❶ 怎么样才能做好零售业管理
你这个问题涉及太广，具体答案说不准，最近我也一直在为类似事情头痛。不过最近我写了一篇阶段性管理的目标书，大家可以相互探讨与学习一下。上面有些内容是借鉴了同行的。 2009年下半年度及2010年上半年度工作开展目标与方向 目标：提升形象，注重细节，塑造“冠军精神”方向：突破瓶颈，追求卓越，健康持续发展2009年上半年结合xxxx目前工作现状，整体工作阶段性虽据有一定的目标，但方向性不强；前期各岗位付出诸多努力，但成果不突出；各级管理人员及员工作肯定，但效果不明显。整体来讲，我超市各门店各环节工作衔接不够；各管理岗位及工作岗位流程意识与细则量化意识仍然欠缺，使工作具有一定的盲目性与盲从性。每天忙于机械化式运作，理不出主次与先后头绪！分不清工作重点与轻重缓急，促使工作量大，工作效率低，工作成果不明显！为便于后期工作针对性与阶段性的开展，各级管理人员必须加强自我总结，自我学习与管理中心整体学习融合；自我思考，自我创新与管理中心整体营运同步；杜绝培训、总结、沟通、灌输、执行、维护等流于形式，加强对前期工作的稳定、维护，深入学习与探讨后期工作的巩固与加强，把工作细则化（量化），逐个、逐群、逐区的进行思想沟通与行为标准培训，避免后期执行工作的枯燥感与成就感！渐渐做到工作在落实中细化——在细化中创新——在创新中发展——在发展中落实的良性局面。各区域经理及主管应加强自我学习及相互学习、沟通的氛围，充分发挥其区域经理及主管对区域员工的引导、思想沟通、工作启发作用，杜绝在职无建树，在职无作为现象！对工作执行不彻底，维护不周全，跟踪不到位等管理人员可考虑调离原工作岗位，或考虑降级处理！为促进后期工作的开展，管理中心与各门店工作的融会贯通，部门与部门间的协调，使工作不再盲目与盲从，现制定出以下年度工作开展目标与方向：一、试行服务意识与行为标准（8月初——9月底）“服务意识靠启发，行为标准靠制定，执行标准靠量化（细则）”，也就是各级管理岗位工作人员须尽快上升自已对所辖区域的专业性以及对整个卖场的综合能力性，这样才能有力、有余的启发（指导教育）下级员工，从而使员工对岗位的认识与理解深入，降低工作的强度。达到个人强者向团队强者转型。而标准是启发的一个延伸，我们只有把服务意识及岗位意识工作做到实处，注重每一个工作环节的特点；了解各管理人员的思路，尊重其见解，重视员工所想，解决员工所急。这样才能在工作期间针对卖场中潜在的问题，根据实际情况制定出适合我超市发展的行业标准。那么我们又如何来执行这一套标准！首先必须让员工对岗位工作有一定的认识与了解，我们必须正确的结合企现状，把我们共同的目标与方向用来影响员工，达到“灵魂的影响”植入适合企业发展的“精神基因”。这一点是需要我们管理人员根据不同的员工；不同的文化修养；不同的理解能力，根据实际情况去不断的进行跟踪、讲解、回访。保证工作执行的质量与维护成果，做到执行彻底，不反弹。拿我们近期在前台所执行的工作来说，前台工作近期改变较为明显，成果是肯定的。这是我们管理人员不断的要求，不断的讲解，不断的与前台工作员工沟通所致，使员工在心里上有一个新的认识，对工作岗位有一个新的理解，所以养成了收银与接待顾客我们必须做到的一标准！所以得到了顾客的肯定与认可，也得到了全体员工的肯定。当然前期工作得到肯定，并不代表我们已经做到尽善尽美，我们远景目标还有一定的距离，这仍是我们后期工作需要健全与努力的一个目标。可能有些管理人员会说“我们需要的是一个可参可比的标准，告诉我们，大家去执行就可以了”所以针对这句话我想与大家讲解一下，如果我们在思想上都没有让员工养成一套工作的意识、对客服务意识以及区域工作执行与注意事项等，我们又何以来要求员工直接按照标准来做呢？况且这种标准是根据区域不同、风俗不同、文化不同来根据实际情况制定的，也就是根据企业的实际情况，因地制宜。在这里我要特别强调我们的策略：“中庸、变通”以及“外圆内方”或者“行圆思方”必须合理把握。实际上，正是这种消极传统文化因子的传承，或者消极地理解这种管理哲学的内核，导致了我们很多人无法正确对待管理中所出现的问题，甚至出现妥协。也许有些管理人员及员工认为执行与落实维护服务意识与行为标准很难理解，比较抽像。甚至怀疑他的出台与执行可能也就是“虎头蛇尾”，白花时间，耽误了正常的活动，还不如直接花时间做几档活动吸引人气，抬高销量。在这里我可以很明确的告诉大家：“培养与执行服务意识及行为标准是一项长期而艰难的工作，蕴含潜在销量。是“服务有价”的表现形式。不可低估、不可折扣执行、不可摇摆不定、不可因枯燥感而停滞不前以及出现细微成果出现满足感！管理中心对这一项工作的长期执行与量化灌输绝不动摇”！因为这项工作关系XXX超市的根基，关系到企业能否走过5年，7年、10年甚至20年的根本！我们必须把这项工作给抓起来并做强势扭转，并长期不变的保持运作下去！塑造一个崭新的XXX。下面我就我们8月至9月开展“服务意识与行为标准”工作，作以下部署。并非只限这两个月，其实这项工作在7月份已经启动，只是各管理人员及员工没有深刻的认识与理解。而是随着周边竞争态势的加剧与改变不允许我们长时间把工作目标单一的放在这上面，我们必须举一反三，深入的进行融会贯通，并加以运用，并在实际工作中得到验证与启发。它将是我们近两个月的工作目标重点与后期的管理策略。但也并不是让大家放弃销售不抓，而是要达到“稳中促增长”的前提要求，起码做到销售额没有明显的跌幅！至于如何做到“稳中促增长”管理中心企划部已经出具年度企划预案，稍候由企划部经理黄辉给大家做详细介绍！其目的就是尽己所能，保住XXX市场份额，最大程度把稳住原有消费群体！8月工作重点：试行《员工行为形象服务动作方案》实施意义：通过对全体员工形象重新塑造，对现有服务进行升级，形成统一标准。拉大与同行之间服务量化的区别和差异，形成亮点。逐步向服务标准化；经营服务理念化转变，突破原超市以活动促销保增长的单一销售增长瓶颈。改变活动开始销售增长，活动停止销售停滞或下滑的局面。以顾客的认可与肯定为动力，打造“二星级超市，五星级服务”！要求：1、 依照西门店冉光耀制定出来的《员工行为形象服务动作方案》向全体员工推广，执行与落实的前提是管理人员必须做到自我熟悉和掌握，对每一个分解动作有一个充分的认识；2、 由各部门经理及主管充分做好全体员工的思想动员工作，对此项工作开展的必要性进行充分说明，禁止“虎头蛇尾”；3、 各管理人员须注重日常员工对此项工作的表现，随时、随地、随人、随事的进行跟踪、回访，防止员工对此项工作的不理解从而出现反弹现象；4、 针对此项工作执行与落实的困难与强度，各管理人员应做好充分的思想准备。杜绝向此项工作妥协让步，停滞不前的不进取思想；5、 此项工作前期为启发、动员、落实为主，发现潜在问题，保证执行落实方向不变！6、 在必要时，可针对部分员工由专人专职负责对其进行讲解与指导，辅助落实工作的正常开展；二、9——12月深化落实《员工行为形象服务动作方案》实施意义：通过对执行过程的了解、熟悉、掌握以及顾客的认同与肯定，使员工真正认识服务的重要性以及对额服务的要求点，形成统一共识，共同无条件巩固前期方案，使工作做到实处！要求：1、 建立与培养员工服务的专业性，使员工日常工作必须形成工作要求与标准的习惯，逐步演变成XXX的标准形象；2、 员工熟知每一个动作要领及熟知整套规定方案的每一个环节，初步具备“为人师表”单独培训新进员工的能力，从而减轻管理人员日常工作的强度；目的：“追求冠军——成为冠军——保持冠军地位”直至“冠军精神”成为XXX所有成员的共同心愿、精神风貌和做事风格。工欲善其事，必先利其器（顾客心理与促销技巧的掌握）“工欲善其事，必先利其器”这句话我们结合企业实际情况可以这么来理解：“要想促使一件事情的完美完成，首先必须对这件事情做充分的了解，并加以掌握与熟练运用，制定出相关的细则标准，并有效的灌输至每一个人，达到统一标准的理想效果。那么我们要想门店销售理想化，把促进销售增长，提升企业核心竞争力的另一方式——服务，是不是要做深入的剖析呢？我们经常以XXX水果是宣汉形象，开业时销售业绩达到了多少；或者是XXX总店自开业以来是创造了一个超市奇迹，打造了一个新的商圈，搞活了周边产业的发展等等来自许，突出XXX历史的光辉业绩，结果呢？周边范围的竞争中，我们在相关领域都处于落后的位置，而落后就决定了我们只能做些人家不愿做的环节和守着价值创造不大的另类市场。然而，不管企业是如何逐步熟悉市场规则下的经营，甚至于清晰地了解到我们在同业态背景下的实际劣势位置，能够积极应对那些极大的挑战，但惨淡经营突破不了瓶颈却有可能成为以后不争的事实。我总结这些话并不是来说明我有多么厉害和清高，因为我们必须清楚的认识到零售企业必须随着消费者不断变化的需求而变化。所以要提醒大家，我们是站在同一起跑线上的团队，来和竞争对手赛跑。不管团队中前面的人跑得再快，但跑在最后一位的将决定团队的输嬴。所以我们必须讲究团队合作共勉，共进共退，树立团队的整体荣誉，从而提升整个团队的素质和战斗力。所以不要在乎日常工作量的繁琐与大小；不要在乎同事间的磨擦与分歧；而是要注重每件事情的完善与完美。经典马克思主义哲学阐述了一个简单而深刻的道理，有因必有果，有果必有因。我相信我们前期的努力与付出，以后会得到顾客的认可与肯定的，所以这就需要大家共同齐心协力。发挥大家各自的长处，突出各自千里良驹的优势；人中龙的霸气；鸟中凤的与众不同。现就9——12月深化落实《员工行为形象服务动作方案》的细节延伸作以下工作部署。逐步开展与落实下列工作1、《卖场陈列基本知识的掌握》2、《员工应有的自身素质》3、《门店员工销售服务技巧》4、《连带销售的技巧》5、《如何接近顾客并尽快促成销售》6、《男顾客购物服务应对对策》7、《如何正确处理顾客投诉》以上每一项工作的落实与灵活贯通，都需要长期坚持和努力，希望每一位管理人员按照以上工作计划合理的安排时间和进度，保证工作的正常开展。
三、2010年后期市场拓展与如何促进销售额的稳定增长待续------ 由于我们大多数人都没有长期从事超市零售职业的设想与系统规划，甚至于经常考虑个人创业，对于职业未来迷茫，或者是对于激烈竞争环境下的生存状态不适应，总想去寻找安逸舒适的空间与环境，从而也降低了我们企业从业人员的职业化水准与程度，从而难以获得稳定增长的体系竞争力。
所以我们有必要重新总结自我，认识自我，认识XXX。不断追求进步，不断进行改善，不断将企业资源进行战略聚焦和整合。我们有理由相信，精于方法、工具和具体措施的运用，对于提升我们XXX当前业绩会有更直接的促进功效。“争当宣汉业态首，敢为同行天下先”这种豪迈与壮举，并不是让我们私欲不理智地膨胀，更不是让我们沉迷于虚幻的梦想，更多的是号召我们突破过往的局限。不要误认为获得质的飞跃，实现企业理想的期望寄托在出现某个伟人或者“个人强者”之上，这种杰出人才是带有极大的偶然性，它是一种极端稀缺的资源。如果我们将企业运命改善的希望寄托在这类人物身上，那么我们将无法真正主宰自己的命运，也不可能获得个体的自我实现。我坚信，从现实条件和自我努力直到理想的实现，并非遥不可及的事情。对于企业的成长与成功也是如此。让我们一起努力------
❷ 零售商如何管理库存
可以使用易订货系统软件，轻松管理库存，随时查看库存现状，智能库存提醒，让商家掌握商品库存情况
❸ 零售管理之怎样当好店长
转载以下资料供参考
如能当好门店店长
1、以身作则，以己正人
以身作则，以己正人是管理者最基本的操守。
对于店铺店长来说，这一点更为重要。你只有对自己更严格一些，身先士卒，模范带头，才能让你的下属佩服你，跟随你。
但是，在多年的顾问生涯中，我也经常看到很多车业店铺的员工，一旦当上店长以后，就真以为自己是在当官了，抛弃掉了以前一些好的习惯和做事方法，开始堂而皇之地指挥员工做这做那，自己却什么都不做。
有些店长在日常管理过程中，对店员百般要求，而对自己则极为宽容；店铺制度要求店员要遵守，但是自己却常常带头违反……
这些问题一而再、再而三的发生，只会导致一个结果，那就是你作为店长的威信丧失殆尽，根本就不可能赢得员工的拥戴，当然也就肯定当不好店长，更不用说能够带领大家共同努力提升店铺的整体业绩了。
店长是一个店铺的“灵魂”，作为店长一定要在乎自己的一言一行，当你要求员工要做到的，一定要自己首先做到。只有自己以身作则、以己正人，自己做好了，才能去要求员工，员工也才会听你的。这是你管理好员工的前提。
2、诚实信用，说到做到
????? 店长作为一店之长，在员工心目中具有无上的权威。
作为店长，特别是新店长，你所说的每一个字、每一句话，你和员工的交谈、你对员工的承诺、你对员工的要求、你制定的制度、你宣布的纪律、你承诺的业绩、你颁布的奖励措施等等，员工都会牢记在心里的。
千万不要以为这些事情说说就可以了，你必须兑现你对员工的承诺，否则你就失去了员工对你的信任。
【案例】山东潍坊某车业店铺的张店长为了鼓励员工积极性、提升店铺营业收入，在员工大会上提出只要当月营业收入达到25万元，就在工资之外额外奖励每位员工200元。员工群情激奋，上下努力，终于在月底完成了这一任务。
但是，张店长认为似乎任务很容易就完成了，觉得给员工的奖励有点多了，发工资的时候只给每位员工多发了100元的额外奖励。
这一打折直接导致员工的积极性下降，他们对于张店长说的话，也不太相信了。张店长的信用受损，威信自然就降低，导致了很多管理工作无法有效履行，店铺的经营业绩在很长一段时间里也徘徊不前。
作为店长，一定要对自己所说的话负责，一定要说到做到，诚实守信，说出的话、答应的事情一定要兑现，只有这样才会让店员信服。
3、公私分明，一视同仁
????? 作为新上任的店长，在店铺的日常管理过程中一定要注意公私分明、一视同仁。
很多店长刚刚上任的时候，多少会对自己以前关系比较好的员工或者比较听话的员工特别的关心和照顾，而不喜欢那些有个性的、原来和自己关系不好的员工。这会直接会导致店内员工之间的隔阂，当然就会影响店铺的业绩表现。
作为店长，一定要做到公私分明，一视同仁，营造起一个公正、公平的环境，才能确保店内有个良好的团队氛围。
4、勇于认错，敢作敢当
?????对于新店长来说，店铺日常运营管理还是一个新鲜事物，很多地方都不是很成熟，做事的过程中，通常会有很多错误或者失误的地方。
作为店长，做错事情是不可避免的，也是成长过程中不可缺少的“阅历”。但在做错事情的时候，要勇于承担责任，千万不要碍于面子不认错或是推卸责任。
一个敢于认错和负责任的店长更容易赢得员工的认可。同时一个敢于承担责任的店长，才能真正担负起店长的任务和使命，才是一个名符其实的店长。
店长的这种勇于认错、敢作敢当的精神也会激发员工勇于承担责任的氛围，从而带动良好的团队氛围。
5、提升管理，精习技术
????? 作为车业服务店铺的店长，必须在技术和管理方面同步提升。
以前做员工时，只要做好某一项单项工作、只要精于单项技术就可以了，现在做了店长，角色完全不一样，工作职责也不一样，当然对于你的要求也就更搞了。
根据笔者在车业服务店铺多年顾问的经验，作为店长，必须在管理和技术方面有更强的实力。
首先是技术实力。作为店长，必须有高人一筹的技术实力，如果没有技术实力，很难赢得员工的尊重与信任。
其次是管理能力。不论是管理事，还是管人，都要求店长更多与公司、店员、顾客进行各种沟通和协调，工作内容相当复杂，这就对店长的管理能力提出了更高的要求。
要想当好一个店长，必须迅速提升自己，使自身的能力和职位相匹配。而这些需要提升的能力中，管理能力和技术实力最为重要，也是核心因素。
店长，店长，一店之长！作为店长来说，职位本身并不重要，重要的是你要担负起店长的职责，担负起团结员工、培养员工、带领员工把店铺的经营业绩搞上去的重任，同时让所有的员工在你的引导下健康、快乐的成长。
❹ 零售管理的步骤
一、产品铺市
无论是批发经销企业还是生产厂家的终端工作人员，都要把产品铺市工作放到首位，因为产品放在仓库永远没有展示在店头所得到的销售机会多。特别是通过中间商向终端铺货的厂家，其终端工作人员在工作中，更要重视产品铺货率，不能因为自己不直接和终端发生商业关系而忽视产品铺货情况。只有保证了较高的终端铺货率，产品销量持续稳定增长才能得到保障。
二、产品陈列
在固定陈列空间里，使本企业每一种产品都能取得尽可能大的销量和广告效果，这是产品陈列工作的最终目的。
零售终端工作人员在每一个零售终端都要合理利用货架空间，在保持店堂整体陈列协调的前提下，向店员提出自己的陈列建议，并尽述其优点和可以给店家带来的利益，得到允许后，要立即帮助终端营业员进行货位调整，用自己认真负责的工作态度和饱满的工作激情感染对方。如果对方有异议，先把他同意的部分加以调整，没有完成的目标可在以后的拜访中逐步达成。
三、POP促销
终端工作人员应充分利用企业设计制作的各种POP工具营造吸引顾客的卖场氛围，让企业的产品成为同类产品中
消费者的首选。终端工作人员在放置宣传工具时，应先征得终端同意，并争取他们的全力支持，以避免本企业的宣传工具被其他同行掩盖。如果好的位置已被其他同行占用，并且终端不支持替换，可先找稍次的位置放下，以后加强和终端的沟通，寻找机会调整。能够长期放置的宣传工具，放好之后要定期维护――注意其变动情况并保持整洁，以维护企业形象。终端工作人员要珍惜企业精心设计的POP工具，合理利用，亲手张贴或悬挂，放置在醒目的位置，并尽量和货架上的产品陈列相呼应，以达到完美的招示效果。用于阶段性促销的POP工具，促销活动结束后必须换掉，以免误导消费者，引起不必要的纠纷。
四、价格控制
在每次终端拜访过程中，终端工作人员都要注意企业产品售价的变动情况，如果遇到反常的价格变动，要及时追查原因。监督企业产品市场价格的稳定情况，是终端工作不可缺少的一项内容。
五、通路理顺
维持顺畅、稳定的销售通路，是销售活动顺利进行的一项基本保障。消费品经营便利，中间商数量众多，通路混乱现象经常发生。区域之间串货、倒货乃至假货横行等问题的出现，不但危及销售通路中各环节的利益，而且直接削弱了企业对市场的控制能力，因此必须理顺各终端的进货渠道。对于没有从经销商处进货的零售终端，要向他们言明利害，使他们充分意识到，从非正规渠道流入的货物，因得不到厂家售后服务、易出现劣质产品等问题而带来的损失。
六、客情关系
和各零售终端客户之间保持良好的客情关系，是终端工作人员顺利完成各项终端工作的基本保证。长期维持良好的客情关系，能使本企业的产品得到更多的推荐机会，同时可以在客户心目中保持一种良好的企业、产品、个人形 象。在零售终端，营业员的推荐对产品的销售起着举足轻重的作用，因此终端人员在和营业员进行交流和沟通时，要对他们的支持表示感谢。寻找机会巧妙运用小礼品，对加深客情关系很有益处。
七、报表反馈
报表是企业了解员工工作情况和终端市场信息的有效工具，同时，精心准确地填制工作报表，也是销售人员培养良好工作习惯、避免工作杂乱无章、提高工作效率的有效方法。工作日报表、工作周报表、月计划和总结等，要根据实际情况填报，工作中遇到的问题要及时记录并向主管反馈。主管要求定期填报或临时填报的、用于反映终端市场信息的特殊报表，终端工作人员一定要按时、准确填写，不得编造，以防止因信息不实而误导企业决策，并及时通过互联网传达给企业。
❺ 零售行业的管理方式
如何在内陆城市郑州创造8000万元的区域市场销售佳绩？李宁的答案是：一名履历平平的年轻经理和她的金牌团队。
张静在这一行业如日中天。作为郑州一动体育用品销售有限公司（以下简称郑州一动）的总经理，其母公司李宁有限公司（2331.HK）的内部销售数据显示，在过去的一年，她带领大约200名团队成员，卖掉了37万件货品，直接管理的十家直营店面的出货金额就高达8000万元，考虑到去年李宁66.9亿元的总销售收入，这一数字足以让人惊叹。张静是这家中国本土最大的体育用品制造商当之无愧的超级销售圣手，她的同行嫉妒地说，如果她选择跳槽去别的公司，其年收入一定比现在多很多。
张受到关注是理所当然的。在加入李宁5年后，她在2007年成为郑州一动的总经理，当年即把店效比（营业额与盈利能力之比）提升了47%。一年后，奇迹再次发生。将店效比又提升了76%。今年第一季度，这一数字又同比增长了51%。在公司内部和同行看来，张简直成了点石成金的人物——在其上任之初，一家位于郑州中心城区的李宁专卖店的每月销售额仅仅5万元，张静却将之提升至60万元。“她简直无所不能。”李宁首席运营官郭建新对她赞不绝口。
不过，若翻开张的职业履历，你会发现其经历平淡无奇。她并非知名商学院的模范生，在大学主修财务，毕业后在郑州当地一家不知名的小公司做会计，直到2002年加入李宁。人们的好奇在于，在这样一个消费能力不强的中国内陆市场，这位履历平平的区域经理是如何击退耐克、阿迪达斯这样的跨国竞争对手，从而制造出如此销售奇迹的？
人的秘密
“零售业最核心的秘密还是团队的专业性以及稳定性。”张静告诉《环球企业家》。在张静领导的团队中，多数是在李宁工作超过五年的老员工，这些人能够敏感地对市场做出预判，并保持着一种常人难以企及的偏好：寻找产品或店面滞销的关键障碍然后一举击破。
或许你能够从订货会上张静略显诡诞的行为中窥得其因。李宁公司每年都会举行四次订货会，多数销售人员可能会把它当做一场时装秀而已，通常经销商的参会阵容是：男老板、男老板的妻子和一名店长。而张静一出场最少就有9个人，包括产品主管、零售主管、陈列专员、培训专员、店长、物流配送、市场推广等各个零售环节。有时候还有带上几名初出茅庐的导购员。“你们要大胆地发表意见，否则下次就不让你们来了。”张会对这些导购员“威胁”说。
张把9个人分成三组，在三天的订货会上人人如临大敌，手里拿着各种各样的表格，大多与上市期、色彩、尺码、价格、推广资源、面料、版式、科技、功能等十个维度息息相关，然后与设计师面对面地沟通面料、颜色等问题。“不要凭感情采购，我们不想存货太多。而且你们要记住：没有利润，就不好玩。”张静用祝福的口气说。
张静知道她赢得利润的王牌是什么：人。你很难想象眼前这位年轻的零售主管王艳如何培养起对产品和市场的敏锐直觉。在三天的订货会上，王的任务是从近3000个的货品当中挑出大约1／3用于店面的直接销售，这是一个非同一般的选择时刻，因为所挑货品的走货量直接决定着当年的销售额。
在一场场眼花缭乱的时装秀之后，王就必须埋头于码放着密密麻麻商品的货架间长达三天之久。她在一款健身系列的露背装的大号尺码上画了一个大大的叉——这意味着这款货品将不会得到大量订货。
“特别胖的人会穿露背装吗，不会的。”王艳对《环球企业家》解释说。除此之外，她基本放弃了大批量采购大黄、大紫服装的打算，其选择的颜色几乎无一例外都是蓝黑白三种颜色。什么样的颜色最终会进入减价区？──所有那些古怪的颜色。缘何如此？“当地的消费水平还没有达到买一件黄色上衣只配一件黑裤子的水平，消费者总希望买一件衣服能百变搭配。所以黑裤子可能就是最好卖的。”王艳说。
这种事先的预判来源于什么？过去数年的销售分析数据以及经验。
产品主管石建党是对付这些销售数据的高手，在李宁工作的五年时间让他从一个服装业的门外汉磨砺成地地道道的行业专家。“只要是我主挑的款式和订货量，基本上和实际销售偏差不太大。”石骄傲地对《环球企业家》说。他最倚重的数据来源于一种在李宁内部称作“EPOS”的信息化系统，这实际上是一种零售便携端的系统，李宁目前已经将这个系统辐射到县级市场，其中的数据每一天都会更新一次。这种日常分析的关键指标主要有以下几个：价格、新品净销率、零售指标达成率、库销比、库存周转率等。数据拥有影响力的原因之一，是它不仅能预见什么产品有销路，还能预见购物习惯在发生怎样的改变。
而在门店装修这一环节上，赵红梅则是专家。在五花八门的装修细节中，什么物料最让赵感到头痛？灯具。李宁要求店面所有的灯具都必须保持一致，只要出现任何色差或者不亮都必须更换。由于各地供电电压不同，可能会导致灯管发黄或者发蓝。“你很难达到统一性，但只要有问题，你就必须更换。”赵红梅解释说。还有服装板墙用于插货的支杆，由于经常使用，它可能会弯曲变形，这些都需要勤于维护。
赵因此得到了一个绰号：“赵装修”。事实上，赵的确对装修了如指掌，其用于项目考核的指标就超过一百项，这些都需要很高的工作技巧和强度才能完成，其繁琐程度有时候连张静都感到头痛。
装修完毕后，就需要往里面添家具和部署人员，这是零售主管王艳的份内之事。她的例行工作之一就是带领着两名巡店督导每周必须走访超过40家店面，并与每一个店长都保持着亲密的私人关系。双方提及频率最高的话题包括是否滞销与缺货、是否有基础设施需要维护、新产品如何陈列、店员培训进程以及物流是否足以支持等。在她看来，巡店是最快速的工作方法，甚至比信息系统更快一些。店面存在的所有问题——监督零售运营所有的标准，包括产品陈列、VI、员工培训等所有东西，并非一一都能够在电脑前呈现。
对于零售店面的店员来说，最为忙碌的时候出现推广季，比如五一、十一、中秋等节假日。届时，每一家门店都需要重新进行特别陈列，陈列专员陈红蕊就会异常忙碌，她需要统计每个店铺的陈设量、尺寸以及陈列的类别。对于零售行业来说，最普遍的一个趋势可能就是促销的常态化。这是已在李宁工作8年的陈红蕊的心得。
激活之法
位于郑州西郊的李宁建设路店位置偏远，周围消费能力也不高，年营业额长期都在10万元以下。张静起初对这家店也没有信心。在她看来，这个店面货品滞销的原因相当复杂。但一名导购出身的实习店长很快就取得了让销售业绩翻倍的奇迹。受此启发，张对管辖区域内的每一家这类“死店”的销售额增长变化的原因都进行了特别分析：到底是货品、消费人群还是员工的原因导致营业额的浮动？最后调查得出的结论只有一个：你是否能够最大限度地激励人。
张靠的不是亲自上阵，也不是构想新的广告或宣传口号，而是做了她最擅长做的：寻找能人并动员他们，然后让其自行做事。她派遣了一些在其它大店中表现突出的最底层员工尝试管理这些存在问题的门店。结果引爆了所有基层员工对管理的热情。
这也是一种变相激励。为了观察这些晋升者，一年之内，她不轻易调动他们。而对于考核指标的设定，比起销售额，她更在意单店的盈利能力，并以此发放薪酬。
张开放自己的办公室，并随时抽查员工进来聊天，希望发现问题。她想释放一种信号：所有人能有机会展示自己，并有机会分享公司的最新信息和了解管理层。
在张静所领导的公司内部，人力资源经理可能是压力最大的人——每个月，他都要怀着畏惧的心理向张汇报一份关于员工离职的详细资料。首先是招聘成活率，这意味着要以最合适的标准招聘到最合适的员工。其次是每一位离职员工的离职原因以及个人详细资料。张认为这些信息给她提供了鲜活的分析材料：企业是不是有管理隐患？是不是待遇没有竞争力？还是企业文化有问题？如果在一个月中有数人从同一个店离职，那就跟店长的领导力有很大关系。张还保持着每月查看每位员工工资收入的习惯，她认为从中可以发现如下问题：比如过高的工资背后可能隐藏着单店营业员太少，销售额是否饱和，人手的增加是否可以直接带来更高的销量，是否应该提高店长的销售指标等。
“从数字上你总能发现很多一连串的相关问题，这是一个逆向思考的方法。”张静说。她有一个专门的数据整理班子，帮助处理她布置的各种研究性课题。
公司业绩增长可能来自任何级别的任何员工——张对此深信不疑。为此她极其看重招聘，一个店员的招聘至少经过她本人的两轮筛选，首先是亲和力、气质、表达和沟通能力，然后是零售部门的模拟考核，比如扮演消费者来考察其应变能力。之后是三天的实践考察期。这些员工会被特别派往更加细分渠道如特价店或者旗舰店。除此之外，还有性别比例。这种人力资源的细分并非来自李宁总部的要求，而是张静的经验。她还会在意每一位店长和副手的性格搭配。
而对于如何发掘他们的优点，张静则乐于通过一些随机的与众不同的方式。她习惯于在一些经营会后对与会员工提问，比如每个人用五到十分钟时间进行诸如“假如我是一名店长”这样的演讲。张异常看重这些非正式的表现机会──通过演讲者的表现来发现那些潜在的优秀人才。
“当你需要人的时候，这些人就变成你的后备军。”张解释说。在她看来，这些基层人员承担着一家公司最基本的任务：销售，是他们带来了利润。“让我感到骄傲的是，他们干得漂亮。”张说
❻ 零售管理的人员管理
对厂家来讲，只有在零售终端完成的销售，才是销售的最终实现。对销售部门来讲
，零售终端工作的好坏，影响着商品被顾客接受的程度、销售目标的完成。因此，对零售
终端的规范和管理是销售工作中最基础的工作内容，也是销售力最基本的体现。零售终端管理主要体现在两个环节。由于销售工作的特殊性，终端工作人员70%以上的工作是在办公室以外进行的，因此，企业对终端工作人员的有效管理是零售终端管理中的首要环节。
企业对终端工作人员的管理
表现在以下几个方面：
一、报表管理
运用
工作报表追踪终端人员的工作情况，是规范终端工作人员行为的一种行之有效的方法。严格的报表制度，可以使终
端工作人员产生压力，督促他们克服惰性，使终端人员做事有目标、有计划、有规则。主要报表有：工作日报表、周报表、月总结表、竞争产品调查表、终端岗位职责量化考评表、样品及礼品派送记录表、终端分级汇总表等等。
二、终端人员的培养和锻炼
一方面加强在线培训，增强终端工作人员的责任感和成就感，放手独立工作；另一方面，给予其理论和实践的指导，现问题及时解决，使终端工作人员的业务水平不断提高，以适应更高的工作要求。同时可以增进主管人员对终端人员各方面工作情况的了解，对制订培训计划和增加团队稳定性也有不可忽视的作用。
三、终端监督
管理者要定期、不定期地走访市场，对市场情况做客观的记录、评估，并公布结果。终端市场检查的结果，直接反零售管理模型
映了终端人员的工作情况。同时，建立健全竞争激励机制，对于成绩一般的人员，主管一方面要帮助他们改进工作方法，另一方面要督促他们更加努力的工作；对那些完全丧失工作热情，应付工作的人员，要坚决辞退；对于成绩突出的人员，要充分肯定成绩并鼓励他们向更高的目标冲击。
四、终端协调
企业对终端工作人员所反映的问题，一定要给予高度重视，摸清情况后尽力解决，这样既可体现终端人员的价值，增强归属感、认同感，又可提高其工作积极性。同时鼓励他们更深入全面地思考问题，培养自信心。
企业拥有一套完善的终端人员管理制度，并通过它来约束终端工作人员的行为，终端管理的首要环节才能有所保证。终端工作人员对零售终端网络的管理
终端工作人员对零售终端网络的管理
可采取以下三个步骤：
第一步，终端分级
根据各终端所处位置、营业面积、社区经济条件、营业额、知名度等情况，把个人所管辖区域内的零售终端进行分级。各方面条件最好的为A类终端，至少要占终端总数的五分之一，作为工作重点。条件一般的为B类终端，至少要占终端总数的三分之一，作为工作次重点。其余为C类终端。
第二步，合理确定拜访周期
根据终端类别设置拜访周期，突出重要的少数，提高工作效率。A类终端每周至少拜访一次，B类终端每两周至少拜访一次，C类终端每月至少拜访一次。
第三步，明确目标、具体任务
单纯的终端工作不像商业销售工作那样，可以根据销售量和回款额的多少来直观地评价，但这并不说明终端工作就没有标准可循。一个优秀的终端工作人员，应该明确自己的工作目标。例如：每天拜访多少家终端，每家的产品陈列要做到哪种水平，各类终端产品铺货率要达到多少等等。每日总结自己的工作，评价目标完成情况，不断积累经验，提高工作能力。终端人员在零售终端所需完成的具体工作大致包括：产品铺市、产品陈列、POP促销、价格控制、通路理顺、客情关系、报表反馈等七项。
❼ 零售业管理方法
还是成本收益原则嘛。零售环节靠你们的营销手段打开销路，那么剩下的就是成本费用的控制问题。
1.零售业的采购，你们的零售业不管是不是应税消费品，流通环节都是要有增值税的问题，请一个有经验的财务人员是非常有必要的，因为要处理你们的各种凭证，普通发票，专用发票，报税记账等等，所以这个人员请得好一些很有必要。工资待遇适当的客观。
另外你们的主营业务是购进卖出赚差价，那么根据你们的货的竞争垄断程度决定供应商，如果专业程度很高，那么你们的要价能力弱比较被动，这时就要建立好跟供应商的关系，保持长期合作关系，不要再信用期后付款等等，以享受长期合作带来的折扣，降低成本。
2.店面营运，店面营运跟人员是分不开的，一个有经验的主管，把培训环节做好，根据你们对工作的要求程度高低选择最经济合适的人员打理店铺，每一个直属管理的直接面对的下级数量有限，权衡好管理的数量，因为管理人员身上发生的费用是一种阶梯式成本。
3.人员及防损管理，根据科学管理的理论，把管理落实到每个人身上，每个人都是主人，树立良好的员工意识和内部关系，不论谁的工资高，谁的工资少，先把蛋糕做得够大再考虑怎么分蛋糕，明确每个人的责任和义务，每个人的任务完成情况也是期末业绩考核的依据。
❽ 如何才能管理好自己企业的零售商
产品流通过程中分为SELL IN(进货） SELL OUT（出货）两个过程。个人认为我们应该着眼于SELL OUT 帮助零售商出货，赚钱。只要零售做好了，我相信什么销量，回款。都不会出现问题。
具体做法：帮助零售商把店面管理好。帮助零售商把人材培养好。
❾ 如何做好零售店管理工作
二、经常和员工交流，了解员工的想法 作为一个店的管理者，店长要了解员工的真实想法和工作状态，多和员工谈心，交流，员工对店长和店内的管理方法可能会有许多不满意的地方和意见，通过交流可以倾听员工的真实想法，让员工讲出来，店长才能真正了解员工到底在想什么，合理的建议我们店长在经后的工作中是可以采纳的。所以，店长和员工之间需要经常的交流，征求员工对店内发展的好的建议，倾听员工提出的疑问，并针对这些意见和疑问谈出店长的看法，在交流的过程中店长和员工之间的感情也比原来深了，一些小的误会也在交流中解除了，员工也能感觉到店长很重视自己的想法和看法，员工没有了抱怨和不满，工作状态自然也会越来越好，对店内的工作是有促进作用的。
三、店长要用自己独特的人格魅力来吸引员工 店长要想员工对自己的管理心服口服，绝对不是简单的命令、要求和惩罚能做的到的，需要店长的言行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力，使员工自愿服从店长的领导和管理，这种靠人格魅力吸引员工的力量远远大于制度的约束，能够把员工的心收在一起，当员工喜欢店长这个人时，就会很卖力的为店内工作。店长的人格魅力和做事的风格直接影响着每一个员工，店长怎样才能做到有独特的人格魅力呢？那就要从自身做起，努力提高素质，尽量做到宽容、大度，积累工作经验，多看书多学习，在长期的积累中人格魅力才能形成，员工才会喜欢你。
四、给员工任职负责店内某一项具体工作 给员工任职负责店内某一项具体工作是管理中最有效的激励措施，把权利给员工意味着员工有独立处理事务的能力，意味着店长很信任她，意味着店长和员工同时在承担责任，当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意。所以，我们建议不要店内的每一项事情都由店长去做，完全可以授权的事不要自己去做，比如任命店内产品管理由张三完成，卫生管理由李四来管，被任职的这个员工一定会非常用心的完成店长交代的任务，因为员工的内心有了被认可的感觉和被肯定的喜悦，当然有更多的责任和工作热情，店面管理起来就容易多了，员工的责任心也越来越强了。
五、员工希望在工作中能学到知识，有所发展 我们的员工虽然年龄不大，但是每个人对人生的规划都还是不错的，还是希望工作能给他们带来更好的发展机会，都希望通过自身的努力有晋升的可能，不会永远在一个岗位上工作。作为店长，你要认识到在员工成长的过程中，他们需要更多的运用自己的能力来和店同成长，共发展，并且有被认可的机会。我们的店面不断的壮大，能够为他们提供新的发展机会，根据能力的不同有晋升的空间，刺激员工的挑战性，通过店面这个平台施展她们的能力。培养员工的学习积极性，为了得到更好的发展机会而努力，他们就会留下来踏实工作，人人都希望获别人能看到自己好的一面，热爱挑战是优秀员工的普遍表现，只有当员工感到自己在工作中能够得到不断的支持，能够不断地学到新的东西，他们才会留下来并对店内的忠诚度越来越高。
六、帮助店内员工制定一些目标 每一个员工都会有关于个人发展的想法，并都认为自己的想法是正确的，往往是想法有但行动还不够，聪明的做法是店长为每一位员工制定一个适合于个人的可能实现的计划。我们建议在日常谈话中，在评估员工的工作时经常询问员工将来打算干什么，并帮助他们认识自己的长处和短处，制定切实可行的目标，并且交给她们达到目标的方法，然后尽力培养他们，首先要教给员工在做好现有的工作基础上，不断得学习其他可能用得着的知识，向着自己的目标而努力。不能光有想法不付诸于行动，要培养员工做个有准备的人，有准备是指多吸纳不同的知识和经验，当机会和平台有了的时候自己有能力胜任工作，并能实现自己的目标，问问我们的员工在工作之外的时间都学了哪些东西，店内可以买些书给员工学习。
七、让员工参与到店内的管理工作中来 我们发现在店内的工作中，有一些员工确实能给店里的工作带来好的想法，当一个员工提出一个看似简单的想法如果真的可行，而且能给工作带来帮助，节省时间，节省开支就可以采纳，让员工参与进来，让员工知道店长对她们的意见很重视。员工不希望被店长简单的命令和指示，他们希望在工作中起更重要、更有意义的作用，他们渴望参与店内工作的一些讨论，并且很希望自己的想法能够被采纳。当员工希望参与，而你却不给她这种机会时，他们就会疏远你。如果你能够尊重员工的看法，即使最终没有采纳他们的建议，员工也会更愿意支持你的工作。
八、店长对员工的承诺一定要兑现 也许你忘记了曾经对某个员工许下过什么诺言，或者你认为那个诺言根本不重要。但你要记住你的员工会记住你答应他们的每一件事。身为店长的你，任何看似细小的行为都会对店内的员工产生影响。你要警惕这些影响，如果你许下了诺言，你就应该努力去实现自己的诺言，当你没办法实现事先的承诺必须改变计划时，你要向员工解释清楚原因。如果你没有或者不明确地表达变化的原因，他们会认为你食言，这种情况经常发生的话，员工就会失去对你的信任。对丧失信任通常会导致员工失去忠诚，不再相信店长说的话，如果没有把握做到的事最好不要事先承诺。
九、多表扬员工 每个员工都希望得到店长对自己的工作的肯定，有了成就感能够激励员工热情工作，满足个人内在的需要。在对店内员工奖励时事先要公开奖励的标准，让员工看到这种奖励是建立在公平的基础之上的，要使员工了解奖励标准和其他人获得奖励的原因。在开例会时给予表扬、奖励。表扬和奖励如果不公开，不但失去它本身的效果，而且会引起其他没被表扬员工的意见，认为店长偏袒某一个员工，奖励的态度要诚恳，不要做得太过火，也不要巧言令色。奖励的时效很重要，一定要奖励刚刚发生的事情，而不是已经被遗忘的事情，否则会大大减弱奖励的影响力。
❿ 零售企业如何实现在线零售管理
提出零售战略，管理渠道冲突，了解在线产品/服务的定价，实现满意的购物经历，设计在线商店的布局，管理品牌，建立正确的激励机制。零售系统,是为传统零售企业专业打造的新零售解决方案,帮助企业快速搭建新零售平台,实现线上线下门店,会员统一管理,统一营销。
若要释放引擎的强大能量，需要为其注入购物者洞察以及销售和市场营销之间的高度连接，这样消费品企业才可实现有针对性的最佳店内品牌活化。
销售前台系统主要目的是进行销售数据的收集并将它汇总后传到后台进行核算。销售单的设计清晰、简明。国内零售管理类的研究生课程比较稀缺，仅有对外经贸大学与法国高等工商管理学院共同开设的零售工商管理硕士课程。
近年来，购物者营销在零售企业和消费品企业中已经成为一个越来越流行的主题，而且已从战术性职能转变为一种战略性增长手段。购物者营销究竟是什么它是一系列旨在招徕并影响购物者的战略总汇：不仅改善零售体验。
而且说服购物者购买更多商品并更频繁地光顾这家店铺。一旦消费者走进商店，他就成为一名购物者，就可能受到一系列精心设计的战略影响，从店中店和陈列一直到样品展示站和堆头。最终，衡量购物者营销成功与否的标准就是能否把受到吸引的购物者转变成定期光顾的顾客。