怎样管理人

① 怎样管理人

一般我们管理人、财、物等等；
我们可以管理人的行为及人的思想：
1.你可以参考一下“冰山理论”，人的行为是可以看得到的，人的思想是看不到的；
2.人的行为可以通过制度来约束；
3.思想方面可以通过了解“员工行为背后的核心动机”来分析思想；
4.你想把员工带到一个什么样的高度，可以通过培训、会议、活动来达到你的目的；
5.你可以通过现在企业中一些好的管理方式，来管理。
总之，做什么事要看你自己的态度；因为态度决定一切！

② 怎样管理他人

班级作为一个松散的组织，虽然无法用企业的方式来g管理，但是，经验是可以借鉴的。给你一下建议：正面的回答太多，从反面来说：1、拒绝承担个人责任
有一次一件事情出了差错，董事长把我叫去骂了一顿。我对董事长说这是我的错，我在董事长面前从来不会说这是谁的错。等我回到办公室，把几个副总叫过来，第一句话就告诉他们，刚才我被董事长骂的时候，可没有讲你们任何一个人的名字，我在他面前一人挑起全部的责任，可你们给我犯下这样子的错误。
如果我在董事长面前说，这是徐副总的错，这是赵副总的错，这是王副总的错，董事长只讲一句话：余总经理，我白请你了，如果今天都是他们的错，你在干什么？我要是被他这样子说，我就没脸再呆下去。所以在董事长面前，我一肩挑起，这叫负起责任，错就是错嘛，干嘛要把责任推卸给别人呢？大胆地承认错误，然后想办法解决问题，吸取经验教训，这才是最重要的。
2、不去启发下属
我在公司花很多时间在教育上，但这都是辛苦在前，轻松在后。千万别忘记，你的下属有70%的教育都是靠你。但有人说教育是人力资源部的事情，这样的想法是错误的。一个主管应负七成的责任去教育他的下属，只有三成的责任是靠人力资源部门，而且人力资源部门只管基础性教育。
3、只强调结果，不强调思想
很多老总都喜欢讲一句话：不要告诉我过程，我只需要结果。这个话听起来很帅，很有个性，有风度。如果你是军长、师长，你可以命令部下带着兄弟们把那个山头给我攻下来，不要给我讲流多少血，我对血没有印象；不要跟我说死多少人，我不在乎，我只要求今天中午之前把那个山头给我攻下。不错，在军事上都强调这种观念，很多老总就喜欢有这种派头。可是，今天我们是干事业，不是叫下属去死。我们应该强调思想，你不扭转他的思想，讲100遍也没有用。
如果你的下属跟着你而思想没有长进，进来的时候和离开的时候都是一样的，你就不可能是一个成功的主管，他对你也会有怨恨。下属的思想是主管教育和灌输的，做主管的应该像教育自己的孩子一样去教育他们。
4、一视同仁的管理方式
每个人都要经历家庭、学校和社会教育。他父母怎么教育的，我们已经管不着了；他的老师当初告诉他什么，我们也来不及追究了，主管应成为他们的“父母”，有责任去教育他们。问题是，每个人的背景不同，个性不一样，经历不一样，世界上没有两个人是完全一样的，那应该怎么教育呢？那就是拒绝一视同仁的管理方式。一把钥匙只能开一把锁，不能用一把钥匙开所有的锁。比如批评人时，对脸皮厚的人，可以当众批评；对爱面子的人，要叫到办公室单独谈。
5、忘了公司的命脉：利润
做主管的有四大责任，为股东创造利润，为社会谋求就业，为员工谋求福利，为消费者谋求品质。最重要的是第一个，创造利润，让公司有发展，是所有主管的首要责任。总公司考核你，最高主管评价你，只问一件事：有利润吗？当然，我们所谓的追求利润不是说要不择手段地去赚钱，而是要把追求利润看成是责任是目标，并且始终牢记心中。
6、只见问题，不看目标
作一个主管，要注意目标，就像游泳一样，要一边游，一边看前方，不要一头撞到池壁才知道到了。不要花太多时间在小问题上，要多花时间在目标上，如果一个主管把精力放在小问题上，就会忘记自己的目标，会丧失创造力，或者至少会逐渐枯竭。很多主管好像很忙，其实常常都是空忙，他们每天花90%的时间去做对公司只有10%的贡献，这种缺乏效率的一个主要原因是他们只注意小处。
我们强调要看目标，并不是说不要看问题，问题一定要看，而且要看得仔细，因为问题就是机会。但只有站在目标的高度上看问题，问题才可能变成机会。所以，主管不要说我遇到了一个问题，要说我面对一个机会，这样的意义就不一样。如果专注于琐事，就难以看到真正的问题，也看不到机会。做不到这一点，你的竞争对手就会抢先一步，因为行销学上有一句名言：凡是你想不到的，你的对手会帮你想到。
7、不当主管，只做哥们
主管如果纵容下属最后会很难管理，他第一次破坏规矩就要开始处罚如果没有处罚，他就会成为一个“榜样”，公司的标准将被破坏，以后的事就难办了。
所以我的下属和我在一起，没有人可以随便和我开玩笑。我裁人时不用顾及太多，非常的凶狠。敢于这样做，就是因为平时我没有把他们当哥们，不欠他们的人情，裁人时可以不流下一滴眼泪。我今天很轻松，因为实际上我十分恩爱下属，只是不希望他们把我当作难兄难弟，在公司就得遵守公司的规矩。
8、没有设定标准
一个公司设定行为标准就是让公司有尊严，让公司的员工有尊严。公司没有标准，一个经理没有设计出标准，公司就会不成体统。如果你进了一家公司，人家问你是怎么进去的。你说，进去不容易啊，要笔试，要口试，要扒一层皮。反过来，如果你说，进来很容易啊，随便就进去了。人家会认为这公司不值得呆，没有经过筛选，没有严格的标准。人都有这种心理：你越是有一种行为标准，越是有一种绩效要求，他觉得越有尊严。
9、纵容能力不足的人
有的主管喜欢在办公室寻找爱，寻找下属对他的爱。其实错了，管理不是比赛，看看谁的爱最多，不要当老好人。我在公司常常讲一句话：做人（是指不讲原则只和稀泥这样的人）就不要做事，做事就不要做人。如果你做不到这一点，你就把位子让出来，让那些愿意当黑脸的人来当主管。今天公司交给你一个任务，是希望你能完成。而你怕得罪这个怕得罪那个，那么干脆就不要做。
还有的老总喜欢找一个能力比自己差的人作副手，副手也找一个能力比他差的人作部下，这样下去，能力越来越差，于是主管就总是说自己的部下不行，其实都是他当初自己造成的。中国人用人有一种地方观念，喜欢用与自己地域关系或人缘关系较近的人，哪怕他的能力差些。这都是纵容能力不足的人。过度纵容能力不足的人，让那些没有能力、不求上进的人留在组织里，对其他人来说不公平，于是大家都没有劲，结果是差的拖垮好的，最终拖垮了组织。
10、眼中只有超级明星
不要眼中只有超级明星，要强调团队精神。就像一个球队，如果只强调超级明星，不强调全体的努力，是难以取胜的。麦当劳有一句话，我们公司没有店长，店长是叫给外人听的。麦当劳的店长也要替客人点餐，这是公司总部的规定，全世界麦当劳的员工不分职位都要替客人点餐。他们体会到，公司能有今天的成功，靠的是全体员工，不是哪一个超级明星的功劳。
11、在公司内部形成对立
有一次，我问董事长：他们在干什么？董事长严肃地望着我：他们是谁？我们楼下的维修工啊，我说。当时他这样子问我，我没有反应过来。又有一次，我问：他们那个工程……，“他们是谁？”我还没说完，他就打断我的话问。这时我想起了上次同样的经历，立即意识到了是什么问题。我对董事长承认，我错了。董事长说：“余总，这里只有我们，没有他们”这件事情给我很深的教训。在公司内部，在顾客面前，不要说“他们”，要说“我们”。

③ 请问如何管理人

管理员招募、申请、实习、转正：
（一）知道管理员申请转正流程
1、招募条件
a知道等级六级以上（知道管理员检举数100以上，内容管理员采纳率15%以上）
b个人id无广告嫌疑，两个月内无广告、作弊封禁记录
c上网时间充裕，每个月至少20天在线
d热爱网络知道，有足够的耐心、责任心、奉献精神参与管理
2、招募流程
◆申请：每月初官方管理会在网络知道吧发出14个分类的管理员申请帖，由高管协助官方跟进每个帖子的报名，将申请者加入分类培养hi群，进入实习期。
◆实习：所有报名的实习管理员实习期一个月，实习期表现优异的实习管理员（出勤20天以上，检举数500或者处理问题200个）将获得转正权限。
◆转正：转正之后，成为正式的管理员，获得正式管理员icon、徽章和分类页的展示，同时增加相应的管理权限。

知道管理员章程 2010/7/15

山月随人

④ 如何管理人

“工作地方也有点距离。所以沟通的机会也少”以及“因为他们倒班总是聚不到一起”这都是借口。作为一个职场中的人，首先要敬业，也就是说，看你是不是真的想解决问题。如果想，晚回家一会又能怎样呢？倒班？多说几次又能怎样呢？任何一件事的促成都不是简单的一个通知，一个文件就能解决的。而是要付出艰苦的努力才可以。细致耐心的做工作，谈话，才可以解决掉貌似棘手的问题。
是不是中国人不是重要的，首先他们是人。在部队，一样卫生良好，为什么，耐心引导，模范带头，纪律约束，实施处罚是最关键的。你可以跟他们讲一下卫生情况良好会让我们住的很舒心，可以帮助他们打扫一下，感染感动他们。
他们年龄大一些，你更好办了，小小年纪的人都可以做到，年长的怎么会做不到呢？
勤奋一定会有效果的。

⑤ 怎样管理很多人

人多人少不是问题的关键，关键是组织结构、规章制度。用制度管理，不是以人管人。

⑥ 怎样做好一个管理人员

做好一个管理者的方法

一、能够制定合理的目标

如何做好一个管理者？首先一定要制定合理的目标。作为管理者的任务，实际上是在工作的过程中去找到并制定合理的目标。设定目标最关键的是设定个人的目标。设定个人一年的目标，一个季度的目标，甚至一个月的目标。因为我们只有把目标分解到个人，我们才有希望实现我们的目标。

二、能够果断的做出决策，妥善的处理问题

处理问题，做出决策，要以市场为主导，以客户为中心，以员工为主体，处理事情既快又稳，公司、员工、客户都满意；一步实际行动比一大堆没用的企划更重要；

三、懂得放权

放权不是放纵，给下属一定的操作空间和决定事情的权利，这样当市场上出现问题时能第一时间处理好，在客户面前也能体现我们工作的效率和服务的水平；授权还能激发下属工作的积极性，当然授权还要看下属的能力大小决定授权多少，授权之后还要进行时时监督和控制，防止权力滥用，要充分信任自己的下属但是不能放任不管。

四、组建一个成功的团队

如何做好一个管理者？一个好的管理者应该成为孜孜追求团队整体贡献的榜样，把一部分的精力放在人才梯队的培养和管理的规范化上，不争功、不抢利，建设一个坚不可摧、百折不挠、人才辈出的团队才是至关重要的。

五、能知人善任

了解每个人的优缺点并依据个人的特质安排在合适的位置上，给其充分展示自己的空间，让其自由自主的做事情，“授人以鱼不如授人以渔”。

六、善于沟通

管理者作为下属与公司高层之间一个联系的纽带，要使之上下通畅，使信息交流更加真实，使公司更能制定出合适的战略方案，使员工更能真实的理解公司的做法并贯彻执行。

(6)怎样管理人扩展阅读

注意事项：

如何做好一个管理者？还要具备一定的个人魅力。要心胸豁达，包容心强，自己周围的人做错了事不会斤斤计较，经常能站在对方的角度去考虑问题，看人不会从一两件事去肯定或否定一个人。

此外，好的管理者要有良好的外在形象和气质，这样才具有亲和力和感染力，很多管理者选择在线个人形象设计为自己打造良好的形象，让自己更具魅力，从而更具领导力。

⑦ 如何管理能人

所谓能人管理也就是专业人才参与管理（或专业人士参与决策），其优点在于对专业性的加强的要求方面能给予更加重视，对产品质量的提高有很大的保证性，对员工专业化·职业化的提升以及避免员工的欺骗性的实施的可能性方面，以及对市场的了解和认识·把握方面都有其不可完全替代的优势。但任何事物都有其相反的一面，能人管理也有其孤立的坚持一方面的认识，固持己见从而造成一意孤行，勿闻他意，存在无视并消极对待外界变化对内影响的反应，因为他们深受其所受教育的影响，大多数都不会接受他们认为是外行的不专业的建议，很少能快速应对市场的及内部人员心理的变化。因为他们深受其所受教育的影响，这种影响深深的融入他们的潜意识中，极难改变他们对其专业以外事物的看法。这也就是专业人员（即所谓能人）都能把自己专长方面的事做得相当出色，例如秦末汉初的项羽和韩信就是相当好的例子，为什么极富天才的他们却在最后败给了一个没有任何何专业知识·才能的刘邦，现在很多成功人士更是有据可查的。这就是为什么现在有更多的人认识到了“管理者应该是通才，而绝非专才”的道理，而管理者更应像刘邦那样既能听取别人的建议，又能从中筛取最佳办法及时施之并减小危机的再现。
什么样的人就让坐在什么样的位置，让他从事什么样的工作。管理者必备的就是要学会用人而不是管人管事。

⑧ 怎么管理人…

每个人都要经历家庭、学校和社会教育。他父母怎么教育的，我们已经管不着了；他的老师当初告诉他什么，我们也来不及追究了，主管应成为他们的“父母”，有责任去教育他们。问题是，每个人的背景不同，个性不一样，经历不一样，世界上没有两个人是完全一样的，那应该怎么教育呢？那就是拒绝一视同仁的管理方式。一把钥匙只能开一把锁，不能用一把钥匙开所有的锁。比如批评人时，对脸皮厚的人，可以当众批评；对爱面子的人，要叫到办公室单独谈。
做主管的有四大责任，为股东创造利润，为社会谋求就业，为员工谋求福利，为消费者谋求品质。最重要的是第一个，创造利润，让公司有发展，是所有主管的首要责任。总公司考核你，最高主管评价你，只问一件事：有利润吗？当然，我们所谓的追求利润不是说要不择手段地去赚钱，而是要把追求利润看成是责任是目标，并且始终牢记心中。
1.只见问题，不看目标
作一个主管，要注意目标，就像游泳一样，要一边游，一边看前方，不要一头撞到池壁才知道到了。不要花太多时间在小问题上，要多花时间在目标上，如果一个主管把精力放在小问题上，就会忘记自己的目标，会丧失创造力，或者至少会逐渐枯竭。很多主管好像很忙，其实常常都是空忙，他们每天花90%的时间去做对公司只有10%的贡献，这种缺乏效率的一个主要原因是他们只注意小处。
我们强调要看目标，并不是说不要看问题，问题一定要看，而且要看得仔细，因为问题就是机会。但只有站在目标的高度上看问题，问题才可能变成机会。所以，主管不要说我遇到了一个问题，要说我面对一个机会，这样的意义就不一样。如果专注于琐事，就难以看到真正的问题，也看不到机会。做不到这一点，你的竞争对手就会抢先一步，因为行销学上有一句名言：凡是你想不到的，你的对手会帮你想到。
2.不当主管，只做哥们
主管如果纵容下属最后会很难管理，他第一次破坏规矩就要开始处罚如果没有处罚，他就会成为一个“榜样”，公司的标准将被破坏，以后的事就难办了。
所以我的下属和我在一起，没有人可以随便和我开玩笑。我裁人时不用顾及太多，非常的凶狠。敢于这样做，就是因为平时我没有把他们当哥们，不欠他们的人情，裁人时可以不流下一滴眼泪。我今天很轻松，因为实际上我十分恩爱下属，只是不希望他们把我当作难兄难弟，在公司就得遵守公司的规矩。
3、没有设定标准
一个公司设定行为标准就是让公司有尊严，让公司的员工有尊严。公司没有标准，一个经理没有设计出标准，公司就会不成体统。如果你进了一家公司，人家问你是怎么进去的。你说，进去不容易啊，要笔试，要口试，要扒一层皮。反过来，如果你说，进来很容易啊，随便就进去了。人家会认为这公司不值得呆，没有经过筛选，没有严格的标准。人都有这种心理：你越是有一种行为标准，越是有一种绩效要求，他觉得越有尊严。
4、纵容能力不足的人
有的主管喜欢在办公室寻找爱，寻找下属对他的爱。其实错了，管理不是比赛，看看谁的爱最多，不要当老好人。我在公司常常讲一句话：做人（是指不讲原则只和稀泥这样的人）就不要做事，做事就不要做人。如果你做不到这一点，你就把位子让出来，让那些愿意当黑脸的人来当主管。今天公司交给你一个任务，是希望你能完成。而你怕得罪这个怕得罪那个，那么干脆就不要做。
还有的老总喜欢找一个能力比自己差的人作副手，副手也找一个能力比他差的人作部下，这样下去，能力越来越差，于是主管就总是说自己的部下不行，其实都是他当初自己造成的。中国人用人有一种地方观念，喜欢用与自己地域关系或人缘关系较近的人，哪怕他的能力差些。这都是纵容能力不足的人。过度纵容能力不足的人，让那些没有能力、不求上进的人留在组织里，对其他人来说不公平，于是大家都没有劲，结果是差的拖垮好的，最终拖垮了组织。
不要眼中只有超级明星，要强调团队精神。就像一个球队，如果只强调超级明星，不强调全体的努力，是难以取胜的。麦当劳有一句话，我们公司没有店长，店长是叫给外人听的。麦当劳的店长也要替客人点餐，这是公司总部的规定，全世界麦当劳的员工不分职位都要替客人点餐。他们体会到，公司能有今天的成功，靠的是全体员工，不是哪一个超级明星的功劳。

⑨ 怎么管理人

管理人最终的是能满足马斯洛人类心理五大需求：
1、生理需求，是个人生存的基本需求。如衣、食、住、行；
2、安全需求，包括心理上与物质上的安全保障，如不受盗窃和威胁，预防危险事故，职业有保障，有社会保险和退休基金等；
3、社交需求，人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情互助和赞许；
4、尊重需求，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心；
5、自我实现需求，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。

各种企业工作能够围绕人的五大需求，员工就能围绕公司目标高效完成。其他各种方法皆是手段而已。

⑩ 怎样去管理人又不得罪人

虽然管理不是为了得罪人，但不能排除管理过程中有得罪人的可能。说的直白点：做管理的不可能完全不得罪人。我们在企业中是做事的，不是当“老好人”的。在管理中实行人性化管理，可以减少被管理者的抵触。以下几点或许对你有所帮助，望采纳。 一、自信的态度：一个成功的管理者，不随波逐流或唯唯诺诺，有自己的想法与作风，他们对自己了解相当清楚，并且肯定自己，他们的共同点是自信，有自信的人常常是最会沟通的人。 二、体谅他人的行为：这其中包含“体谅对方”与“表达自我”两方面。所谓体谅是指设身处地为别人着想，并且体会对方的感受与需要，在管理的过程中，当我们想对他人表示体谅与关心，惟有我们自己设身处地为对着想。由于我们的了解与尊重，对方也相对体谅你的立场与好意，因而做出积极而合适的回应。 三、适当地提示对方：当管理过程中产生矛盾与误会时，如果出自于对方的健忘，我们的提示更正可使对方信守承诺；反之若是对方有意食言，提示就代表我们并未忘记事情，并且希望对方信守诺言。四、有效地直接告诉对方： 其实这种行为是直言无讳地告诉对方管理者的要求与感受，若能有效地直接告诉你所想要表达的对象，将会有效帮助管理者建立良好的人际网络。但要切记“三不谈”：时间不恰当不谈；气氛不恰当不谈；对象不恰当不谈。 五、善用询问与倾听：询问与倾听的行为，是用来控制自己，让自己不要为了维护权力而侵犯他人。尤其是在对方行为退缩，默不作声或欲言又止的时候，可用询问行为引出对方真正的想法，了解对方的立场以及对方的需求、愿望、意见与感受，并且运用积极倾听的方式，来诱导对方发表意见，进而对自己产生好感。 一位优秀的管理人员，绝对善于询问以及积极倾听他人的意见与感受。