Ⅰ 如何加强部门内部管理
导语： 企业 管理 层对企业内部控制的认识不断提高，大部分企业都在一定程度、一定范围内建立了内部控制 制度 ，但是在实际经营中，还存在着许多不尽完善的地方。接下来，我跟大家一起分享如何加强部门内部 管理 ，欢迎大家的借鉴!
如何加强部门内部管理一、建立健全各项规章制度并抓好执行力度。
良好的的规章制度是是各项流程能否贯彻执行的有力保障，流程就好象水，制度就好象水管，只有那水按着水管的方向流才能更好的得到利用。因此，建立健全各项规章制度就显得非常重要，让良好的制度各项服务流程的贯彻执行保驾护航。目前，许多企业，一方面业务流程不健全，另一方面现有流程由于没有良好的制度进行监督使得在出现问题时不能够得到及时纠正。从管理学角度讲，执行就是落实服务流程环节所要求的内容和任务，执行流程的目标就是让客户满意。执行力度是左右企业 成败的重要力量，也是企业区分平庸与卓越的重要标记。通过许多企业的管理实践证明，客户服务满意度与各项服务流程的执行特别是核心流程的执行情况息息相关。所以，建立健全各项规章制度并抓好执行力度是非常重要的。有制度不执行或者曲解执行都会造成管理资源的浪费，甚至会对企业的后续发展影响较大。
二、作出良好的品质仅仅依靠制造能力是绝对不可能的。
所以这里讲到品质是公司 的综合能力。在未来的企业竞争中，更大程度的达成客户满意是每一个企业或组织存在的意义，所以品质不仅仅是产品是否符合规格，更包括了客户是否满意这个大的方向，而客户满意又更广义的包括了交期、服务、价格等多方面。如果科学技术是第一生产力，那么品质就是一个公司最直接的实力体现。
三、加强执行力和凝聚力。
执行力和部门沟通不畅首先是公司的管理团队和执行团队(即各部门主管)的问题，要使员工有凝聚力需要先从部门主管开始。如果各个部门主管以及 公司管理 层都无法凝聚成一支有战斗力的队伍，整个公司的执行力只能是空谈。
四、整顿各部门的工作范围、工作制度以及各部门之间的工作流程。
对主管责任、权利清晰定义，对各岗位工作职责明确定位，者薯对各部门之间的分工协作清晰界定。如果工作流程及规章制度不清晰流畅、不严谨，便会出现各自推诿责任的弊病，任务布置下去没有效果，还是不可能有执行力和凝聚力。当然工作制度及工作流程理顺了以后，需要老总大力推动，奖罚分明。
五、建设有效的绩效考核制度及薪酬制度。
要由过去的“用人管 人”向“用制度管人”进行转变;从“以人为本”向以“执行为本”转变，从“以岗位为本”向以“目标为本”转变;从“以职能导向”向“以流程导向”转变，两者兼容。实行统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。
六、企业领导要广开言路。
俗话说：偏听则暗，兼听则明。让员工参与对公司建设、管理，让员工有主人翁的感觉。这一举措一旦实行，就不能流于形式，一定要落到实处。对于员工意见，公司一定要予以处理，对于好的意见及开创性的建议，予以奖励;对于投诉和抱怨予以回复，以安抚民心。
如何加强部门内部管理一、 定目标，立原则。
首先将公司的战略目标通俗的理解为“追求企业价值最大化”的目标。
其次，借助专业机构的专业培训根植(MBA培训是个很好的机会)企业价值的来源和用途(即来源于员工创造、组织效应和资本效益，用于劳动报酬、企业利润和资本利息，用于员工薪酬、经营成本、股东回报、企业发展、资金成本)，让员工客观的看待企业利润与自身报酬的关系。
再次，将“公司利益最大化”(公首陆者司利益=股东利益+员工利益)与“公司发展与员工相结合”的经营理念充分融合。
二、 理流程，建体系。
首先确立公司经营核心流程，根据核心流程初步就每项管理体系和流程进行书面的整理，流程确立实行层级核定(即个人工作流程交经理，经理流程交部门长，部门流程和跨部门流程交总经理办公会，事业部经营管理悉隐流程提交董事会核定)。目前整个企业的运行流程和体系都是既定的，但需要优化，体系建设需要健全，更需要各职能部门在公司高层的领导下统筹进行。体系建设不是一个人、一个部门的事情，无论从建立和执行来看，都必须是系统化、全局化。当前重点就人力资源体系、绩效管理体系、内部控制体系进行梳理和完善。
三、 搭架构、明职能。
成立董事会、总经理办公会议决策机构，建立健全董事会制度和总经理办公会制度，并对决策流程和权责做制度保障。我们现有的架构是不断发展而来的，值得珍惜，也需要不断的充实，更需要明确，需要客观的标准去解读，需要大家的认知。要充分规避利益关系，体现“利益均衡”原则，决策委员会要从多个方面去统筹公司发展中的重大问题，决策委员会的成员必须允许保持相对的独立性。决策委员会的核心原则就是“公司利益至上”原则。
四、 设指标，分权责。
一方面改变原仅注重“销售和利润”的结果指标考核现状，加强过程控制，将营运管理指标纳入经营管理绩效，提高经营管理质量;另一方面完善从岗位职责、招聘设计、培训管理、工作检查、绩效评估等一系列标准，要书面化、制度化、客观化，要取得员工的认同和接受，加强绩效管理。权责与职能相匹配，职能与分工相一致，通过人力资源体系建设来明确分工与权责，重在规范与引导员工创造最大效益。
五、 建制度，抓执行。
制度必须要有严格的审批和修订流程，重大制度必须提交到决策委员会审议。
制度的制定是依据流程而言的，需要根据环境的改变而不断的强化和完善，制度要有奖惩、要有清晰的标准。
有制度不执行或者曲解执行都会造成管理资源的浪费，甚至会对企业的后续发展影响较大。
要加强员工制度培训，制度的标准要清晰，解释的口径一定要一致。
职能部门要不定期加强执行评估，执行的好坏要与直接主管绩效挂钩。
Ⅱ 怎么管理干事
一、管理干部要“四从严”
——从严教育、从严要求、从严管理、从严监督
【观点来源】5月19日，在全国干部监督工作会议上，中组部部长李源潮要求各级组织人事部门在党委（党组）领导下，把整治用人上不正之风、提高选人用人公信度，作为提高组织工作满意度的重点工程来抓，切实加强对领导班子和领导干部的管理和监督。要坚持从严教育、从严要求、从严管理、从严监督，改变目前干部管理中存在的失之于宽、失之于软的现象。要及时调整那些不负责任、不讲原则的干部，使干部不敢懈怠；积极配合纪检监察机关严厉查处腐败分子，使干部不敢腐败；加强对贯彻执行民主集中制情况的监督检查，使干部不敢专权；严格执行领导干部问责制，使干部不敢失责。
二、要使干部做到“四个不敢”
——不敢懈怠、不敢腐败、不敢专权、不敢失责
【观点来源】仲祖文在《人民日报》发表文章《要使干部做到“四个不敢”》；“四个不敢”是中组部针对目前干部监督管理中存在的“失之于宽、失之于软”的现象提出的，对进一步加强领导班子和领导干部监督工作提出了更高更严的要求，意义非同凡响。加强对领导班子和领导干部的监督，是组织部门的重要职责。组织部门必须忠实履行职责，坚持从严教育、从严要求、从严管理、从严监督，切实改变目前干部管理中存在的失之于宽、失之于软的现象，使领导干部不敢懈怠、不敢腐败、不敢专权、不敢失责。
及时调整那些不负责任、不讲原则的干部，使干部不敢懈怠。一些小事之所以会酿成大祸，与一些干部工作不负责任、得过且过、敷衍了事、形式主义、官僚主义严重有直接关系。有职者不能忠于职守，有权者不能秉公用权，是对人民的犯罪。要加强对干部的考查考核，严格执行述职述廉、诫勉谈话和函询等制度规定，做好巡视、离任审计等工作，严格警示、教育混日子的干部。对于工作懈怠、不负责任、不讲原则的干部，要运用组织手段加以调整，让逃避事责者失去权力，让玩忽职守者丢掉职位，使之对职务、权力和责任心存敬畏，不敢有丝毫懈怠。
积极配合纪检监察机关严厉查处腐败分子，使干部不敢腐败。实践证明，查处是惩治腐败最直接、最有威慑力的手段。不正之风严重、情况复杂时，要抓住典型，严肃查处，“杀鸡儆猴”，这样才能镇住歪风邪气。组织部门在反腐败斗争的大格局中处于重要地位，要认真履行职责，充分发挥自身优势，配合纪检监察机关加大对腐败分子的查处力度。要着力构筑信访举报、12380电话举报、网络举报“三位一体”。