⑴ 如何对管理干部进行考核
定期对各级干部业绩进行考核，是全面了解干部本人及其领导班子成员完成任期目标的有效手段之一，是加强干部管理、对干部实施奖惩和职务升降的重要依据。同时，也是发现、培养、提高干部德才素质及工作业绩的重要途径。
（1）干部考核存在问题。
在干部考核的实践中，人们也遇到了许多困难和问题。其中，尤为突出的是人事考核的技术问题。如果认真去搞，则十分复杂与繁琐，最终效果也不一定好，事倍共半、得不偿失；如果粗略一点搞，则由不痛不痒、流于形式，甚至带来不应有的负面效应。
就目前企业考核干部而言，仍然存在以下几个方面的不足：一是考核指标的设置上比较概括笼统，考核内容相对抽象，从而增大了考核者的主管随意性；二是在选取考核者大都由各单位选派指定，认为因素多，技术含量低；三十消除认为主观误差的了能力低，使极少数别有用心者仍有可乘之机；四是综合评价排定名次时，依照加权平均分的高低而定，由于各单位参与考核的群体不同，对考核尺度的把握很难一致，造成不同单位之间分数不完全等价，这样自然导致所排定名次的可信度、准确性较低。
因此，如何提高干部考核质量，使考核结果能够公正、客观地反映所考核对象的真实情况，使广大干部见贤四齐、争相仿效；学有榜样、赶有目标，依然是新时期企业管理的一个重大课题。
（2）如何改进队干部的考核
对此，笔者通过对人事考核理论的学习和琢磨，并结合目前干部考核存在的问题，提出提高干部考核质量、完善考核体系的一些思考。
1）设计出高质量的干部考核指标体系，这是考核成功的前提，也是整个考核活动的中心与纽带。考核指标体系通常由考核要素（德能勤绩|）、考核标志和考核标度（赋分标准）组成。在指标设置上一定要遵循同质性、可靠性的原则。力求“少而精、少而全”。
另外，在指标设置上，尽可能避免使用那些抽象深奥、冠冕堂皇的言词，如“政治思想好”，“工作热情高”等高度概括的术语，因为这类语句存在相当大的模糊性，难于防止考核人员凭主观印象进行打分，从而导致不同的考核者对同一对象的评定结果相差甚远。应当明确提出“政治思想好”、“工作热情高”的评判标准，如对后者提出“工作认真、对其他人回避的艰巨工作任务能主动要求承担及在工作需要时能主动加班加点、不计报酬”的评价标准，这样就能准确的衡量“工作热情高”这项较抽象的标准。只有可考性与操作性有效的结合，才能使每个考核者能够根据被考核者的个体特征客观准确地予以辨别和评价，从而大大地减少了考核者的主观随意性。
2）客观公正的获取考核信息是实现高质量考核的基础。随着政治体制改革的不断深入，也加速了企业民主化的进程。企业对干部的考核大都以民主评议为主导，即由其直属下级给上级考核。就目前状况而言，大部分考核者仍存在畏惧心理，若踢了上级缺点，怕被记恨而报复，给穿“玻璃小鞋”，一般只报喜、不报忧。为了消除顾虑，必须采取无记名评价表。同时，下级还易于仅从与被考者的关系增大考核的人为误差。为了消除这种误差，采取抽样技术选取考核是最为科学的方法，为保证考核者数量上的充足性与分布上的代表性，可进行分层抽样（如科级干部、管理人员、班组长、一般职工代表等按比例分给一定的指标，将所有具备考核资格的人员分类编号、各自拌匀，然后按所定名额任意抽取，被抽签选中的便有资格参与考核）。
那么，怎样来确定考核数量呢？这里涉及数理统计方面的知识，如果考核者的数量太小，则会影响代表性，过大，则增大操作的难度，即费时又开支大。
3）控制欲消除认为误差是取得考核结果真实的保证。
在运用抽样技术的同时，要不断地提高考核者的素质，让每个考核者掌握考核的标准语内容，熟悉考核对象的特征，珍惜考核的权力和机会，对职工负责、对自己负责，培养其客观求实的态度、稳定的情绪，使其不带任何条条框框、不凭主观意志考核，不因个人的好恶思想、不用感情与偏见代替考核事实，同时，对那些极个别从派性出发、断章取义、信口雌黄者能及时识破与查处，并取消其考核资格。
在考核组织上尽可能做到细致周密，把考核的每一个细节都重视起来。如在普遍采用无记名评价表考核时，考核者之间一应保持适当的距离，以避免相互干扰。把个别谈话获取有关信息也可变为无记名问卷表的形式，考核者之间也应保持适当的距离，以避免相互干扰。把个别谈话获取有关信息变为无记名问卷表的形式， 从而尽可能的消除考核者的个人顾虑。
在综合分析评价统计时，按照10%-15%的比例去掉极端最高分与最低分，这是消除考核人为误差最有效的手段之一。因为尽管在整个考核过程中采用了各种技术，但仍难于排除个别考核者过分的感情意识色彩或不负责任的评判所造成的认为误差。
4）建立起以本人述职、自我评议为参考，以茗筑评议为基础，以考核小组（专家）考核为核心的干部考核机制。干部本人述职，自我评议，很有必要，因为只有本人最了解自己的所作所为，通过述职，亮相，可以使考核者了解考核对象在任期内的政绩，同时也能考察到一些个人的有关素质（如组织能力、口头、文字表达能力、实事求是的态度等）。因此它是不可缺少的。然而自我评价，只能作为参考，如果将本人自我考核也加权计入总分，难免有失真之嫌。
民主评议则具有全面性和广泛性，通过抽样确定的考核者所进行的考核，能够代表群众，可以反映领导在本单位的微信和认同程度。班子成员内部的排序完全可以按民主评议分数的高低排名，因此，民主评议是考核的基础，这一条符合民心，不能动摇以公司考核小组成员的考核未核心，是针对在全公司范围内考核排名及时发现超群人才而提出，由于考核小组成员大都具有考核方面的技术和经验，理论、政治修养较深，而且他们在公司各二级单位较少有个人厉害瓜葛，很少干涉个人恩怨，较易客观公正，而且在各二级单位所用的考核方法与标准时一致的，因而考核所得分数具有可比性。但是，这些人对各二级厂矿不可能全是内行，获取的信息有一定的局限性，笔者建议考核组成员的考核应在对这个单位民主评议、个别谈话（或问卷）完成后进行。在汇总时去掉极大极小两个分数后加权平均计分。这样考核后评定的名次的准确性和可行度人民将无可争议。
⑵ 如何做一个合格的管理干部
一、管理者必须具备的个人特点和管理才能
1、有管理的愿望：一个合格的管理者必须有从事管理工作、影响他人以及通过与下级的共同努力取得成就的强烈愿望。较高的地位和优厚的薪金可能是促使有效管理的一个重要因素，但强烈的管理愿望才是管理者实现高效管理的原动力。
2、与人交往的才能和感情的交流：一个合格的管理者必须具有通过书面报告、信件、谈话和讨论与人交往的能力。要有理解别人感情的能力，并能应付交往中出现的各种情况。
3、正直和直率：这是一个合格管理者必须具备的最高道德品质。只有在工作中钱财方面以及与他人相处中作到诚实直率，努力使上司了解本人的情况，坚持做到完全真实，才能成为一个真正意义上的合格管理者。
4、过去作为管理者的业绩：任何一个行业，不可能从普通职工中挑选出高层的管理者，因为他们没有管理工作经验，而过去作为管理者的工作业绩可能是对管理者今后工作表现的最可靠的预报材料。在某种意义上来讲，在公司里取得的工作经验是一个管理者事业成功的关键。
5、技术才能：它是一个合格管理者所必须具备的运用工具和特殊技术的能力。对于任何一项管理工作它都包含特定领域所需的特殊知识和技能，只有具备了这些基本能力才能实现高效的管理。
6、与人工作的才能：这种才能体现了一种合作的力量，只有具备了同其他人共同工作的才能，才能开创一种环境，使人们感到放心，并可随便表达意见。
7、概念的才能：只有具备这种才能，才能看到“大局”、认识某种情况下的关键要素并懂得各要素之间的关系。
8、设计才能：要成为一个较高层次的有效管理者，必须不仅仅能看出问题，还必须具有一个优秀设计工程师的能力，能找出实事求是地解决问题的办法。只有具有这样一种设计才能，才能根据各种面临的现实设计出一个可行的解决问题的办法。
9、分析和解决问题的能力：一个合格的管理者必须能够看出问题，分析复杂的情况，并通过解决所遇到的问题利用出现的机遇。他们必须审视周围环境，并经过合理的过程看到那些影响机遇的因素。
二、怎样去做一个合格的管理者
学过管理的人，都会如数家珍地说出一些管理大师的名字以及他们所倡导或开创的流派，如X理论（“性善 ”论）、Y理论（“性恶”论）、Z理论（“日本式管理”论）。在刚刚接触管理工作的时候，简单地认为只要照搬某个流派的管理做法就能成为一名合格的管理者，但是实际工作证明了我的想法是错误的。其实不同的理论都有其产生发展的背景，各有侧重点，也各有特定的适用范围。
我在公司从事了二年的管理工作，离一个优秀管理者的距离还差得很远，但是，我认为要成为一名合格的管理人员，应该从以下方面入手：
1、共同建设高度认同的企业文化：高度认同的企业文化是科学有效管理的基石。良好的管理取决于对某些基本价值观的接受，管理工作必须借助于一个平台，也就是一个环境，这个环境包括物质环境和人文环境。现代化的高科技企业最重要的不是先进的技术，也不是雄厚的经济基础，而是“人”——训练有素的员工，而任何一个员工特别是新员工要接受企业的基本的价值观念，是一个非常艰苦的过程，必须向其灌输基本的价值观念，所以初期培训和后续教育是一个很重要的环节。
2、理解人类共有的癖好，例如猜忌，嫉妒、地位、偏见、感知、性情、积极性和才能：管理者要培养的最有价值的素质是——耐心、和蔼和体贴别人。机器和化学剂不会介意你对它们温和还是粗暴，但人类会。 你的手下不仅是工程师、会计师、行政人员、销售人员，他们是人——这是最首要的。他们有家人、朋友、喜好和厌恶。人类是有感情的。尊重他们的人格，你就能得到他们的尊敬和忠心。反之，他们就会失去为你工作的动力。“己所不欲，勿施于人”，这也是管理上的金科玉律。当你将批评下属或表达不满时，先问自己，“我是否喜欢别人用这种方式对我说话呢？”想想如果自己处于他们的位置，希望得到何种和蔼和体贴呢？然后再以同样的态度施于下属。
3、广开言路： 一个真正具有生产效率的部门是每个人都积极思考更好、更有效率的工作方法，以更少的时间和更低的成本，生产出更高质量的产品。要达成这种革新，必须接受新构想，而且还要鼓励下属创新。激励办法很多，如给奖金、假期或礼物。但最有效的动力是，让员工知道管理层确实在聆听或将员工的建议和构想付诸工作中。
4、给属下一个上升的空间 。如果员工没有可望得到的上升空间，那么他的工作就到头了。工作到头的员工通常表现烦恼、不愉快、生产效率低下。把你的部门组织起来，让每个人都有晋升的机会，形成在头衔、职责、地位和薪酬方面的逻辑晋升阶梯。如果你的部门太小，不能做到这步，晋升机会可能不可避免地要向部门外的职位发展。若是这样，不要拖住属下的发展，反而要鼓励他们达到自己的目标，那么在与你一起的岁月里他们会使出最大的干劲。
5、组建一个成功的团队：一个成功的管理者应该成为孜孜追求团队整体贡献的榜样，把一部分的精力放在人才梯队的培养和管理的规范化上，不争功、不抢利。个人的力量永远是有限的，而建设一个坚不可摧、百折不挠、人才辈出的团队却是至关重要的，集体的力量壮大了，个人的表面成绩隐去了，但他对组织目标的贡献，却是任何一个只突出个人业绩的主管无法比拟的。
6、批判和自我批判同时不断学习新的管理知识和方法，并恰当地结合实际工作付诸实践；学习所属领域的专业知识，提高技术技能。
7、善于授权：管理者并不是任何事情都必须亲力亲为，英国着名的维廉·巴克莱博士在其撰写的《花香满径》一文中指出：“我们不应该把所有的事都抓在自己手里，认为只有自己才做得好。”此语道出了授权于下属对管理者的重要性。我们常常看到许多主管成天忙于应付各类例行或例外事件，他们自己也总是抱怨工作太忙，都快喘不过气来了，乍一听，还挺让人敬佩他们的敬业精神。其实细细想来，这只能说明他们不善于授权，不善于将工作转移给有能力的下属去做，或许是不信任下属，或许是一种私心在作祟，不给下属在实践中磨练从而提高各方面能力的机会。有的管理者甚至将一些有价值的信息，好的方法紧攥在自己手里，形成一种这事非他莫属，别人无法替代的局面，这实在是各级管理者必须克服的。一个似乎看不出有多大业绩的主管，但他所带领的团队业绩突出，他所培养的干部个个出类拔萃，他起到的是一种催化剂和粘合剂的作用，也起到一种给组织造血的功能，这样的人才是优秀的管理者。
最后，送给所有管理者一句季宁（Horold Green—— G理论的开创者）的经典名言并以此作为本文的结束语：管理企业就像在烹调食物，大致上你会照着食谱做菜，但真正动手时必须用所有的感官，随时观察，随机调适，在“尝试错误”中，你会逐渐积累经验；这就是成功管理的艺术，没有秘诀，没有公式，也没有理论
⑶ 如何做好一名基层管理干部
一、业务能力 作为基层管理者首先要熟知自己管辖范围内员工工作的内容、程序及制度，并能熟练操作。只有这样，基层管理者才能在员工工作时起到有效监督、指导的作用，并在需要时提供必要的协助。如果基层管理者对自己管辖范围内员工工作的内容、程序及制度不了解、不掌握，就无法在员工工作出现偏差时给予正确的指导，就无法在员工工作出现空缺时时给予及时的补位，就无法从日常工作中发现问题，给予员工有效的培训，要想给别人一杯水，首先自己要有一桶水。这就是为什么大多数基层管理者来自于员工中的业务尖子的原因。作为基层管理者不能只限于已知的程序范围，要通过不断总结和学习，对程序不断更新，以达到不断进步的作用。这就要求基层管理者好学、好研究，带领团队不断提高。
二、自我约束力 基层管理者最先应管理好的就是自己。规定的制度自己应最先遵守，起到榜样作用，只有这样才具有说服力。俗话说“上梁不正下梁歪”，一项制度能否贯彻执行基层管理者自己的表现为员工起着上行下效的重要作用。就拿迟到早退这个简单的例子来说，如果基层管理者自己迟到早退，员工势必跟着迟到早退，而基层管理者在管理这一现象时也会明显底气不足，更无从树立起自己的威信。
三、工作积极性 要想让员工工作具有积极性，基层管理者首先要工作积极，为员工起到带头作用。在面对困难时，基层管理者要首当其冲地工作在第一线，带领员工一起战胜困难。如果基层管理者在困难时期只是在一旁指手划脚，让员工冲锋陷阵，相信没有一位员工会心甘情愿地卖苦力。B座开荒就是一个明显的例子，如果饭店各基层管理者没有加班加点带领员工奋斗在开荒第一线，B座就不会按期完成开荒任务。
四、正确决策，敢于承担责任 任何企业需要的是办实事的管理者，而作为基层管理者更是一线员工的顶梁柱。正因为基层管理者比普通员工有经验、有技术、有办法、有分寸、有高度，所以在员工工作中遇到难题时，基层管理者就应挺身而出，教员工如何解决难题。在员工的眼中，基层管理者也许与普通员工没有什么区别，但在员工最需要帮助时，基层管理者的价值由此而体现。试想当员工用求助的目光望向基层管理者时，基层管理者不但不能做出正确决策，反而躲避难题，出现问题后只会怪员工没有做好，这样的基层管理者在员工心目中的威望将会处于什么位置。
值得说明的是，基层管理者的能力与权力有限，在自己权限范围内解决不了的事千万不要随意做主，但应向上级提出合理化建议，经上级批准后方可行动。
五、使用有效的管理办法 1、检查与奖惩相结合
检查是检验产品质量好坏的有效途径。基层管理者应经常检查员工作程序是否规范、记录是否完整、产品结果是否符合标准、员工是否遵守岗位规章制度等。工作程序直接影响了产品质量，所谓的程序管理就是在员工工作过程中管理者要进行有效监督，发现偏差及时更正，以保证最终产品的质量合格。
记录具有可追溯性，酒店工作中各项记录交接都是十分重要的，稍有遗漏都可能酿成大错。所谓的痕迹管理就是要求任何工作内容都能落实到文字上，做到有据可查。
酒店产品不同于其它产品，由于服务无形的特点，宾客满意度成为衡量酒店产品是否优质的唯一标准。尽管如此，许多产品质量是否合格仍是在我们掌控之中的。
如设施设备、原材料、卫生、物品配备、基础工作（如铺床质量）等，所谓的事前控制就是需要基层管理者在产品提供前发现问题所在，预见到问题产生的后果，提前整改，保证为客人提供的是合格产品。
即使基层管理者严格自律，也并不是所有的员工都能自觉遵守岗位规章制度，这取决于员工的自身素质、天生性格和工作态度等因素。但是通过检查和及时管理基层管理者能尽可能的减少员工违反规章制度的情况发生。如果一名员工违反了规章制度，基层管理者对此现象不加以管束，那么就会有更多的员工违反规章制度，久而久之整个团队会成为一盘散沙。就好像一只羊跳进了山谷，就会有更多的羊往山谷里跳，直至整个羊群坠谷，这就是羊群效应。
木桶定律告诉我们，一只水桶能容纳多少水取决木桶最短的那根木板。在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了整个团队的战斗力，影响了整个团队的综合实力。所以基层管理者要通过不断检查找出团队中最薄弱的环节并下狠功夫。
“想要得到什么就奖励什么，想要避免什么就惩罚什么。”对奖励不要吝啬，对惩罚也不要手软，做到奖惩分明。只有这样才能激励员工向团队目标发展，减少与团队目标相反的行为出现。对员工只有惩没有奖，会打击员工的工作积极性，而对员工只有奖没有惩，会使员工骄傲自满，无视制度，所以基层管理者一定要有一套完善的奖惩制度，并在执行奖惩机制时做到公平、公正、公开，不能因为私人感情出现偏袒或者报复行为，否则不仅会使员工对管理层失去信任，产生消极心理，更严重者还会破坏团队气氛使整个团队向畸形发展。
2、合理安排工作和休息时间
“好刀用在刀刃上”，作为基层管理者要能预见到工作量的大小，根据工作量灵活合理地安排好员工的工作和休息时间，保证在工作量大的时候有足够人员运转，在工作量小的时候在经营正常运转的情况下，让员工得到适当休息。这样不仅能够使员工精神饱满地工作，也不会造成人力浪费。
3、人性化管理与制度化管理
人性化管理不是放纵式管理，有的员工将人性化管理理解成一团和气那就是大错特错了。制度化管理与人性化管理是相辅相承的。在员工做了违反原则的事情，比如违反了工作纪律，制度管理是最为有效的管理办法。而当员工在工作、生活中出现了困难或者在思想上出现很大波动，作为基层管理者就应该关心员工的疾苦，与员工谈心，找出问题所在，努力帮助员工解决困难。虽然基层管理者的能力有限，但是通过基层管理者的努力，多少会减轻员工的痛苦程度，让员工感到一丝温暖。亲和力对于基层管理者来说是十分重要的，如果整日摆着一副铁面无私的脸孔，员工不但不会给基层管理者任何关心的机会，有的员工还会对基层管理者产生抵触情绪。
六、对上级和下级负责 基层管理者在企业中起着承上启下的作用。要正确理解和向员工传达上级的各项指令及团队精神，并认真贯彻于基层工作中，也要广泛了解员工思想和团队动态并无误地汇报给上级，成为上级和下级的沟通桥梁。让员工明确团队的目标，也要向上级提出合理化建议，促进团队发展。
总而言之，作为基层管理者本着对企业负责、对上级负责、对员工负责和对自己负责的态度工作，一定会在管理工作中有所进步的。
⑷ 企业怎样管理中层干部
对中层干部考核要与企业下达到本部门的目标相结合，一般采取量化考核与素质考核相结合的形式。量化考核采取记分卡的形式，素质考核采取职工打分形式，其中：量化考核应当包括完成公司目标（分）、回款率（分）、资金占用（分）、顾客满意度（分）、卫生环境（分）等，总共100分。素质考核应当包括德、能、勤、绩等几个方面也是100分。在计算干部总得分时，可以按量化考核得分占70%，素质考核占30%，这样考核就比较全面。
⑸ 如何做好一名企业的中层管理干部
去看看袁立君老师的视频吧！应该够你学得了！
袁立君适合于企业中层管理干部的培训，是一位专业的老师！
⑹ 怎么管理好基层干部
1、制定活跃的管理制度；2、随时了解职工干部的动向、想法；3、多听取职工干部的建议或意见；4、总之把握好以人为本的管理理念。
⑺ 怎样做到干部管理从严
从严管理干部要把思想教育与制度约束紧密结合。
治国必先治党，治党务必从严。从严治党，是保持党的先进性和纯洁性、增强党的凝聚力和战斗力的重要保证。从严治党，首先要体现在干部管理上，对干部一定要严格要求、严格教育、严格管理、严格监督。只有加强干部管理，从严管好干部，把从严管理干部这个关键抓住了、抓好了，才能在基层、在群众中有说服力，才能带动从严治党方针的全面贯彻落实。
从严管好干部，要在标准从严上体现先进性。取法于上，仅得其中。通过从严管理培养造就好干部，就必须把标准定得高一点、要求提得严一些，让干部跳起来摘桃子，在对标尺、照镜子、抓整改的过程中，不断取得新的更大进步。当前，这个标准已经明确，就是信念坚定、为民服务、勤政务实、敢于担当、清正廉洁，要把这“二十字”转化为从严管理干部的具体实践，努力使每一名干部都牢牢地把这“二十字”刻在脑海里、嵌在心头上，落实到为人修身、干事创业、为官用权的行动中。要突出领导干部这个重点，在坚持好干部“二十字”标准的同时，深入进行“三严三实”专项教育，引导各级领导干部自觉践行“三严三实”要求，争做焦裕禄式的好党员、好干部。
从严管好干部，要在制度从严上强化约束性。从严治党靠教育，也靠制度。作为全面从严治党的重点，从严管理干部同样要把思想教育与制度约束紧密结合起来，同向发力、同时发力。既要提高建章立制水平，不断密织和加固制度的笼子，防“暗门”、堵“天窗”，真正用制度管权、管事、管人;又要切实抓好制度执行，强化刚性约束，坚持做到制度面前人人平等、执行制度没有例外，确保管好、管实、管出效果。当前，要针对干部管理中的薄弱环节，继续加强对“裸官”、吃空饷、档案造假、领导干部在企业违规兼职等突出问题的专项治理，将治理成果以制度的形式固定下来，为好干部的成长成才构筑起一道坚固的制度屏障。
从严管好干部，要在处置从严上保持纯洁性。蓄满好干部的“一池春水”，必须坚持对干部队伍实行动态管理，从严处置不合格干部，努力形成能进能出、能上能下、优胜劣汰、充满活力的管理机制。要注重在从严管理的实践中检验和识别干部，对发现的苗头性、倾向性问题，要做到早教育、早提醒、早纠正，对不适应“为官不易”新常态、满足于“为官不为”的“太平官”，对离“二十字”标准相去甚远、与“三严三实”要求背道而驰的问题干部，以及罔视法纪、顶风作案的贪腐分子，要坚持猛药治疴、重典治乱，依法依纪依规进行从严处置;性质恶劣、问题严重的，要勇于刮骨疗毒、壮士断腕，坚决清理出党的干部队伍，充分发挥反面典型的警示教育作用，让干部心有所畏、言有所戒、行有所止。
对干部从严管理，就要做到有职者必须忠于职守、有权者必须秉公用权、有责者必须严格问责。要通过严格管理，促进和监督干部正确履职、秉公用权、认真负责，否则就容易出现庸官、太平官乃至贪官。从严管理干部，不仅事关党的事业发展和人民的利益，也是对干部真正的关心爱护。严是爱，宽是害。各级党委及其组织部门对干部的管理必须严起来，对不称职的干部要及时调整，对以权谋私的干部要及时查处，对不负责任的干部要及时追究。这样才能形成一个职权责相一致，人人向党和人民负责，人人忠于职守、守土有责的局面。
⑻ 怎样提高公司干部管理水平
这是各种综合性的因素造成的。可能跟整个公司的管理体系、高层领导的能力、岗位配备、人员因素、公司历史原因等，都有关系。
开公司不是开机器，不是说你按几个按钮就可以，一个公司的振兴也不是说几条规章制度就可以的。原因很多，决策者就要细细考量再细细调整，否则要决策者干什么？
楼上的我不好做评价，我只想说一下，很多人就是这样的，没有调查研究，拍一下脑袋，就可以写出一堆条文来，至于能不能实施好，那就是实施者的问题了。
我只能猜测以下给点意见，因为这种情况很常见。最简单的办法就是拉一打一，听话的找一个人重点奖赏，公众场合重点表扬，不听话的也找一个，小事惩罚，公众场合重点批评。这个方法看似简单，其实很有效。