① 企业管理模式有哪几种
1、制度化管理模式：所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约的规则，同时这种规则也是责权利对称的。
2、系统化管理模式：企业的系统化标准化统筹化的管理是通过完成企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、薪酬设计、绩效管理、招聘、全员培训、员工生涯规划等七大系统的建立来完成的。
3、随机化管理模式：独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度高启戚，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。
4、温情化管理模式：这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。
5、友情化管理模式：这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。
6、亲情化管理模式：这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来戚陵实现对企业的管理。
(1)怎样知道一家公司的管理模式扩展阅读
企业管旁芹理模式需要考虑的因素：
1、文化基础：管理是一门科学、一门艺术，更是一种文化现象。企业管理的文化基础具体主要体现在任何管理都植根于一种文化之上，社会文化背景是管理赖以生存的土壤、环境，有什么样的社会文化环境，就要求有什么样的管理行为和方式与之相适应。
2、先进性和前瞻性：建立管理模式要以现阶段生产力条件为基础，特别是较前沿的一些理论和思想观念，通过对它们的贯通运用能大大提高管理操作模式的先进性和前瞻性，使其有较长时期的生命力。
参考资料来源：网络-企业管理模式
② 如何分析一个食品企业的经营管理模式。
不知道大家有没有发现，在工商登记里面，关于企业的经营状态有好几种方式，必须存续，开业，停业，注销等，那这些经营状态都说明什么呢，誉档表示企业处于一个什么样的状态呢，企盈小编今天跟你说说。
经营状态一般分为八种：存续、在业、吊销、注销、迁入、迁出、停业、清算。因为不同省份可能有细微的区别，一般在营、正常、经营、在营在册、有效、在业在册也是在业的意思。
1、经营状态存续是指：企业依法存在并继续正常运营，但是不生产，也被称作开业、正常、登记。
2、经营状态在业是指：企业正常开工生产，新建企业包括部分投产或试营业。
因不同省份可能有细微的区别，一般在营、正常、经营、在营在册、有效、在业在册也是在业的意思。
3、经营状态吊销;未注销是指：吊销企业营业执照，是工商局对违法企业作出的行政处罚。企业被吊销执照后，应当依法进行清算，清算结束并办理工商注销登记后，该企业法人才归于消灭。
4、经营状态注销是指：企业已不复存在，丧失法人资格。
5、经营状态迁出是指：企业登记主管机关的变更，迁离某主管机关。则虚猜
6、经营状态迁入是指：企业登记主管机关的变更，迁入某主管机关。
7、经营状态停业是指：由某种原因，企业在期末处于停止生产经营活动待条件改变后仍恢复生产。
8、经营状态清算是孙型指：按章程规定解散以及由于破产、被吊销等其他原因宣布终止经营后，对企业的财产、债权、债务进行全面清查，并进行收取债权，清偿债务和分配剩余财产的经济活动。
③ 如何确定管控模式
管控模式的类型
集团管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，主流观点是由三种典型的管控模式，即投资管控型、战略管控型和操作管控型三种。
1、投资管控型。投资管控型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报。这种管控模式下集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式。
2、战略管控型。战略管控型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。这种管控模式下集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点业务的管理，是介于集权与分权之间的一种管控模式。
3、操作管控型。操作管控型管控模式主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一灶世与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。这种管控模式下集团主要管控手段包括财务控制、营销/销售控制、网络/技术控制、新业务开发、人力资源等等，是一种集权的管控模式。
管控模式的选择
可能每个企业集团的管理人员都在想，以上三种管控模式到底哪一种更适合自己企业的实际情况呢?集团管控模式的选择主坦册要受行业特点、组织规模、发展战略、企业家领导风格等因素的影响，企业应深入分析自己在这几个因素上的现状与特点来选择适合自己的管控模式。
1、行业特点。
不同的行业具有不同的特点，在管理控制上也有所不同。通常情况下如果业务运营单一，不需要成员企业做出太多个性化经营决策的行业，具备实现集权管控模式的基本条件，而对于那些需要成员企业做出大量个性化经营决策的行业，则需要侧重与分权型的管控模式。举例来说，电力行业是一个高度重视安全性的行业，但业务运营相对较为单一，一座新的电厂投入运营后要确保安全可靠、稳发多供就可以了，而且电力的发、输、配、售都是在瞬间完成的，电厂就是一个生让辩宏产车间，除了根据调度开停机、设备检修、保障安全生产之外并无其他太多的经营决策，而安全生产又需要严格按照上级公司的指示来进行。因此，发电集团大都实行了集权的管控模式，电网企业对下属的供电企业也实行了相对集权的管控模式，这种管控模式就是由行业特点所决定的。
2、发展战略。
发展战略是企业集团对整个集团未来发展的全局性部署，企业的发展战略可以归结为单一业务、相关多元化和无关多元化三种类型。对于单一业务战略的企业集团来讲，所有成员企业都从事同一业务，每个成员企业的管控都能够不同程度地复制到其他成员企业，在这种发展战略下集团完全可以对成员企业实行集权式的管控模式，也就是说具备了实行集权管控模式的基本条件。而对于无关多元化来说，每个业务都有各自不同的行业特点，需要不同的管控模式来适应，因此集团无法对成员企业实行更为紧密地管控模式，分权管控成为必然。同样道理，相关多元化企业集团则可以在集权与分权之间需求平衡。
3、组织规模。
组织规模决定了集团总部的管理幅度和范围，在企业集团发展初期，成员企业较少，或者基本分布在同一区域，这种情况下集团有足够的能力对成员企业实行更紧密的集权型管控；而当企业集团规模不断扩大时，需要管理和协调的事务越来越多，全部交由集团总部来决策便会影响到决策速度和质量，尤其在竞争日趋激烈的今天容易因为决策速度而贻误商机，这就需要集团总部逐步放权，向分权型管控模式过渡。以万科为例，在发展初期万科实行的是集权管控模式，投资的经营权和决策权分离，有限的专家资源全部集中在总部，各地子公司的投资决策、人员、资金和专业性的把握都上报给集团来决策。但是随着企业规模的快速扩张，区域子公司的规模越来越多，同时在全国20多个城市运作40多个项目需要快速反应，依靠集团来一一作出决策根本无法适应竞争日趋激励的行业发展态势，因此万科在2005年对管控模式进行了重大变革，由集权型管控模式向分权型管控模式转变。
4、企业家领导风格。
每个人在做出各种决策时都有自己的风格，这种风格追求决策者对安全感的把握，亦即决策者对管控的紧密程度源于他对局势掌控程度的一种需要。企业家亦是如此，有些企业家善于把握细节，事必躬亲，在集团管控当中体现为集权型管控；而有的企业家则更善于抓大放小，在集团管控中体现为分权型管控。
除了个性使然之外，企业家成长环境对集团管控也有影响。一般来讲国有企业的企业家更倾向于分权型管控，这是因为企业家成长于系统规范的组织当中，习惯于有序授权的组织氛围，在成长为企业集团领导者之后也就更倾向于分权型的管控。而民营企业家则更倾向于集权型管控，这是因为民营企业家大多是自创企业，从无到有、从小到大发展起来，而这种发展环境注定了企业家是从事必躬亲的小组织管理经历成长起来，事必躬亲往往已经成为企业家的一种领导习惯，对于分权缺乏足够的安全感，因此在成长为企业集团领导者之后也更倾向于沿用这种集权型管控。
除了以上四种影响因素之外，企业集团管控模式的选择还会受到诸如人力资源、企业文化等因素的影响，只要把握这些影响因素并进行深入分析，就能够找到适合自身实际情况的管控模式，实现企业集团对成员企业的有效管控。
④ 如何知道一个企业采用了什么样的营运资金管理模式
分项目营运资金管理主要围绕提高营运资金使用效率族亩茄而展开，是对营运资金的各个项目分别进行管理，“头疼医头脚疼医脚”，便于发现问题、解决兆察问题，针对性较强。针对某个或某些营运资金项目，利用项目营运资金周转期或周转率分析其利用效率。项目营运资金周转期或周转率主要是指一定时期内某项营运资金的周转天数或周转次数，反映该项营运资金的使用效率。这一观点是在营运资金总量一定的情况下，基于企业价值增长的前提，根据营运资金流动性强的属性，探索各个项目营运资金周转效率与企业盈利性的关系，强调的是各个项目营运资金传送资产价值的效率问题。
基于渠道管理的营运资金管理理念的重心是渠道关系管理，企业应建立上自供应商（甚至供应商的供应商），下至终端消费者的渠道控制网，把营运资金视为在产业链上流动形成的价值链，从整体上把握营运资金的流转，形成完整的价值链管理系统，对渠道纵深度、渠道成员质量和内部渠道纵向一体化模式等进行优化和整合，实现渠道成员在物流、资金流的信息化管理，提高渠道成员的高效运作状态，保障价值链畅通，降低渠道成员库存成本、管理成本、配送成本和资金成本耐首，实现资金的优化、高效利用，使渠道成员共同受益。这种营运资金的管理理念侧重实践环节，倡导企业业务流程的再造，打破了财务管理范畴上营运资金管理研究，走向公司金融管理、行业结构管理、产业链条管理等层面，是对营运资金管理研究的创新。基于渠道管理的营运资金管理并不是对传统营运资金管理方法的否定，而是强调一种理念和思路的建立，更适宜于技术、市场、管理等成熟的企业运作，还要具备良好的客户信用评价、信用政策环境相配合。
⑤ 企业的组织管理模式
企业的组织管理模式
一、组织管理中三个关于“人”的命题
组织管理(Organizational Management)就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。组织管理，应该使组织成员明确组织中有些什么工作，谁去做什么，谁承担什么责任，具有什么权力，与组织结构中上下左右的工作关系如何等。
组织管理是一个系统性的活动，从企业组织管理实践的角度来看，具体来说，首先需要确定组织所要实现的目标，并根据专业化分工原则设置相应的工作岗位，梳理岗位序列，明确岗位职责;再根据组织目标和内外部环境，划分工作部门，设计组织架构并分解部门职责，进行权责划分;然后通过规章制度建立和健全组织结构中纵横各方面的相互工作关系。
通过这样几项活动，组织实现了“人”、“岗”、“事”的关联，依靠这种关联和协作，实现组织的目标。可以看出，在组织管理的所有活动，都是与“人”密切相关的，因此组织管理的核心问题就是“人”的管理。关于组织中“人”的管理，可以归纳为如下三个命题：
命题一：组织存在的理由是“人”们彼此需要。组织之所以会形成，就是因为“人”需要在组织中实现自我，而且这种实现仅仅依靠个人是无法实现的，必须依靠彼此的分工协作才能够完成。
命题二：组织管理的目的就是组织整体目标的实现。组织管理未必能实现组织中所有“人”的目标，但各种活动的最终指向一定要集中于组织整体目标的实现，而且组织整体目标中必须包含组织中多数“人”目标。所以，在一个健康的组织中，个人目标与组织目标应该是相互协调的。
命题三：组织管理的意义在于提高“组织人”的效率。组织管理是从专业化分工开始的尺睁，组织管理对组织的意义就在于协调和分配，将“人”的各种能力和素质转化为工作成果，并且促进彼此之间的合作，提高工作效率以创造更大的价值。
从这三个命题中，可以得出一个结论：“人”因为彼此需要而组成了组织，组织的吸引力在于目标的实现，而组织管理就是以更高的效率实现组织和个人目标。同时，也应认识到，“人”是复杂的，尤其是组织中的“人”，其本身就有个体属性、社会属性、企业属性等多种属性，各种属性表现出来就是员工在企业中的个人诉求。个人诉求与组织诉求如何统一，企业的组织目标如何实现，根本就在于凝聚人心，激发员工积极主或困渗动的工作状态，主动为组织目标做出贡献，而不是被动的接受工作和完成任务。这样，才能实现组织的可持续发展，各方诉求才能得到满足。
二、理性和发展是组织管理模式中永恒的主题
1、三种组织管理模式比较。
企业组织管理的模式，主要有三种：
A管理模式：也称为金字塔型组织管理模式，在这种模式下，组织特征是具有严格的等级结构和规章制度，底端较大，人数最多，随着等级的上升，人员数量随之下降，呈金字塔状。这种模式的优势是决策权集中，组织架构和层级清晰，但容易造成决策层过多、缺乏组织弹性、决策信息传递失真等问题，一般在传统的劳动密集型、生产制造型企业中普遍得到应用。
B管理模式：或称为学习型扁平式组织，强调企业内部的'沟通、协作与学习创新，在组织内部建立“自学习机制”，“人”的地位有所提高，因而B模式面对市场变得更为灵活。这种模式下，管理层级减少，层次扁平化、组织信息化、结构开放化，内部灵活性和能动性提高，但对个人要求很高，目前在知识密集型、高素质人才密集型等企业中使用较多。
以上两种模式都是不同生产力发展阶段的产物，也来自于管理实践的总结。随着企业管理中衫脊对“人”和“人性化管理”的重视，开始出现了一种新型的管理模式，就是“C管理模式”。
“C管理模式”，也可称为智慧型组织模式，就是构建一个以“人”为核心，遵循自然组织的普遍规律和基本法则，能够不断修正、自我调节、随机应变的智慧型组织，并将中国为人处事之道与西方现代科学管理相互融合，进行企业人性化管理的一种新型企业组织管理运营模式。
这种以“人”为运营核心的、具有更大的能动性和更强的应变能力的企业组织，其核心在于尊重“人”，将“人”作为企业管理的核心。在这种思想下，个人目标得到最大限度的尊重，组织目标与个人目标有机结合，应该说是一种更高层次的理想化管理模式。
2、组织管理模式应以人为本。
一个企业的组织管理模式，是由企业的发展历程、业务特点、发展战略、文化背景、管理风格等共同决定的。采取哪种组织管理模式，需要根据企业具体特点来决定，但这种模式的选择首先应该是理性的，是能够将企业特点与“人”的特点充分结合的，不是仅仅强调一个方面而忽略另一个方面;其次这种模式更有利于组织和个人的发展，而且这种发展应该是相互协调的。
首先，应该正视个人理性。所谓个人理性，就是“理性人”假设下，员工个人在追求自身利益最大化的过程中所体现出来的各种个人诉求。在企业组织管理中，员工的这种个人诉求是正常的，也是组织对于员工的吸引力所在，不应忽视和躲避。可以说，正视员工个人理性是组织管理的基础和前提。
其次，个人理性集中体现为组织理性。员工的个人理性必须得到尊重，同时组织的发展目标也必须要实现，这二者之间保持一致是最佳的状态。但也不得不面对的现实是有些情况下，个人理性与组织理性会出现偏差甚至冲突，这时候个人理性与组织理性之间就需要进行协调和调整。个人理性的统一和集中体现才是组织凝聚力产生的根源。
最后，协调个人发展与组织发展。个人发展与组织发展是一个相辅相成的问题，个人的发展是建立在组织发展的基础上的，同时组织发展也必然会给个人发展以更大的空间。在一个企业中，一切都应服从于发展战略目标，员工个人发展也应与企业发展保持一致，一方面企业要给员工设计通畅的职业发展通道，另一方面员工也应将个人发展目标与企业发展目标相协调。
三、文化氛围和管理机制是企业凝聚人心的两大保障
1、文化氛围是企业人才凝聚力的基础保障。
首先，一个企业应该有鲜明的核心价值观。企业是应该有性格的，而所谓企业核心价值观，就是企业的性格中倡导什么理念，推崇什么理念，这些是企业的魅力所在。在众多成功企业中，大多将尊重“人”作为企业的核心价值观，比如微软的“以人为本”、IBM的“尊重人才”等等，都在强调人才对于企业至关重要的价值以及人才是利润创造的源泉。这些核心价值观都成为了企业吸引人才、留住人才的成功关键。
其次，企业文化建设的成败在于文化氛围的培养。企业文化建设的好与不好，不在于提出多少口号和标语，而在于通过企业文化的建设，是否真正在企业中形成了所倡导的文化氛围。在一个企业之中，员工处在怎样的一个环境和文化氛围中，对员工的工作心态和工作积极性有很大关系。一个好的文化氛围，往往可以将员工的潜能发挥到最大，真正使员工感受到“以企为家”的亲切和温馨。
2、管理机制是组织目标与个人目标共同实现的保障。
管理目标的实现，最终是要落实到部门和岗位职责上，而部门和岗位职责的落实，需要以相应的管理制度和机制来保障。合理的管理机制是员工才能得以发挥的前提，也是长久留住人才的保障。从组织管理的角度，管理机制主要应该从权责分配、激励约束、沟通协调三个方面来实现。
第一，权责分配机制。权责分配从本质上说，仍然是一种分工思想的延续，专业的人做专业的事。权责分配就是要将企业发展目标分解到各部门和岗位职责，在分解责任的同时也授予相应的权利，比如决策权、督导权、建议权、知情权等等。同时，权责分配中，需要注意“有权必有责、权责需对等”的原则，权利的使用应该受到监督，责任的落实应该有相应的激励。权责分配恰当，才能人尽其才，各部门和岗位职责明确，既能确保目标的实现，也避免了职权的重叠和混乱造成的多头管理、无人区等问题。
第二，激励约束机制。激励与约束是企业管理中的经典话题，很多企业都在强调对于核心人才要激励也要约束，也都在纠结到底激励应该到什么程度，约束到什么程度是合适的，既能吸引和留住人才，也实现了最佳的成本效益配置。但激励与约束的关键其实不在于数量的问题，而是能否有一套合理的机制来实现激励和约束的目标。海尔提出的“相马不赛马”，就是一个成功的激励约束机制，在这套机制下，企业提供的是一个平台和游戏规则，而不是死的规定，给员工以更大的发挥和提高空间。
第三，协调沟通机制。协调与沟通就是企业中的信息传递，在复杂和多变的市场环境中，信息的传递速度和决策反应能力就决定了企业对商机的把握和利用能力，同时良好的沟通协调机制也是员工自我学习、创新的基础。GE历史上曾经有过一次重大的组织机构调整，就是杰克。韦尔奇所领导的“组织扁平化改革”，将GE由原来的金字塔型组织管理模式调整为扁平化的组织管理模式，压缩管理层级，缩短市场信息到决策者之间的距离，提高快速反应能力，彻底改变了GE机构 臃 肿、官僚主义、反应迟钝等问题。
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