1. 如何做好供应商管理
如何做好供应商管理
供应商管理体系包括供应商管理方法、供应商竞争机制、供应商选择机制、供应商与客户之间合作机制，从这四个方面出发可保证供应商管理工作的实施。下面我为大家整理了关于如何做好供应商管理的文章，希望对你有所帮助。
如何做好供应商管理 篇1
1、ABC分类管理方法在供应商管理中的应用
经典理论告诉我们，20%的供应商需要80%的管理精力。在供应商管理中，并不是每个供应商都需要同等的管理关注。在资源有限的情况下，我们的注意力应该放在起关键作用的因素上，加强管理的针对性，提高管理效率。在上述管理思想的指导下，对供应商的重要性进行分类，找出关键的少数供应商，进行重点管理。我们依据下述比例，对供应商进行ABC划分。
在保证供应方面，对这三类供应商的要求是一致的。但A类供应商，为公司提供了重要的物资供应且数量少，对其加强管理是降低采购成本的潜力所在，所以要投入主要精力，进行重点管理。而对于BC类供应商，因其所提供的物资比重小、数量多，他们不是降低采购成本的重点，可以作一般管理。
但是，这里需要强调指出的是，ABC分类管理无法真正反映供应商提供的物资的重要性和物资市场的`复杂程度，假如某些C类供应商，提供市场上的短缺物资，就要对其做重点管理，假如某些A类供应商提供价值高但为买方市场的物资，可采取简**理方法，以节省成本。在应用ABC分类管理方法的同时，要综合考虑这些因素，切实做好供应商的管理工作。
2、建立供应商之间的竞争机制
一般来说，对于供应商的选择，既可以选择独家供应，也可以选择多家供应。独家供应易于管理，也可能享受比较大的优惠，但不容易把握市场动态，容易出现缺货。要有意识在供应商之间引入竞争机制，促使供应商在产品质量、服务质量和价格水平等方面不断优化。对同一类产品，选择两家供应商来供应，一个作为主供应商，另外一个作为辅助供应商。在运行过程中，以一定时间段分别对其进行评价，如果主供应商的平均分数低于辅助供应商，就互换角色。
同时，在供应商管理的过程中，在保持供应商相对稳定的条件下，要根据实际情况，对供应商实行动态管理，在建立相互信任关系的基础上，也要建立一套得力的监控措施。如一旦供应商出现一些可能发生问题的苗头，就要在进货检验过程中，作好检验记录，退还不合格品，甚至追究赔款或罚款，督促供应商改进。把这样一个控制机制引入供应商管理中来，不仅有利于采购方的管理，同时有利于供应商的发展。
3、完善供应商选择机制
对供应商进行评价的系统研究始于1966年DICKSON的工作，1991年WEBER总结DICKSON的研究工作，认为产品的质量、价格和交货准时性是选择供应商的三个重要要素。所以，管理人员在实际的供应商选择中，不仅要考虑成本，同时应考虑供应商的产品质量、交货和其他因素。
4、建立采购方、供应商新型的合作关系
采购方、供应商是同一个价值链的两个节点成员，这个价值链是有机联系的整体，在这个价值链上，产品与服务的最低消费者对成本、质量、服务等要求成为链中所有参与成员共同追求的绩效管理目标。作为链上的成员，在考虑自身利益的同时，要兼顾其他成员的利益，保证自己的合理利润，才是链上各成员发展的长久之计。采供双方必须充分考虑这一利益准则，建立良好的合作关系。采购方、供应商良好的合作关系使采供关系逐步摆脱了传统模式，逐渐形成有利于采供双方共同获益的新的关系模式。
总的来说，供应商管理是一种改善采购方与供应商关系的新型管理机制，供应链上任何一方出现问题，都会影响整个链的运行速度，同样，位于供应链关键节点的供应商管理也不是独立于链外的工作，正如许多组织感受到的一样，基于传统的采购———供应商关系模式的影响，与供应商建立良好的合作关系牵涉到诸如法律规范和道德规范的问题，实施起来有一定难度;另外，从实际运作角度来看，供应商的管理要求有大量的供应商信息作为基础，而供应商信息获取的途径不同又有可能出现获取信息的不完整性和不对称性，造成供应商档案建立的困难，这是一项需要专门研究的工作。最终，如果一个组织能够很好地吸收供应商管理的理念，这个组织将会看到在利润、客户满意度等多方面获得提高，进而提高该组织的核心竞争力。
如何做好供应商管理 篇2
一、总则
1、为了稳定供应商队伍，建立长期互惠供求关系，特制定本办法。
2、本办法适用于向公司长期供应原辅材料、零件、部件及提供配套服务的厂商。
二、管理原则和体制
公司采购部或配套部主管供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助。
2、对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。
3、公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。
4、公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。
5、公司对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。
三、供应商的筛选与评级公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系。
质量水平。包括：
（1）物料来件的优良品率；
（2）质量保证体系；
（3）样品质量；
（4）对质量问题的处理。
2、交货能力。包括：
（1）交货的及时性；
（2）扩大供货的弹性；
（3）样品的及时性；
（4）增、减订货货的批应能力。
3、价格水平。包括：
（1）优惠程度；
（2）消化涨价的能力；
（3）成本下降空间。
4、技术能力。包括：
（1）工艺技术的先进性；
（2）后续研发能力；
（3）产品设计能力；
（4）技术问题材的反应能力。
5、后援服务。包括：
（1）零星订货保证；
（2）配套售后服务能力。
6、人力资源。包括：
（1）经营团队；
（2）员工素质。
7、现有合作状况。包括：
（1）合同履约率；
（2）年均供货额外负担和所占比例；
（3）合作年限；
（4）合作融洽关系。具体筛选与评级供应商时，应根据形成的指标体系，给出各指标的权重和打分标准。
三、筛选程序。
1、对每类物料，由采购部经市场调研后，各提出5~10家候选供应商名单；
2、公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组；
3、评选小组初审候选厂家后，由采购部实地调查厂家，双方协填调查表；
4、经对各候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。
四、核准为供应商的，始得采购；没有通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。
五、每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。
六、公司可结供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照如上筛选供应商办法。
七、对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付贷款等优惠待遇。
八、管理措施
1、公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。
2、公司定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。
3、公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。
4、公司制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。
5、公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。
6、公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系。
九、附则本办法由采购、配套部门解释、执行，经总经理办公会议批准颁行。
;2. 如何做好供应商管理
导语：如何做好供应商管理?供应商资质能力核实和绩效评价与物资质量环环相扣。“维护稳定优质的供应商资源，才能切实保障电网设备采购供应质量。”供货质量好不好、供货是否及时、履约服务怎么样，这些环节的表现都会反映在供应商绩效评价中，并及时反馈到招标环节。
如何做好供应商管理
1 正确选择供应商
1.1 供应商管理目标的确立
供货商管制宗旨是挑选供货商的根据。供货商管制宗旨是要按照单位的实际状况确定，主要有制造生产的目标、品质保证等。制造作业上的宗旨大多需要供货商要一直进行完善作业，和单位一起为减少成本、达到客户满意度为目标奋斗。品质保证方面的宗旨就需要对供货商商品的品质提出确切的标准。宗旨明确之后，可以按照宗旨需要对供货商开展准确的抉择。
1.2 供应商选择方法的合理运用
选择合作伙伴的方式有很多，主要要按照供货、需求企业的规模、供货规模、对供货商的熟悉程度、对物料供应的时间要求等进行确定。现在经常使用的方式有：
(1)直观判断法： 根据征询和调查所得的资料对供应商进行分析、对比、评价的一种方法。主要根据采购人员对供应商以往的业绩、质量、服务价格等的了解程度提出合作伙伴名单，然后召开有关领导参加的评审会进行评审以确定合作伙伴。这种方法一般用于对合作商比较了解、合作时间较长、供应商以往业绩较好的老合作伙伴的确定，或用于用量少的辅助材料的合作伙伴的选择。
(2)招标法： 对于用量大而竞争又十分激烈的物资，一时难以用直观法判断哪个供应商的优劣，这时可以采用招标法来确定。由企业提出招标条件，由供应商进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的供应商建立合作伙伴关系。采用招标法可以从更大的范围选择合作伙伴。
(3)协商选择法： 对供应商较多而供需相对平衡的物资，可以采用协商的办法选择合作伙伴。即由企业从供应商中选出条件较好的若干个供应商，再分别同他们就数量、价格、交货期、售后服务、技术服务等方面进行协商，在互惠互利的基础上达成合作协议。这种方法对于竞标单位少、竞争程度小、订购物资的规格和技术复杂或国有企业时，协商法比招标法更为适用些。
(4)采购成本分析法： 对质量和交货期都能满足要求的供应商，可以通过计算机分析各个供应商的采购成本，选择较低的供应商做为合作伙伴。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。企业可以根据自己的实际情况，选择适合自己的合作伙伴选择方法，也可以对不同种类的供应商采用不同的选择方法。
2 重点管理方法的应用
对于一个大型企业，供应商成百上千，必须分清主次，对供应商进行重点管理，这样有利于节约企业的人力、物力。
这里首先要用ABC分类方法对供应商进行分类。ABC分类方法的应用很广泛，它把事物区分出主次，并有针对性集中力量和优势解决事物的主要矛盾。对于供应商管理，亦可正确地运用ABC分类方法，对于关键的少数供应商进行重点管理。
按照下面的比例，对供货单位开展ABC的区分。A类供货单位占整体供货单位的百分之十，不过其提供的物料成本在单位整体购买物料成本的百分之六十到百分之七十;B类供货单位占整体供货单位的百分之二十，其提供的'物料成本在单位整体购买物料成本的百分之二十;C类供货单位占整体供应单位的百分之六十到百分之七十，不过其提供的物料成本在单位整体购买物料成本的百分之十到百分之二十。A类供货单位为单位供应了主要的物料，同时数量不多，对其开展关键管制是减少购买成本是主要办法。所以要投入最多的精力，开展关键管制。B、C类供货单位，因为他们所供应的物料所占比重不多，单位数量庞大，就可以少投入精力进行管制，只是作为一般管制，不是关键管制的对象。ABC类进行分别的管制，减少了工作任务，增强了管制，提升了功效，是一种合理的、适用的供货单位管制方式。
3 建立科学的供应商业绩评估体系，保持供应商之间适度竞争，优胜劣汰
供货商功绩评价系统由评价机构与评价实质构成。评价机构需要有了解掌握供货商状况的相关机构的专门工作人员构成。评价机构工作者要划分清楚各自的职责，日常中要把供货商供货以往的数据搜集、规整出来，同时要确保数据资料的真实，按照评估需求对供货商开展全面的评估。评估实质主要包含品质、价格、供货时间、合同实现率、措施功能等，单位能够按照这些目标对单位的重要性予以相应的权利，全面开展审核。对供货商功绩开展评价使用打分方式较为准确、合理。分值的划分可以根据单位的实际状况制定，也能够对于供货的不一样类型划分出不一样的规范。例如：对品质需求较高的货物，可以把品质分值定在五十分，价格是二十，交货时间十分，措施性能二十;对价格高、库存不大的供货，划分五十分到交货时间，品质二十分，价格二十分，合同实现率十分。不过针对一种类型的供货商要采取一样的评估规范，这样对供货商来说才是公平公正的。针对供货商的抉择，不仅可以选择一家，也能够选择多加，这要按照单位实际面对的真实情况来选择。一家供货商进行供货很好管制，提货量大还能享受大的折扣，不过不太好掌握市场的变动情况，可能会有缺货的现象出现。假如条件允许的情况下，选购一种商品，可以选择二到三家供货商进行供应，这样不仅能够进行比较，还能够推动供货商之间的竞争，还能够确保货源持续不断。也能够分时段，先选择几家一起进行供货，之后再从中选择最优的供货商，然后再选择多加供货商，再确定一家，轮流替换，开展科学的选择，对比和淘汰，进而为单位选择最佳的供货商。
4 建立企业与供应商密切合作、互荣互利的关系
在企业的采购供应工作中，降低采购供应成本是非常必要的。但是，如果过分强调节约成本，也会给企业利益带来不良的影响。不成熟的企业采购部门会将其目标仅仅限定于节约成本，并由此为公司利润率做出贡献。这种观念和做法在采购供应实践工作中，会导致出现错误的采购方式，如迫使供应商不断降价，甚至为了获得最低价不惜频繁更换供应商。这样做的结果将最终导致：(1)所采购的货物质量过分低劣;(2)不可避免地延迟交货;(3)供应商根本不能完成工作。
如何做好供应商管理
1供应商开发选择的十大原则
供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。
在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。
1、系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。
2、简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。
3、稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。
4、灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。
5、门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。
6、半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。
7、供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2-3家，主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。
8、供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。
9、学**更新原则：评估的指针、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。
10、总原则——全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。
传统的来料质量管理主要是针对IQC内部管理,对外则作为一种被动式的关系。因伴随追求质量的提升及双赢的局面，IQC来料质量管理将转变为供应商的源头质量管理。企业不是被动的与供应商打交道，而且要主动的引导，改变，管理，维护它们之间的质量体系。
1、采购商对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。
2、采购商定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。
3、采购商减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。
4、采购商制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。
5、对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双方互惠条件。
6、采购商可在供应商处设立SJQE. SJQE通过扮演客户的角色，从而达到推动供应商的质量。
7、采购商定期或不定期地对供应商进行等级评比，制定和落实执行奖惩措施。
8、每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。
9、采购商对重点材料的供应商上游厂商进行质量监控管理。
10、管控供应商材料的制程参数变更或设计变更时均需采购商的确认批准。
3向通用学**供应商质量管理
QSB(QualitySystemBasic)质量体系基础是上个世纪九十年代，由通用汽车的供应商质量管理部门在零部件供应商之间首先开展的一项质量改进活动。随着全球供应链战略以及低成本国家的汽车零部件的崛起，通用汽车已经把QSB的要求纳入供应商质量评估体系，要求其供应商必须建立QSB体系。通用汽车推行QSB包含的十大战略使得供应商可以建立稳定完善的质量管理体系。
一、快速反应
快速反应的目的是通过目视化管理，越快越早地在上游解决问题，问题负责人定期更新改进措施。快速反应的关键步骤：
1.质量部收集过去24小时内发生的重大质量事件。
2.通过每日快速反应会议指定每个问题的负责人。会后责任人应通过问题解决流程来纠正问题和预防发生。
3.通过快速反应跟踪板跟踪问题。要求负责人应定期在快速反应会议上更新状态。
4.负责人应完成所有的退出项目包括经验教训。问题解决的过程中产生的结果。快速反应跟踪表显示退出项目状态是绿色。
二、不合格品控制
满足顾客期望，需要在制造过程中对不合格品进行有效的控制，也需要执行有效的纠正措施来保护下游顾客。对于不合格品的控制，通用汽车公司要求零部件供应商从两个基本方面入手：即统一的标识以及不合格品的控制。首先是统一的标识，目的是要将不同状态下的产品作明显的区分。然后是不合格品的隔离。不合格品的隔离必须有专门的区域。这个区域包括废料箱、返工区、不合格产品存放区域等。
三、标准化操作
标准化操作的目的在于为持续改进建立一个可重复、可预测的基准，让操作工参与到持续改进的开始和执行过程中去，达到安全、质量和生产力的最高水准。
实行5S的益处在于能对非标准状态“一目了然”;更容易发现并消除浪费;获得一个安全、清洁、有序的工作环境;提高员工对安全、质量和生产力的认识和绩效;优化作业场地的布局、充分利用多余的场地;获得一个支持标准作业的环境。
四、标准作业员培训
标准作业员培训的目的确保所有的培训师都经过了培训，并使用相同的培训方法去培训别人。确保所有的操作员，包括临时的和后备的，都能安全地按照标准作业进行操作，以满足质量和生产的要求。其益处在于确保所有的操作员都经过足够、相同的培训;确保没有资格的操作员上岗前接受培训;减少挑选、返工、遏制;使相关人员了解操作员(资格)的状态;支持标准作业和轮岗。QSB要求作业员的培训应该分四步完成。第一步：人员的准备;第二步：示范操作;第三步：接受培训的人员进行实际试操作;第四步：培训效果的跟踪。
五、风险降低
风险降低的目的是降低潜在质量失效的风险，对已发生的质量失效进行防错，确保对失效模式具备采取正确的控制方法(预防探测)和正确地作业。
PFMEA中的风险系数RPN的降低，是生产管理者通过降低发生频率或提高可探知度的方式，达到RPN降低的规程。QSB将PFMEA中的风险系数RPN的降低分为主动式降低和被动式降低两类。主动式RPN降低是指生产管理者组织多功能小组，定期对于RPN排名前三或前五的单项制定改进方案。在潜在问题发生之前采取措施避免其发生。被动式RPN降低是指生产管理者针对已经发生的客户投诉或者内部质量问题，成立质量改进小组研究讨论、总结经验，避免同样或类似问题再次发生。
六、防错装置验证
防错装置验证的目的是确保防错装置/错误探测装置能够按照预期的目的工作，不制造或不传递不合格产品。防错装置验证要求所有可能失效、磨损、移位或超出调整范围的防错装置/错误探测装置，每天必须最少验证一次。在设置验证频次时应考虑以下因素：两次验证间的批次大小;该过程的历史记录;该过程的可靠程度;遏制可疑品的难易程度。防错装置验证必须有反应计划，当验证结果出现异常时，应该明确的各个职能部门该如何反应。防错验证必须有完整的记录：每天实施的防错验证必须作好记录。
七、分层审核
通用汽车公司要求其零部件供应商在生产管理过程中，要实旌过程分层审核。过程分层审核是由汽车零部件供应商的各个管理层定期、频繁进行的一种标准化的审核。其目的在于确认在生产操作过程中，各级员工始终在按照公司规定的质量、技术标准工作，由此来控制汽车零部件的质量水平维持在稳定的、满意的状态。在具体实施过程中，通用汽车公司要求供应商编制统一的分层审核检查表，以供不同层次的管理层来实施分层审核。这样的分层审核表，一般包含三个部分的主要内容即第一部分，各工位常见的问题;第二部分，具体某产品、某生产线的质量关注点;第三部分，生产、质量系统的常见问题。
八、验证岗位
验证岗位的目的是改善一次合格率(FTQ)和过程能力，警示作业员过程有变化并知道在什么时候寻求谁的帮助，在问题发生时获得适当的帮助去解决问题，防止缺陷产品流出，作业员参加问题解决以达到改善目标，确保从后工序得到反馈。
验证岗位是一个通过预防，探测和遏制异常情况的在线制造质量系统。对于外部质量投诉的缺陷，报警界限是1，即发现一个不良就应当报警。对于内部质量缺陷，则由质量部门人员按照具体的不良水平设立合理的每班不良数量的报警界限。验证工位的作业人员应当对本班的验证数量和不良情况作好记录。
九、异物控制
异物控制的目的是经过测量，控制和加工处理技术的改进，逐步提高零件清洁度，利用标准化的系统和结构化的方法监控和控制异物源。异物控制的益处是为异物的控制和异物问题的沟通提供了系统的方法;为有效的控制系统提供基础;针对减少异物活动，明确分工职责;支持和建立持续改善的区域.;预防错误的重复发生和减少资源浪费;在组织中向所有负责人传达认知;提升质量指标，减低PPM和保修成本。异物控制要求从人员、过程、设备、材料四个方面入手来控制。
十、供应链管理
供应链管理的目的是提供了一个管理供应链中各级分供方的标准流程，确保供应链中各级分供方都有一个系统和流程进行评估、选择、沟通期望和要求、评测业绩和开发其下级供应商从一级供应商到整个供应链，为最终客户提供高可靠性，高质量的产品和服务。通过应用共同的原则、方法和系统来支持持续改善的努力和目标的实现。改善质量水平，降低PPM以及保修费用。能识别出供应链中所存在的问题，并找到相应的解决措施防止对客户热情带来消极影响。供应链管理要求：潜在供应商评估，制造质量系统评估，QSB审核，特殊过程评估，绩效监控和问题解决跟踪。
3. 如何做好交易资金管理
无论是外汇市场还是期货市场上，都存在一个普遍的现象：交易者流星多，明星少。很多人都能够在一段时间内让交易帐户展现出非常出色的业绩，但却无法持续很久。甚至有的交易者，可以持续一两个月让帐户持续成长，却在一夜之间爆仓。这是一件非常让人惋惜的事情，多少明明可以成功的交易者，却败在了一时的冲动和无知之中。
我们都知道复利是全宇宙最伟大的力量，在交易中追寻稳定的复利也是每个人的目标。但要实现稳定复利有一个最重要的前提基础，就是帐户不会发生灾难性的剧烈下滑和损失，否则难免会发生辛辛苦苦几十年，一夜回到解放前的悲剧结果。
量子力学有一个非常着名的测不准原理，金融市场与其非常类似，没有任何一种方法和策略是可以百战百胜的，要战胜市场，只能从类似于田忌赛马的概率与盈多输少的策略中去入手。正因为我们不知道哪些交易是一定盈利的，哪些交易是一定亏损的，所以做好交易资金管理工作是每一个交易者的必修课程。
资金管理，说白了就是在交易中买多少卖多少的问题，可不要以为这是一个简单的小问题而忽视它，任何交易者想要长期、成功的在市场上赚取利润，都无法跳过资金管理这一步骤。那么，如何才能够做好交易中的资金管理和风险控制？
1.拥有科学合理的资金管理策略。
科学合理的资金管理策略都有几个特点：一致性、可量化、经过实践检验。
一致性并不是大多数交易者理解的固定的交易量，比如1000美金的帐户交易0.1手，10000美金的帐户交易1手。这是一种偷懒的资金管理，也是经常导致亏损大于预期的主因。原因是市场在不同的时间段和运行阶段，其波动率是有着很大不同的。使用固定的交易量，其风险暴露可以差出几倍甚至十几倍之多。
最为糟糕的资金管理就是不设止损了。任何一个仓位，如果没有一个止损位，也就把风险放大到了无限，长期必败。截断亏损，让利润奔腾，才能交易成功。
另外还有一种常见的资金管理误区，就是滥用保证金占用。保证金占用这个数值是交易平台用来计算帐户爆仓的，并不能真实的体现当前交易的风险情况。
真正的一致性，需要关注的是风险暴露（RISK），风险暴露就是一笔交易的止损被触发后，将会损失的实际金额，以及它所占帐户总金额的百分比。永远的控制住风险暴露，也就永远的做好了资金管理。
2.把你所有的交易当成一个整体来看。
人生不只有一场演出，交易也是一样。成功源于经年累月的交易，它们是一个整体。有的交易是盈利的，有的交易是亏损的，整体的胜率与风报比决定了你是一个成功或尚未成功的交易者。
我们常说，打江山容易坐江山难。没有一笔盈利的交易是了不得到缺它不可的，但任何时刻都要防止一笔交易亏损严重到失控的程度。如何介定失控呢？每个人的风险承受程度是不同的，但就一般来说，如果一笔交易损失了帐户资金的10%以上，这笔交易就是失控了。
3.把资金管理策略应用进每一笔交易中。
注意，是每一笔，绝无例外！
成功就是正确的事情反复做，严重的错误行为永不发生。拥有了科学合理的资金管理策略，还需要认真的持之以恒。
有些交易者无法坚持，他们总是有各种各样的借口来为自己开脱：“资金管理的计算很麻烦”，“我不会计算”，“资金管理浪费时间，让我不能在第一时间进场”等等诸多借口。你怎样对待自己的交易帐户，你的交易帐户也会怎样对待你。一个成熟的交易者，遇到困难和障碍都会去想办法解决，而不会逃避或妥协。听过金安风控闪电操盘吗？它能够在一秒种之内，搞定资金管理和风险控制这些问题，甚至都不需要敲任何的数字。
4.永不在亏钱的仓位上加码摊平
如果我们介入了一笔交易，什么时候才能证明它是一笔正确的交易？答案非常简单，就是它是一笔正在赢利的交易。随着浮盈越来越多，市场会一再证明我们的正确，继续正确。
同理，一笔正在亏损的交易，市场并没有证明它是正确的，那么它就非常可能是错误的。你一定听过墨菲法则：当你担心灾难发生时，它就一定会发生。因此，永远不要在亏钱的仓位上加码，做所谓“摊平”的操作，直到市场证明它的正确。否则你会越陷越深，越加码，身上的担子越重。
5.永远不要撤销和后移你的止损位
交易可以体现人性的光辉，比如承诺。一个预先设置的止损位，就是你对自己的一份承诺。你告诉自己，这是你的底限，这是你的原则。成功的交易者通常都是一个非常有信用有原则的人，不会朝令夕改，更不会对自己食言。我们再重复一遍，你怎样对待自己的交易帐户，你的交易帐户也会怎样对待你。你用自己的诺言和行动去捍卫它，捍卫你的原则，你的帐户就会回报你更多。如果你用存在这样的问题，从现在开始，做到每一单都有一个合理的止损吧，并永远不要撤销和后移它，做一个有信用有原则有担当的交易者！