个短时间的探讨,给出问题最好的解决办法。
第七、必须协调好团队之间的关系,把每个成员都当作朋友看待,让团队达到良好的协调,最终才能完成团队的目标。

㈡ 如何管理好一个团队

1、需要制定合理的目标

一个优秀的公司,一定注重员工的成长,员工的成长要通过机制的保障,把员工的学习列入员工的工作计划中,有了工作计划,后面通过激励的手段,让员工学习、成长!员工学习可以得到相应的文化贡献品牌分!

㈢ 如何管理好一个团队,从哪几方面管理

1、要管理好自己,要成为一个优秀团队的管理者,自己在各方面一定要做得最好,是团队的榜样,要让大家对您信服,要把优良的工作作风带到团队中去,影响到每一位团队中的成员,作为一个管理者,要有海阔天空的胸襟,要有一个宽容的胸怀,给别人一次机会同时也是给自己一次机会,用真诚去打动每一位成员。把团队中的成员当作是自己的兄弟姐妹一样看待。

2、要在团队中建立好培训工作,把优秀的团队文化和游戏技能,在游戏中传授给团队中的每一个成员,要知道,要想刀锋利,首先要把刀磨快,而丰富的团队文化和游戏技能培训,也是让团队成员在游戏中把个人能力发挥及至的最好方法。这样才能提高战斗力。

3、在团队中培养良好严谨的工作作风,要每一个学生成员明白,来这里是只是为了开心为了感情。不是为了谋个一官半职来而来的,要端正好良好的游戏心态。

4、人性化的管理,管理者和成员之间是要有人性化的,管理者要切身站在成员的立场上思考问题,想其之所想,忧其之所忧,及时的把他们的困难于以解决,协调好成员的情绪,以及建立好与成员之间的人际关系,让成员感到这个团队是温暖的。是充满活的。

5、要让每个成员明白团队的目标,掌握好如何高效率的达到目标的方法,只有有了目标才会有前进的动力。

6、作为管理者,其最重要的职责就是做好指挥工作,要和成员形成良好的沟通,要培养好成员工作中出现什么问题及时汇报沟通的工作习惯,管理者通过个人的工作经验和阅历以及和上级的沟通,给出现问题的员工一个最好的解决问题的方法,直到处理好工作问题。

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㈣ 如何才能管理好团队

一、如何管理好团队
1.工作重点应该是对团队的管理,让管理的团队发挥出更大的潜能。
2.应该善于发现问题,并且要善于发现人才,培养人才。善于调动人的积极性,把握好团队中每一个员工的心态,并能进行积极引导。
3.善于营造一个良好的工作环境,消除商务代表的消极情绪,使其在一个严肃、竞争而又活泼的氛围中工作。
4.培养商务代表的责任感和集体荣誉感,使他们体会到部门是个人实现目标的载体,部门的发展需要他们的贡献。在工作中强调个人与集体的利益关系,使两者有机的结合起来。
5.及时发现和解决部门存在的不利于工作的消极思想,对于员工积极的思想给予肯定。
6.积极培训引导新员工,并给予提升老员工的机会,使业绩得到提高。
二、总监和经理如何提升员工工作热情
1,明确告诉员工所在部门的处境和上级对他的期望,并在工作中赋予他们更多的责任和使命。
2,引导员工树立长期和短期的工作奋斗目标,并为实现目标而努力工作。
3,针对一些发生的问题,积极与下级进行沟通。
三、总监和经理如何招聘和培养新人
1、招聘的新人首先达到下面的要求:
a、适应环境的能力;b、成功的欲望;c、自信心d、反应能力;e、表达能力f、综合素质g、精神面貌h、勤奋i、亲和力j、想象力k、对企业的忠诚度l、自我发展的能力m、学习的能力n、上进心o、韧性p、人的品德q、经验
一个求职人员如果具备了以上要求的五分之二,基本上就是一个合适的销售人员。
2、面试时的经验:
多问开放式问题,比如:怎样评价自己的工作能力?
打破面试常规,比如:今天我暂时不想问你什么,你有什么要问我的?
观察应聘过程中的细节,注意对方讲话的语速,根据情况判断应聘者的未来。
3、如何让新人快速成长
给予充分的鼓励,帮助他们树立自信心。
帮他们准备一份电话稿,让他们快速进入角色。
优秀商务代表出去见客户时,让新人主动跟随,了解谈判的整个过程。
当新人约见到意向客户时,经理或安排老员工陪同,通过快速签单来增强他们的信心并调动他们的工作热情。
四、总监和经理如何对待月底冲刺这中现象
1打破月初积累,月底到帐的惯性思维,形成每天积累,每天到帐的良性习惯。
2从思想上让下级树立起每天都要从零开始的信念,把工作做在前面,不至于在工作中被动。
3当遇到下级产生月底肯定收回来或现在还早的消极想法的时候,一定要指引他消除这种思想。
五、总监和经理的工作方法
1、培养团队的学习能力
公司的产品越来越多,这就要求下级短期时间内能熟知每一个产品,总监和经理必须是产品专家。熟知产品是业绩提升的基础,总监、经理不仅要建立好一个团队,还要有培养团队学习的能力!
2、工作一定要有计划,要有目的性。
要制定工作的长期计划和短期计划,让每个人都能知道自己应该做什么,怎么做。
3、走动式管理,点对点的交流,发现员工中存在的问题并及时解决。
全面掌握每个员工的思想动态并及时帮助排解不良情绪,同时可以增进和员工的相互信任,并增加团队的凝聚力。
4、激励员工。
不但要激发员工的自身潜力,更要不断提升员工的士气。鼓励、认同、适当表扬是重要的,
六、总监、经理对公司的几点建议:
1:多举办类似的交流会,对提高业绩一定有帮助。
分公司间的直接交流能达到好的效果:(1)互相攀比,不甘落后,能提高经理对提升业绩的欲望;(2)直接交流,可操作性强;(3)对比鲜明,能明显看出水平差异,促使大家做到:胜不骄、败不妥;(4)能进一步地加深“传、帮、带”的企业网文化,使业绩不好的经理能得到帮助,员工会有强烈的归属感。
2:目前公司的总监和经理需要接受公司的专业培训。
随着公司持续的发展,管理队伍必须走向专业化。特别是知识结构的系统化、正规化。希望公司能提供一些管理类的专业培训。这样会对进一步提升业绩有很大的作用。

㈤ 怎么样才能管理好一个团队

  • 构筑企业核心团队

企业要发展,需要一个稳定、可靠的核心团队,这就是平时大家所说的“搭班子”。为企业领导人,搭建一个优秀的核心团队是第一要务,也是领导力的一个重要体现,一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。

  • 选择核心团队成员

如何搭好这个班子,企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从来源上看,不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大的还是外聘的,核心团队成员必须拥有不同的层次和特长,才能使成员之间取长补短、互相配合,获“1+1>2”的效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似,那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少,就会产生管理的“短板”。

除了专长、能力和经验需要互补外,选择班子成员时,还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段,对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队,其核心成员一般都较少,少则三四人,多则十来人,这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡,有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高科技集团,其创业团队中的5人均是复旦大学毕业,相互之间知根知底,创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工,形成了一个战斗力极强的核心团队,在10年中创造了近百亿净资产的神话。当企业发展到一定阶段后,核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员,而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡,否则不仅会影响企业的发展速度,而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。

  • 建立信任关系

正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础,要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使,真正形成一个高绩效的团队,建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑,怎么可能形成一个高效率的、富有凝聚力和战斗力的团队?因此,作为企业的领导人,应该在团队内部营造相互信任的氛围。

营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。在横向方面,团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。在纵向方面,作为企业的领导者,除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外,授权也是建立与下属之间信任关系的有效方式。

从领导者方面来说,有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的机会,在实践中培养他们的领导能力;另一方面,能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。从团队成员方面来说,获得授权能让他们确实感受到领导对自己的信任,能够进一步激发灵感和工作积极性,提高工作质量。授权需要讲究一些方法,否则可能会适得其反,不仅达不到增进信任的目的,反而会引出不必要的误会。

授权时要有明确的、具有挑战性的目标,如果目标不明确或没有挑战性,不仅起不到对团队成员的激励作用,不能让团队成员感受到被充分的信任,而且还会使他们无所适从,甚至引起不必要的误会。例如,如果你对新任的某位产品经理说:“你负责本年度A产品的推广工作,好好干,公司会给你丰厚的奖励。”那他可能就会一脸茫然,不知道自己的努力方向,甚至会怀疑你是否真正信任他。对于同样一个授权,如果你明确对他说说:“你负责本年度A产品的推广工作,如果能够在国内达到30%的市场占有率,公司将给你50万元奖励。”他可能就会为能得到这个富有挑战性的任务而自豪,把自己的潜能充分调动起来。

千万不要重复授权,授权时也千万不能犹豫不决、反复无常,否则会摧毁团队之间的信任关系。不幸的是,这种随意性的授权在国内企业中经常发生。以前我就职于某软件公司时,总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理,不到三个月的时间又将审批权收回,使得研发部经理认为企业对他不信任,甚至有受辱的感觉,在审批权回收的第三天就离开了公司。当然,我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收,而是要告诫领导者,在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的控制措施,这或许会比授权后再回收权力更为有效吧!

  • 有效利用冲突

团队虽然着力使成员形成合作关系,但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上,团队上的冲突随时都可能发生,有些是显性的,有些是隐性的;有些是建设性的,有些是破坏性的;有些是认知层的,有些是情感上的;有些可能危及企业存亡,有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突,作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它,从而明朗团队气氛,提高团队的整体绩效。

不同性质的冲突,企业领导者应该采取不同的方法来解决。对于破坏性的、情感上的以及危及企业存亡的冲突,我们应尽量它们避免发生,一旦发现此类冲突的迹象,就应该快刀斩乱麻,将其扼杀于摇篮之中。而对于建设性的、认知层的冲突,则应加以适当的引导,利用冲突发掘不同的意见,激发更多的创意。GE公司前任CEO杰克·韦尔奇就十分重视发挥建设性冲突和认知层冲突的积极作用。他认为,企业必须反对盲目的服从,每一位员工都应有表达不同意见的自由,将事实摆在桌上进行讨论,尊重不同的意见。正是这种建设性冲突培植了通用公司独特的企业文化,使GE在过去的二十多年获得持续、高速的发展。

如果你的核心团队里没有冲突,大家一团和气,对领导者或其他成员提出的议案都举双手赞成,听不到任何异议,那么,作为团队的领导者,就要当心了。箭牌口香糖执行长小威廉·来格礼曾经说过:“如果两个人的意见永远一致,就表示其中有一个人是不需要的。”按照这种说法进行推理下去,是否意味着领导者事实上已经成了“光杆司令”?这时,领导者就应该彻头彻尾地检讨一下你的领导能力了,是信任危机?是独断专行的领导方式?还是管理制度出现了问题?

  • 灵活运用领导方式与领导风格

随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入研究,许多学者从不同角度归纳出诸多领导方式与领导风格。例如,丹尼尔·戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本,总结了当今全球企业普遍存在的6种领导方式,即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。

就领导方式和领导风格本身而言,并无好坏之分。作为企业的领导者,若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与不足,将有助于形成自己独有的领导方式与领导风格,进而可以影响员工潜力的发挥,影响整个企业的绩效。从国内外众多领导者的实践来看,成功的领导者应该根据实际情况,因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式去指导员工、教育员工、激励员工,并在各种方式之间自由地进行转换,以充分发挥卓越的领导力。

  • 与企业的发展相匹配

一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大小和管理对象,随时调整自己的领导风格和方法。正如松下幸之助所说:“当我的员工有l00名时,我要站在员工最前面指挥部属;当员工增加到1000人时,我必须站在员工的中间,恳求员工鼎力相助;当员工达万人时,我只要站在员工后面,心存感激即可。”

不同的发展阶段和规模应该采用不同的领导方式。比如说,小企业和初创企业,由于员工数量较少,企业的领导者可以身先士卒,以行动来树立自己的权威和榜样力量,引导员工仿而效之,即采用“以身作则式”的领导风格;也可以结合“耐心说服式”领导风格,注重亲情化管理,倾听每个成员的报怨并加以说服。随着公司不断发展和员工队伍的逐步壮大,“耐心说服式”的领导风格也许就不再切合实际,这时就应逐步向制度化方向转移,采用其它更为有效的领导方式。

不同的行业或产业应该采用不同的领导方式,否则企业的领导力就会大打折扣,甚至会把企业领向死亡的边缘。比如说,高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境。这时就需要更多地激发团队活力,鼓励创新,如果企业采用“强制型”的领导方式就可能会抑制创新;而传统企业面对的是相对稳定、发展缓慢的市场,利润空间较小,这就需要深入、全面、严格的管理来减少消耗、降低成本,此时“强制型”的领导方式就可能成为比较理想的选择。

㈥ 对于一个管理者来说,如何才能管理好一个团队

其实要管理好一个团队的话,确实需要付出很多的心血,而且在很多方面的话都要有大局观。团队的这种观念,只有这样的话,才可以将团队带领的越来越好,很多时候就是作为一个团队长或者作为一个部门主管经理的话。

所以的话就是管理好一个团队,是需要多方面的多方面的这种综合能力,既要能够赢得上司的信任。同时的话又要把下属或者是底下的员工管理的非常有秩序,团结互助。只有团结互助的团队,在任何时候都不会被困难打倒。