A. 外国企业管理特点
合易认为：国外企业集团管理体制有欧美型和日本型两种类型，从其管理体制的组织结构和具体实施等方面进行综合归纳包含以下几大特点。
1.组织严密性
为了保证一个企业，特别是大企业集团管理体制的正常运行，集团组织结构必须是合理而有效率的。因此，集团的组织结构必须包括：①职能化系统，实行专业化分工；⑦权力系统，导致集团成员接受管理者的决定I③决策系统，对集团的经营管理进行合理决策。国外企业集团组织结构有多种类型，但基本上有四类：直线组织、职能组织、直线职能(参谋)组织、委员会组织。这四种类型在企业集团中综合使用，充分发挥各自的特长。首先，直线组织，如总分公司型，其权力系统从最高领导层经过各级管理人员，直到最基层的工厂，保证命令统一，责任明确。其次，职能组织，如集团本部一事业部型，根据职能部门的作用，对工厂作具体指导。再次，直线参谋组织，如母子公司型，使统一指挥和职能分工两个原则均能得到实现，其直线指挥是骨干，职能分工是统一原则的具体实施。最后，委员会组织，如集团的管理委员会，是为了补充和加强直线组织，与直线组织结合起来设立的，其特征是采取集团行动。
2.因地制宜性
各国企业集团管理体制的建立和完善均充分考虑各自的实际情况。如日本企业集团在引进欧美先进的管理经验时，不是生搬硬套、照抄照搬，而是能够结合日本企业集团的实际，形成自己的管理经验。日本企业集团的管理都是从自身的实际出发，理论联系实际，为我所用，以我为主，不拘一格。比如大多数企业集团都采用事业部制，但实行完全事业部制的集团只占13.8％，实行不完全事业部制的集团占31％，实行部门事业部制的集团占17.8％，即使是实行完全事业部制的集团，也采用“支配人制度”“项目经理制度”“单项班组负责制”等灵活的管理方式。
3.重视人的作州纯用
许多调查资料显示，日本企业的劳动生产率大大高于欧美国家企业集团，而生产者的(工资)收人又远远低于欧美国家企业集团。其原因在于日本企业集团的管理层十分重视企业中人的作用，在管理思想上以人为中心，通过培植“爱社精液迹毕神”，培养职工对企业的忠诚度，树立企业的集团主义。同时以一定的方式方法，把从业人员组织起来，充分发挥人的主观能动性、积极性和创造精神，出现了“自我申报制度”“提案制度”和“小集团质量管理活动”等创举，为每一位企业员工提供了参与闹芹企业集团管理的机会。
B. 广州市境外企业管理办法
第一章总则第一条为加强我市在国外和香港、澳门地区（以下简称“境外”）设立的企业（含机构，下同）的管理，促进国内经济建设和对外经济技术合作的发展，确保国家资金、财产安全和维护国家声誉，根据财政部、经贸部、中国银行（89）财商字第31号文件和国家有关部门的规定，特制定本办法。第二条本办法适用于我市所属企业（以下简称境内投资单位）按广州市对外经济贸易委员会的《广州市境外办企业报批工作程序》（穗外经贸际［1989］48号，以下简称报批程序）在境外设立的独资、合资（包括以参资、购股方式，并参与管理的合资）、合作经营企业（以下简称境外企业）。第三条境外企业应遵照驻在国家或地区的法律和我国对境外企业的各项管理规定，依法进行经营活动。第四条境外企业必须接受我国驻当地使（领）馆或指定的驻外机构及我国政府管理部门的管理和指导。第二章管理机构及其职责第五条广州市境外企业管理办公室（以下简称市境外企管办）是广州市对外经济工作领导小组（以下简称市领导小组）管理境外企业的部门，负责全市境外企业的管理工作。第六条区、县、局、总公司，是其雹缺哪所属境外企业的主管单位，负责直接管理本地区、本部门的境外企业。一个单位或部门在香港或澳门地区有两个以上境外企业的，其主管单位应指定一家企业，协助市境外企管办管理本地区、本部门所属的其它企业。第七条越秀企业有限公司和羊城扮亩企业有限公司是市政府派驻香港和澳门的经济机构，负责我市驻港澳地区按规定隶属我市的企业的党的组织工作和业务联络，并统一对当地新华分社、粤海公司、南粤公司以及当地有关部门的联络和办理有关手续的工作。第三章企业管理第八条境外企业应按照驻在地的企业（公司）管理法规和国内有关规定对企业进行管理。第九条境外企业应按报批程序办完境内审批手续后方能在企业举办地办理成立企业的注册登记及商业登记的手续。第十条境外企业应将注册登记的副本或影印件，董事会成员及秘书、正副总经理及财务、人事部经理名单，以及企业更改名称或上述人员的人事变更等及时报送市境外企管办和主管单位。第十一条境外企业办理注册登记后应尽快开业。企业开业后，应将开业时间报市境外企管办和主管单位。企业自批准之日起，如超过一年（重大项目为两年）不能投产或开业的，应将原因书面报告市境外企管办和主管单位。第十二条境外企业（非企业的机构除外）应建立健全董事会制度。董事会是管理企业的最高权力机构，决定企业经营和管理的一切重大问题。第十三条境外企业应制定企业管理的各项规章制度，并不得与境内对境外企业的管理法规相抵触。第十四条境外企业如以私人名义登记注册，应办理企业归属的当地法律手续。并将企业归属的法律文件的副本或影印件送交市境外企管办和主管单位存档。第十五条境内投资单位注资到境外企业或境外企业在境外的再投资（指本企业外的投资），对投入的资本金，投资单位或企业应在当地取得合法的出资（或股权）证明书，并将证明书的副本或影印件送交市境外企管办和主管单位存档。第十六条境外企业应按照《广州市派驻境外企业人员管理暂行规定》，加强对驻外人员的管理。第十七条境外企业应加强企业的财务管理，确保国家资金、财产的安全，并使之增值。境外企业财务管理应按《广州市境外企业财务管理办法和实施细则》执行。第十八条境外企业应在每年一月底前向主管单位书面报送上一年的经营等情况和当年的工作计划，并按规定填报各种报表。主管单位要对报表作好保密处理。第十九条市境外企管办须不定期对境外企业的经营和管理工作进行了解和检查。第四章企业经营第二十条境外企业应按照境内审批部门所批准的经营范围自主开展经营业务。凡进行超出经营范围的业务活动或生产性企业扩大投资规模，必须按报批程序报原审批部门批准。第二十一条境外企业在当地或第三国（地区）再投资（包括以参资和购股方式投资源码）或设立分支、办事机构，开办独资、合资、合作经营企业，必须按报批程序报原审批部门批准。第二十二条经营工程承包的境外企业可视需要设立工程项目公司。工程完成后应将项目公司撤销。项目公司的设立和撤销均应报主管单位备案。
C. 跨国公司管理策略
浅析跨国公司人才本土化战略 (转)
二十一世纪是经济全球化的时代，跨国经营将成为各国企业常用的经营方式。企业跨国经营必然要面对和处理交叉文化（cross－culture）问题。如何面对交叉文化和处理文化冲突是影响跨国企业管理效果和经营成败的重要因素之一。解决文化冲突的最有效方法之一是管理人员的本土化，即跨国公司的国外子公司的经营管理人员，尤其是中高级管理人员、关键技术人员等主要由所在国当地人员担任。近一二十年间，虽然各国在跨国经营的人事战略上各有特点，但一个突出的现象是在跨国公司可供选择的诸如人才母国化、人才国际化等人事战略中，人才本土化战略的影响越来越大。外国学者的调查表明，44家美国跨国公司中有43家都雇用了当地人员作为高级管理者。
中国1979年改革开放以来，协议使用外资高达4700亿美元，实际引进外资1700亿美元；批准外商投资企业累计超过28万家，实际已运行14万家，从业人数达1700万。世界名列前茅的500家跨国公司中，已有近200家来华投资。①为了适应中国的独特的经营环境， 跨国公司不同程度上使用了本土化经营战略， 而人才本土化是其主要的特征之一。人才本土化对跨国公司在中国的经营具有重要意义。中国人受聘管理生产经营业务，他们深谙中国的文化传统及其影响下的行为和思维方式，能很好的与下属沟通和合作，进行有效的管理；同时，这些中方人员往往受过较多的西方教育，对西方的行为方式、管理方法等有深刻的了解，能较好地理解和贯彻外方上司的管理思想。因此，管理人员本土化对于化解文化冲突、促进有效合作具有重要的作用。有一家中美合资企业的总经理指出，“外资企业中，管理人员本土化是一种趋势，它越来越被证明是有效的，而且可以降低成本。”
当然，本土化经营也有明显的弱点。在管理沟通方面，怎样理解总部的策略并能在本地实施，刚开始时从国外派来的经理在这方面更有优势，更能理解总部的意图。这也是最初进入中国的跨国企业起用外国经理的原因。东方人和西方人在管理文化上确有非常明显的差异。西方人在处理问题时对事不对人，无论什么事先问事情对不对，然后才论及人。事情不对，无论你是什么人，该怎么处理就怎么处理。而中国人则相反，面对问题时潜意识上会先看这件事是谁干的，如果是某些特定的人干的，即使事情有问题，也会因情面在前，而影响了对事情的处理。中国人就人论事的方法无法适应跨国公司的制度化管理。制度化的管理非常重视文件化、数据化。在绝大多数的跨国公司，凡要做某事，就要做得非常严谨，把事情的来龙去脉、项目的说明用文件清楚地描述下来，凡事讲凭据，依靠文件和数据，这和中国的企业有很大的不同。
企业的经营实质上是市场的竞争，市场的竞争实质上是产品的竞争，产品的竞争实质上是科技的竞争，科技的竞争实质上是人才的竞争。 所以企业间的竞争归根结底是人才的竞争。在经济国际化，企业越来越多地从事跨国经营、参与国际经济竞争的情况下，一个企业所拥有的物化资本数量不再是决定胜负的关键性因素，人才已成为企业兴衰成败的关键。可见外商到中国投资办企业，管理人才本土化是成功的大前提。同时，由于中国文化有其特殊的渊源和人文背景，如何尽快的适应中国文化，也是摆在跨国公司人力资源经理和总经理们面前的另一个问题。我国改革开放以来，来华投资的外国跨国公司的人事政策的实证材料也反映出这一鲜明特色。
三洋电机（蛇口）有限公司是日本三洋集团在中国最早创办的独资生产性企业，产品全部外销。现有中国本地员工约4500人，其中中高层经营管理干部约104人，基层督导301人。这些管理干部大都是从工人中培养提拔起来的。而北京四通松下电工有限公司每年都定期选派中国员工参加出国培训，经过培训后的中方员工很多成为公司的技术骨干和管理干部。②
管理着全世界3000多家肯德基、必胜客、塔科贝尔的全球百胜餐饮集团的亚太区副总裁苏敬轼先生，在给中国公司全体员工的公开信中写道：“我们将加速管理人才的本土化进程， 在未来的五年内致力于在中国寻求合适的人才加入本公司…”③
摩托罗拉公司在中国的每一项投资都遵循的指导原则中有一条就是“管理的本土化”原则。管理本土化的重要一环是员工本土化。员工本土化是跨国公司在一种跨国环境中培养本地员工，使他们拥有某一职位的能力和知识，并能与世界其他地区同等职位具有相同竞争力。公司给员工很大的发展空间，让他们对未来充满希望。为公司培养一批优秀的后备管理者，这是最有利于公司自身发展的。
毋庸置疑， 许许多多在华的着名公司， 在致力于使用中国的当地人才方面都进行了巨大的努力，为提高中国的人力资源素质发挥了积极的作用。人才并不是天生的，要实现管理本土化，需要积极培养优秀人才，敢于让他们去开发、制造和推销产品。外资企业非常重视员工培训，认为培训对提高企业的竞争力，对公司的长远发展极为重要。通过培训大步提高员工的岗位技能，并向员工灌输企业文化等方面的知识，努力造就符合本公司要求的高级职员，造就一支稳定的高素质的队伍。摩托罗拉公司在北京、天津成立摩托罗拉学校，大规模地先对员工进行培训，同时还选派优秀员工到美国本部去参加长期或短期培训。
外企的培训政策对中国职员有很大的吸引力，它让人们看到，得到这样的培训机会无疑将有利于他们的职业生涯，给未来发展打下良好的基础。许多人对外企的培训赞不绝口，都希望能有这样的培训机会。
外资企业在培训上不惜重金。美国着名的通用电器公司的中国培训计划部，仅在1996年就投入9亿美元的培训经费。相比之下，我国的企业对于培训的重要性认识不够，许多企业不重视职工的培训，不重视培训的投入，不重视培训效果的跟踪和反馈。
跨国公司人才本土化的目标是要达到全球经营利润最大化，而它在实践中表现出很多优于其他人事策略的优点，具体表现为以下几个方面：
第一、提高企业的国际化形象，增强子公司所在国的信任感。
如果大量的所在国人员进入跨国公司的当地子公司担任管理工作，他们一般会带着本民族的感情，必将使跨国公司执行任何损害所在国利益的行为受到遏制。同时，跨国公司摈弃民族偏见的做法， 也将会取信于所在国政府和人民。公司经营的高度透明化，也将树立起自己的国际化形象。
第二、避免因文化差异造成的经营管理上的损失。
戴维。A.利克斯认为：“凡是跨国公司的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。”有人认为由于这些原因导致失败的比例为25％－40％。而人才的本土化战略则能在很大程度上克服这方面的不足。另外，实行人才本土化战略能降低经营成本，使跨国公司明显获利。在通常情况下，派往国外的管理人员，公司必须投入大量经费，进行较长时间的全面深入的有关知识的培训。同时， 这些外派人员还要享受高额的津贴和补贴、母国与驻在国之间的往返差旅费用等。直接聘用子公司所在国人员，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在国低工资的优点，以远远低于母国公司工资标准却明显高于所在国水准的工资，吸引高质量的人才。再者，由于采用人才本土化战略，最大限度地消除了文化上的隔阂，增强了公司与所在国政府打交道的能力。
第三、在一定程度上保证了公司管理人员的相对稳定。
母国人员进入异国工作，由于文化差异、家属不适应等而造成的思想上的不稳定，有时会造成管理人员在所在国履行管理职责半途而废；母国管理人员也经常会遇到跨国提升的机会，这些都会影响管理人员的稳定。在东道国当地招聘当地管理人员则会减少这种负面影响。
人才当地化战略对跨国公司来说， 带来的利益显然不止以上诸点。 但是人才本土化战略同其他战略一样是利弊互见，长短并存的。从理论上来说，在跨国公司的人事战略中，人才的国际化战略应该是最为有效的。因为它不考虑管理人员的国籍，而只从能力的角度出发，在全球范围内合理调配和使用人力资源，更符合日益发展起来的全球战略需要。但在实践上，由于许多子公司的所在国要求雇用当地人员担任管理人员，并通过国家干预的方式来实现这一要求，这样就使实行人才本土化战略带有一系列难以克服的弱点。一是要使管理人员国际化，跨国企业必须在很大的地理范围内分散招聘人员，必须对雇员进行语言和文化方面的培训，并对管理人员及其家属在不同国家间作调动，这样就可能使实行这一战略的费用较高。二是这种战略要求跨国公司在人力资源管理上实行高度集中的控制，从而限制了各地区经理在用人方面的自主权。
跨国公司的本土化战略对我国的影响也比较明显：一方面它们为中国培养了一大批具高素质人才，在某种意义上也为中国未来的发展储备了经营管理人才。跨国公司在中国本地雇用的管理人员有更多的机会接触国外先进的科学技术和管理经验，熟悉市场经济的经营机制。这些新型企业管理人员和技术人员在国内的流动，必将带动国际先进管理经验和技术在国内的传播，从而加速我国经济融入世界经济的进程。另一方面，跨国公司的人才本土化战略使得一些跨国公司的中方高级管理人员及技术骨干与一般工人在报酬上的差距很大。中方人员的部门经理工资达到工人工资四至七倍相当普遍。有些合资企业中方代表的工资是相似国有企业厂长工资的十倍以上。与此同时，这些跨国企业还对高职人员实行住房优惠。跨国公司采取这种报酬政策的结果是，国有企业人才的大量流失和国家耗费大量资源培养的大专院校的高材生被跨国公司优先录用，并给相同职级的国有企业干部带来心理不平衡，影响他们的工作积极性。有些中方高级雇员甚至完全站到了外商利益的一边，乃至纵容外商损害国家利益，甚至为外商牟取暴利出谋划策④。
注释：
1 全球化趋势与中国人力资源开发。《北京人才市场报》。1998年3月9日
2 人才管理本土化。《中国人力资源开发》。1998年第18期
3 中国MBA大有可为。 《中国人力资源开发》1998年第12期
4 关于外国跨国公司在华投资企业劳资关系的若干情况。《当代思潮》1998年2月29日
D. 日本的企业管理模式是怎样
普遍认为,与欧、美企业的利润最大化行为相比,日本企业的经营者是在不同的目标函数的激励下,展开企业的经济活动。美国企业经营者以物质利益激励为主,监督主要依靠市场;日本企业经营者以职位激励为主，下面一起看下日本的 企业管理 模式的知识吧。纳肆
日本的企业管理模式
日本制造——品质优良的代名词，工艺精致、价格适中、外观精美、品质上乘、环保节能等是日本产品的特色，2010年世界五百强中日本企业就有68名，仅次于美国排名第二，在国内我们熟悉的知名品牌公司就有松下、东芝、丰田、索尼、本田、日立、日产、佳能等等。另外日本企业寿命也名利前茅，存活超过百年的企业数不胜数。那么日本企业为何能保持如此顽强的生命力及竞争能力呢?
一、严谨细致的工作作风
日本企业的管理非常严谨规范，有非常完善的企业管理制度、流程体系，日本企业的执行力度非常强，他们有非常强的执行意识，尊重规则、遵守规则，从会长到基层员工都会严格执行公司制度，按照流程做事。并且日本企业的 工作计划 性非常强，每一项工作的前期准备、计划方案、贯彻执行、数据统计、分析 总结 都有条不紊的按照计划有序进行。我在日资企业任职PMC经理时企业有近60条生产线，但我们的生产计划都能精确到后续6周的每一天，回复给客户并对交期负责，这在绝大多数企业看来都是不可想象的。另外在细节管理方面，我们与日本企业的差距非常明显，企业的之中的废品垃圾严格按照分类摆放，甚至连文件夹的摆放顺序都用胶纸贴上明确标识，日本人的专着执着精神被我们很多人用“愚蠢”这个词来形容，比如再热的天，日本人都会西装革履的会见客户，一张桌子让他擦十拆链遍绝对不会少，正是这一丝不苟的专着执着成就了今天高品质、精工艺的日本产品。
日本人的敬业精神举世闻名，工作绝对排在第一位，甚至有时还需要有献身精神，他们认为工作才是人生的本质和真正含义，他们崇尚忠诚与奉献。所以他们把公司当成家，勤勤恳恳、不知疲倦地工作一生，被人称作“工蜂”。在日资企业经常看到日旅茄孙本人加班到很晚，但第二天照样精神抖擞的上班工作。与我们绝大多数国人不同，我们只把工作当成工作，是生活的一部分，他们把工作当成是神圣的使命，真正当成自己的事业在做，企业员工与老板一条心。这是中国企业与日本企业的真正差距所在。
二、系统完善的福利保障
日本人讲究忠诚与奉献，视公司为家等等，其实是因为企业有系统、完善的福利保障，能保证他们的职业生涯无忧，所以他们才会愿意把一生都奉献给企业。日本企业的福利 措施 不但完善而且富有人性，比如员工 入职 时有迎新会，员工 离职 时有欢送会，让人来的时候有家的温暖、亲切感，离开的时候对公司留有怀念之情，我离开以前服务的日资企业多年，至今都很怀念那段美好时光;员工生日、结婚、生育、重大事故等，公司管理人员、高层都会送上礼金予以慰问、安抚;为员工发放年终奖金、购买各类 保险 、住房基金、住房补贴、伙食补贴、交通费、健身卡、优惠券等;为员工身心健康建设运动场、图书馆、医疗室、图书室，举办各种 文化 活动等等，正是这套系统、完善的福利保障体系带来的一点一滴的关爱，使日本企业员工真正的以企业为家，产生极强的归属感与主人翁意识。
三、抠门儿到底的成本控制
日本企业成本控制做的好的背景是日本的资源极度匮乏，不允许他们去浪费，使日本人从小就有勤俭节约的意识，日本企业将浪费视为企业管理的天敌，以浪费为耻，所以总是想尽一切办法去杜绝浪费，如丰田的精益管理就是解决浪费问题非常有效的 方法 ，日本企业认为只为不产生价值的行为都是浪费。日本企业在成本控制方面几乎做到极致，他们讲究实用，不追求面子及排场，比如很多日本企业管理人员、高层等出差全部租车，与我们国内企业豪车成堆有极大差别，这在我们国人看来简直不可思议，他们不是买不起车，而是计算下来，租车比公司买车要承担保险、维修、保养、司机工资等开销更划算，更能节约成本，还有的日本企业甚至还会租用复印机、打印机等等。
总之，只要能够节约成本，他们都会去做，所以日本企业的成本控制可以用抠门儿来形容。
四、永不厌倦的持续改善
日本企业能够长盛不衰，保持极强的活力及生命力，与他们的持续改善精神是分不开的。他们总是想尽一切办法去完善生产工艺、提高产品质量、控制成本、改善环境等并乐此不疲。他们往往会采用成立改善小组的方式对企业的问题进行专项的持续改善，如TCM(全面成本管理)、TPM(全面生产管理)、TQM(全员质量管理)、5S等等。
五、规范系统的人才培养机制
日本是高度重视 教育 的国家，重视业内部教育培训不仅是日本企业的经营特色，还作为国策以法律的形式固定下来，1958年日本就制定了《职业训练法》。日本企业员工从入职开始公司就会根据岗位要求为其制定完善的培训计划，培训内容包括企业精神、道德教育、 管理知识 、专业知识、工作技能等。在日本企业工作六个月后才敢称为正式员工，培训合格到工作现场时企业还会安排一名师傅通过“一对一”的指导员制度继续培训一年，以使其达到熟练掌握的程度。在日后的工作中还会根据企业需要对员工的 其它 技能进行培训拓展，“多能工”就是日本企业人才培养的有效成果，日本企业还会对企业管理人员进行轮岗来提升管理人员的综合素质，开发管理人员的潜能，同时在轮职的过程中通过考察来挖掘人才。日本企业绝大多数中高层管理人员都是从基层做起，一步一步提升，这就说明了日本企业人才培养机制的重要性及有效性。
六、兼容并包的学习精神
日本是个 爱好 学习的国家，总是想尽办法吸纳国外的精华再与本国实际相结合，创造自己的东西，如唐朝时就向我们学习，学习我们的儒释道等大智慧，有了日本文字、茶道、和服等;明治维新时向西方学习，有了自己的工业技术，后来发动侵略战争给中国及亚洲国家带来了巨大危害;二战后向美国及西方等学习，博采众长，结合到本国企业实际运作之中，形成了现在世界闻各的日本管理模式等等。当今有太多企业管理的方法、工具及管理模式，所以使的很多企业老板都陷入困惑，到底该学习哪种管理模式。认为适合企业自身特色并能与企业实际有效结合的就是最好的管理模式，所以我们应该理性的学习吸纳外面的管理理论，吸纳精华融入企业实际运作之中，形成自己的企业管理模式。比如号称日本企业管理三大支柱的终身雇佣制、年功序列制等，就不适合我们当今竞争日益激烈、强调优劣汰、鼓励创新的企业实际。
综上，我们虽然痛恨日本这个曾经给中华民族带来巨大伤痛的国家，但日本企业的很多先进管理方法工具还是需要我们借鉴学习的，希望我们能够以理性、发展的眼光正确对待。
日本 企业文化 的整体评价
与创新叛逆、雷厉风行的美国企业文化相比，日本企业文化有其自身的特色，这既是日本企业称雄世界的动因，也是约束日本企业进一步发展的桎梏。笔者试图在这里梳理一下日本主流企业文化中的潜规则。
日本企业文化的潜规则
潜规则一
评价员工的首要标准是对企业忠诚度。个人能力和合作意识并非不重要，但是在评价体系中的权重低于前者。中国企业界的精英们热衷于在个人简历里堆砌不同公司的经历，似乎自己炒掉的老板和公司越多，个人能力就越强。在日本白领看来，这恰是职业生涯大忌。虽然终身雇佣制名义上已经取消，但仍然有不少人选择从一而终，很多公司还将不主动裁员作为一个基本准则，如果员工实在太差，就用不加薪的方法来传递信息。跳槽不是不可以，而是不能太频繁，并且在下一次应聘时要给出令人信服的理由。因为在日本企业家眼中，一个对以前公司弃若敝履的人，绝对不值得信赖。
潜规则二
要在一家企业中长期发展，稳居中游是最优策略。这条规则尤其适合于初进 职场 的大学 毕业 生。要在日本公司里长期发展，必须具有耐心。在很多日本人的潜意识中，不落后于他人是最佳状态。如果一个人过分热衷于自我表现，不但会招致同事的反感和抵制，而且上司也可能感觉受到威胁从而无情打压之。木秀于林，风必摧之的中国哲理同样适用于日本企业。
潜规则三
用人不疑，疑人不用。新人刚进公司，往往会做些琐碎细致的工作。很多人都觉得无聊没劲，事实上这是管理层考验员工的第一步。通过这一关后，尤其在某些中小公司，管理层往往会给员工很大的自由，让其放手去干一件重要事情，借此来考察一个员工应对压力、整合各方面资源和协调各方面关系的能力。一旦员工通过了这项考验，就可能被重用，否则就会被贴上不堪大用的标签。这种从每件事情成功与否，来决定下一件事情是否分配给特定员工来干的做法，看似不给犯错误的员工第二次机会，显得不合情理，实则是要求员工集中精力完成每一项任务，从而有助于提高公司效率。
潜规则四
不率先创新，但是把细节做到极致。按照经济学术语来说，日本企业家多是风险规避者，他们不愿意付出创新的高风险成本，但是日本企业令人尊敬之处，就在于实现了模仿时滞最小化。往往是欧美企业研制出新技术不久，日本企业就用巨资购买之，并且在极短的时间内消化吸收之，然后用全球领先的工艺迅速地生产成品，而且其产品无论在品质还是价格上往往都优于欧美的竞争对手。推而广之，那种雄才大略但是忽视细节的精英们，在日本企业往往得不到太好的发展。原因就是上司们习惯于从细节来考察员工的绩效。正所谓魔鬼在细节中。
潜规则五
女性依然难以受到重用。在日本企业界和政界的高层，女性身影依然寥寥。大多数日本男女坚持认为，女性结婚后辞职照顾家庭，天经地义。在日本，女强人更多地是个贬义词。据说，日本女大学毕业生在就业时依然会努力寻找工作，但是目的不是为了事业和金钱，而是为了觅得金龟婿。因为一旦找到个好郎君，婚后就可以不再工作一劳永逸，不亦乐乎?
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