⑴ 如何做好外包管控
导语：避免延误要避免项目发生延误，计划中要预留足够的时间来进行上述确认工作。由于双方工作地点的缘故，原本只需一天的确认会议便可能耗费两天或三天的时间来完成。议程中所达到的共识也可能需要时间来让外包商做出适当的修改才能让企业正式确认。
如何做好外包管控
一、选择承包商
1.竞标邀请
首先由外包管理小组负责人起草“外包项目竞标邀请书”，然后与候选承包商建立联系，分发“外包项目竞标邀请书”及相关材料。然后，候选承包商与委托方有关人员进行交流，进一步了解外包项目，撰写应标书，并将应标书及相关材料交付给外包管理小组负责人(用于证明自身能力)。应标书的主要内容有：技术解决方案;开发计划;维护计划;报价等。
2.评估候选承包商的综合能力
外包管理小组对候选承包商进行粗筛选，对通过了粗筛选的承包商进行综合评估。外包管理判侍陆小组要和候选承包商进行多方面的交流，依据“评估检查表”评估候选承包商的综合能力。将评估结论记录在承包商的“能力评估报告”中。
3.确定承包商
外包管理小组给出候选承包商的综合竞争力排名，并逐一分析与其建立外包合同的风险，选出最合适的承包商。将结论记录在“承包商能力评估报告”中。
二、签订外包合同
外包管理小组和承包商就合同的主要条款进行协商，达成共识，然后按指定模板共同起草合谈戚同。双方仔细审查合同条款，确保没有错误和隐患。双方代表签字，合同生效。
三、外包开发过程
由于外包项目的合作双方在地理位置上“天各一方”，外包管理小组不可能同外包公司的开发人员经常直接接触。双方的通讯交流对项目管理就至关重要。成功的外包公司都对发包公司提供基于Web的全天候24小时编程监测跟踪系统，让发包公司能连续访问对方的服务器和数据库，及时了解进度和开发升级。
发包公司还要求访问处于开发中的文件和代码，承包公司应提供这种跟踪工具，把工作进度无保留地提供给对方。没有这层信任基础，外包项目往往做不大，而且多半会泡汤。
管理好外包项目甚至还包括互访。有家美国的发包公司发现对方第一次提交的软件写得相当蹩脚，决定进一步与之沟通。他们把对方开发人员请到美国，参观商务操作流程，增进掘顷开发人员对商务应用的理解。比如我公司在本次IBM的试验项目中，就明确规定每季度派项目组成员赴美国工作一周，以增强相互理解。
1.验收准备
承包商准备好待验收的工作成果，并将必要材料提前交给外包管理小组。双方确定验收的时间、地点、参加人员等。
2.成果审查
验收人员审查承包商应交付的成果，如代码、文档等，确保这些成果是完整并正确的。
3.验收测试
验收人员对交付的产品进行全面测试，确保产品符合需求。
4.问题处理
如果验收人员在审查与测试时发现工作成果存在缺陷，则外包管理小组应当视问题的严重性与承包商协商找出合适的处理措施。如果工作成果存在严重缺陷，则退回给承包商。承包商应当给出纠正缺陷的措施，双方协商第二次验收的时间。如果给验收方带来了损失，应当按合同约定对承包商做出相应处罚。如果工作成果存在轻微缺陷，则承包商给出纠正措施后由双方协商是否需要第二次验收。
5.成果交付
当所有的工作成果都通过验收后，承包商将其交付给外包管理小组。外包管理员通知本机构的财务人员，将合同余款支付给承包商。由双方责任人签字认可。
如何做好外包管控
建立良好合作模式
外包开发的软件不能达到企业的质量要求，我们往往会在第一时间把罪过推给外包商。但实际经验告诉我们，很多失败的原因是企业本身没有提供一套完整的软件系统规格说明、没有跟进开发的进度、没有定期与外包商沟通与协调、没有在开始时建立好质量指标和测试流程或者没有做出适当的技术和开发环境的评估。但最重要的一点，是没有在决定软件外包时处理好双方合作模式与关系的建立。
保障沟通
内部开发项目所需人力资源大致分为两组：一是技术人员，另一组是配合技术人员的业务人员(他们是所建信息系统的潜在用户)。外包项目除了需要部分技术人员和用户群体参与外，更增加了一组外包商的资源。有些外包商更会指派一名联络人员负责联系与协调，而他们的技术人员只在后方负责项目的开发。这种运作模式要尽量避免，因为外包商指派负责联系的人员往往是业务人员的`背景，对技术的细节不能全面把握，把有关信息传达到技术人员的时候便会有所差异。所以我们的首要任务是让外包商明白负责项目联系的人员必须是开发小组的主管。这名开发小组主管是直接参与开发项目的主要人员，如此才能够有效地进行沟通和监控。
做好计划
项目经理首先需要做出一个详细的、完整的项目计划，并在计划中详细地列清楚每一件工作需要哪方面的哪些人力来共同执行。在计划中的每一个进度都需要进行确认才能继续。例如外包商在完成系统分析后，需要把分析的结果让客户理解，好让企业能够确认外包商对整个系统的理解和分析与企业本身对项目的需求和分析达成一致，这样才能让外包商进行其后的模块设计。不然设计出来的模块组合便有可能与企业的需求不太一样，存在质量和最后上的差异。这些差异也将会引发企业将来在系统维护、更新、增加功能模块、升级、集成等各方面的严重问题。
避免延误
要避免项目发生延误，计划中要预留足够的时间来进行上述确认工作。由于双方工作地点的缘故，原本只需一天的确认会议便可能耗费两天或三天的时间来完成。议程中所达到的共识也可能需要时间来让外包商做出适当的修改才能让企业正式确认。也只能在正式确认后才能够进一步继续接下来的工作。
⑵ 如何有效对物业外包方进行管理 列举
一、注重合同条款的可操作性，特别是质量标准和考核方法
合同是双方合作的依据，合同内容订立是否充分及是否具有可操作性，对于以后的监督管理工作起到直接的作用。合同的订立是监管工作的第一步，也是最重要的一步，它关系到以后工作的监管能否顺利进行。切合实际的质量标准，将更加便于管理人员的监管。
二、处理好物业公司与外包公司的关系
物业公司与分包单位的关系，是合作的关系。作为一个企业，他们有自己的管理制度、管理方法和管理资源，物管公司去监管他们的工作，不能总是用“你们要怎么做……”、“要听我的……”等等的话，而是多讲建议性的话如“你们可以……”、“你们可以考虑……”如果经常要外包公司按自己的意愿去做，长期下去可能会制约专业公司的技术发挥，陷入“帮人家管理公司”的境地，起到相反的效果。“我们只要效果”是我们要求的标准。当然，对于日常监管发现的问题，物业管理公司要主动提出，并要求他们限期整改。
三、注重结果更要注重过程
好的服务质量=专业技术+良好沟通+考核制度，沟通就是通过交流，使大家清楚双方的工作内容、工作程序和所要达到的工作效果（物业公司的监管工作程序也要让专业公司知道）。纵观现阶段的专业公司，由于他们比较专注于业务（技术）水平，造成他们所考虑的问题仅局限于本岗位专业而忽略了服务水平，他们还未真正认识到他们在区域内是提供服务的，隶属服务行业，专业技术只是一部分，服务管理才是最重要的。
四、注重监管过程的记录，为以后评估提供依据
专业公司在服务区域内工作业绩如何，主要是通过物业公司人员日常检查和住户的满意程度表现出来的。特别是住户反映/投诉的问题，我们要做好登记及跟踪；对于检查发现的问题，物业管理公司要做好记录，并在一定的时间进行汇总、评估，评估内容要包括服务管理与专业技术管理，具体可以包含以下方面：
1、每月巡查（即根据合同的条款及标准进行检查）发现服务不到位的宗数；
2、管理处巡查提出整改后处理、跟进的情况；
3、每月收到有效投诉宗数。可以设定宗数，一般为5—10宗/月；
4、蚂孙有无违反公司/小区规章制度；
5、每月的工作计划和每月的工作总结。总结的内容要包括当月工作的内容、存在的问题和需要管理处配合协调解决的事情；
6、各项技术服务质量是否合格及服务是否到位。
五、运用多种监管手段，加强日常管理
在双方签订的合同中，双方已约定好权利与义务。对于在服务过程中达不到要求的，物业公司人员可以在巡查的基础上，指出他们存在的问题，运用自身的权利进行监管、处罚。通常采取的方法可以有以下几种：
1、当场向岗位员工指出问题，现场整改；
2、与驻场专业负责人沟通，限期整改；
3、发《整改通知书》，通常是发现的问题经2次口睁物渗头提醒，专业公司仍未整改的；
4、找其他专业公司进行代整改，费用由责任公司出；
5、扣罚工程款，一般在当月发出《悉脊整改通知书》累计2份以上的才扣罚工程款；现阶段，很多物管公司处罚专业公司采取的最多的方法是扣罚工程款，但扣罚工程款只是考核专业公司的一个手段，而不是唯一的手段。
6、中止服务合同。是所有手段的最后选择。
通过以上的手段可以看出每种方法是环环相扣的，既可以单独使用，也可综合同时使用。