① 如何管理刺头员工 2如何管理老油条 2如何管理推脱责任借口多的员工
有句话不知道您有没有听过：人管人，累死人；制度管人管死人。虽然不是很文雅，但这句话确实很实用。
因为不熟悉贵企业的情况，就只能和您谈谈个人观点，希望对您有帮助。
首先来说说“刺头员工”，你要弄清楚，使他成为“刺头”的原因是什么，才好“对症下药”。
“刺头”有三种：
我们可以发现，差不多每家企业里，都有狂妄自负、根本不把任何人放在眼里的人，这些人在很多管理者眼里是不折不扣的“刺头”。
如何处理与这些人之间的关系，如何应对由这样的人引发的组织冲突，对于管理者来说，实在是一个相当有难度的挑战。如果做一下细分的话，我们可以将这些较为典型的“棘手”人物分为三类:
1、有背景的员工一一肿瘤。
这些员工的背景对管理者来说，是一个现实的威胁。“背景”就是他的资源，可能是政府要员，可能是老板，也可能是你工作中的某个具有重要意义的“合作伙伴”。这些背景资源不但赋予了这类员工特殊的身份，而且也为你平添了许多麻烦。
这些员工在工作中常常有意无意地向你和其他同事展现他们的背景，为的是获得一些工作中的便利。即便是犯了错，某些“背景”也可能使他们免受处罚。但是，“背景”这种资源往往在某些关键的时候起着不可替代的作用，一些用常规的方法无法处理的困扰，到了这类员工手里，有可能只是一句话的问题。他们就像你身上的“肿瘤”一样，一旦处理不好，你时常担心它会恶化，但真的割掉，可能又会有生命危险，实在是不好处理。
2、有优势的员工一一组织的破坏者。
这些人往往是那些具有更高学历、更强能力、更独到技艺、更丰富经验的人。正因为他们具有一些其他员工无法比拟的优势，所以能够在工作中表现不俗，其优越感也因此得到进一步的彰显。这种优越感发展到一定的程度时，直接体现为高傲、自负以及野心勃勃。
比如，他们不屑于和同事们做交流和沟通，独立意识很强，协作精神不足，不把领导放在眼里，甚至故意无条件地使唤别人以显示自己的特殊性。
从工作能力上看，他们中的大部分都是“精英”，是领导们倚重的骨干，但从公司管理角度来看，这些人很多时候(可能是无意的)扮演了一个“组织破坏者”的角色，他可能会因此而造成其他同事的反感，也可能因为与其他同事越走越远而成为团队冲突的源头。
3、想跳槽的员工一一情绪的败坏者。
他们很显然是一些“身在曹营心在汉”的不安分分子，这些人往往是非常现实的家伙，他们多会选择“人往高处走”。而且，这些人中间确实也有相当一部分是身怀绝技的“抢手货”。
如果仅此而己，也就罢了，但偏偏有些人觉得，反正是要走的，不怕你公司拿我怎么样，就干脆摆出一副“死猪不怕开水烫”的姿态，不把公司的制度和管理规范放在眼里，工作消极，态度恶劣，甚至为了以前工作中的积怨，故意针对某些领导和同事挑起组织冲突，到最后，人虽然走了，但留下的消极影响却很长时间也消除不了。
拔刺技巧一一先找到“马蝇”
以上三类员工，都是令管理者十分头痛的“刺头”。你可以断然采取措施，比如，将这类员工全部炒掉，以保持组织的纯洁度。但到最后，你得到的可能真的是一个非常听话然而却平庸无比的团队一一根本无从创造更高的管理绩效。
既然我们的经营目标像毛泽东说的那样“团结一切可以团结的力量”，不断挑战更高的管理绩效，那么，我们为什么不利用“马蝇效应”，学习林肯，把那些像蔡思先生一样又“刺头”又有强大能力或特殊资源的人充分利用起来呢?作为管理者，善用“马蝇效应”，不但可以有效减少组织冲突，还可以让这些拥有各种资源和能力的人积极效力。
1、对于那些有背景的员工来说，他们身上的“马蝇”就是稳定的既得利益以及某种心理上隐秘的满足感。从工作能力上来讲，这些人不一定比其他同事强，但是，他们的心理状况一般好于他人，做人做事方面更自信，加上背景方面的优势，更能发挥出水平。
对于这种人，最好的办法是若即若离，保持一定的距离。如果在工作中有上佳表现，可以适当地进行褒奖，但一定要注意尺度，否则，这些人很容易恃宠而骄，变得越来越骄横。如果这些特殊的人在工作中表现平庸，而且常有意无意地以自己不凡的后台自居，那么，你在与他们保持距离的同时，决不可姑息纵容，否则不但不足以服众，而且会给你自己带来无穷的麻烦。
2、对于那些有优势的员工来说，他们并不畏惧更高的目标、更大的工作范畴、更有难度的任务，他们往往希望通过挑战这些来显示自己超人一等的能力以及在公司里无可替代的地位，以便为自己赢得更多的尊重，这就是叮在他们身上的马蝇。以下几个方面的问题是值得仔细关注的:
·如果你是善于辞令、善于捕捉人心理的管理者，你可以试着找他们谈谈心、做做思想工作。
行动永远比语言更有说服力，在巧妙运用你的权力资本时，为这些高傲的家伙树立一个典范，让他们看看一个有权威的人是怎样处理问题、实现团队目标的。
这些家伙往往好胜自负、进取心强，在委派任务的时候，最好用一句简洁有力、但颇能刺激他神经的话来结束:“这个任务对你来说有困难吗?”在得到了他不服气或略带轻蔑的回答后，便可结束了。
运用你的智慧和鼓舞力，有意对这样的员工进行“冷处理”，让他体会到个人的力量与团队的力量相比，是微不足道的，然后，在适当的时候鼓励其发挥专长，保全他的面子和自尊。
制度面前人人平等，不要让他们误以为自己有某些优势，就可以凌驾于制度之上。这点是长期驾御这些人的关键，一定要坚持。
3、对于那些想跳槽的员工，机会、权力与金钱就是驱使他们做出抉择的马蝇。把握一些原则是必要的:
·不要为了留住某些人轻易做出很难实现的承诺，如果有承诺，一定要兑现，如果无法兑现，一定要给他们正面的说法。千万不要在员工面前扮演一个言而无信的管理者角色，那样只会为将来的动荡埋下隐患。
及时发现员工的情绪波动，特别是那些业务骨干，一定要将安抚民心的工作做在前头。虽调是“亡羊补牢，为时未晚”，但因预警工作做在前头，是不是可以避免一些不必要的损失呢?
·攻心为上，以理服人，以情动人。
如果员工去意已定，那么不要太过勉强，在必要的时候，可以请他们提前离开公司。重要的在于不要让某些人的跳槽变成有针对性、有目的性的挑衅，造成全公司员工的大面积情绪波动。
·随时检讨公司的晋升、薪酬、绩效考核等人力资源管理制度是否合理，避免因制度性原因造成员工非正常流动。
我们常说:人的工作是最难做的。一个管理者的最大成就是，构建并统帅一支具有强大战斗力与高度协作精神的团队。你需要像林肯一样，运用自己的智慧，利用马蝇效应，把一些很难管理而又十分关键的员工团结在一起，充分发挥他们的作用，不断为公司创造更大绩效。
其次，关于“老油条员工”，有位网友总结了一下经验，这个分析很不错，可以看你看：
老油条主要分以下四大类型
1.“身在曹营心在汉”型，此类人物根本就无心做事，只想做天和尚撞一天钟
2.“八旗子弟兵”型
3.一支独秀型
4.三朝元老型
二、鄙人认为不同类型的“老油条”应该有不同的处理方法，但都会有一个共同点：攻心为上，尊重制度、利用制度进行管理
三、管理方法：
1. “身在曹营心在汉”型，此类人物泛指可能从某些客观原因（比如公司福利不好，劳动强度大，不能适用、条件苛刻等等之类的原因）对于公司不满，不想做，但公司由于某些原因又不愿意放人的，这类人物只是一心想早点离开，根本就无心做事，只想做天和尚撞一天钟，甚至做天和尚也不愿意撞钟者，对付这类人的处理，我个人认为首先应该凭自己的正面接触，及从正规渠道或其他渠道收集信息了解此人是否有什么特长，是否可以为我所用，或值不值得留在公司服务，如不值得，那就赶紧劝说公司放人就是！如值得，那就要先了解他的条件又是什么？并准备资料同你的上司汇报、商量，如不能满足条件者，本人意见也是赶紧劝说公司放人，有道是：天涯何处无芳草！
2. “八旗子弟兵”型，此类人物泛指那些同公司高层、领导有某些裙带关系的人，此类人物是最难处理，稍有不慎，就会引火烧身，吃不了兜着走！所以我说详细一点：
A、做任何前期动作都要悄悄进行，不能让他感觉有任何风吹草动，一旦决定，就必须一步到位
B、此类人物我建议首先是把他的工作尽量先找人替代，把他弄到闲职，物色别的部门好的职位趁机做个顺水人情，把他请走调换部门，这样是皆大欢喜！
C、如不能弄到闲职的，也不能调换部门的，那就只有委屈先忍耐一段时间啦，并找公司的流程，是否有裙带关系的制度，如没有你就要找其他的案例或借口做做文章了，必要的时候可以找自己的部属、或自己有同类案例向你的领导说这方面对于公司的影响（一定要有证据），并借机劝说是否需要制定相关的制度，这样就算你的领导不同意你或不一定马上制定制度来杜绝此类事件，但这时你如果把他的裙带关系透露一点点给他，请他给咯意见，他肯定会去要求、训导他的亲戚了，效果肯定比你自己采取任何措施、处罚都好！
D、还有一些是兄弟部门的关系，这就更好办了，准备证据，私下找这位领导谈，你放心，只要你一提！请他给个意见！第二天保证就好！
3. 一支独秀型，此类人物必定掌握着某种技术、特长，并且孤花自赏！对待这类人物，必须依赖于制度，攻心为上，来个恩威并施！并且找合适的人员向他学习，或通过制度的手段，等等各种手段来把他的特长简易化，书面化，并形成梯队替补局面，这样他就不能孤掌自傲了！慢慢就驯服了！
4. 三朝元老型，此类人物一般都是媳妇熬成婆的经验型人员，很多虽文化不高但很有经验，他自我的感觉也是没有功劳也有苦劳型，对待此类人物首先必须尊重，学习他的长处，因势而导！再就是依赖制度，完善制度，最少能让此人责任到点，比如让他带徒弟，等等手段让他有成就感！如不能感化的，卡哇伊通过其他手段把他逼走!如：改革工资制度，改革绩效考核制度，调动工作岗位！等等！
以上纯属个人意见，仅供参考！不到之处，敬请谅解！
最后，至于管理推脱责任借口多的员工，管理方法和以上两种差不多，只要重视制度，就不会有什么困难了。
② 身为领导，应该如何管理‘不服管’的员工
以问题本身看问题。
以下两种情况：
1、如果你是一个很能打的人，业绩很强，技术也过硬，然后被提拔了，而与你竞争失败的人对你不服，那只是你们老板的智商问题，造成内斗，上下不配合，要么就是老板觉得你可有可无，说不定哪天心情好又换另一个上来你下去，也说不定，要么根本就没太在意你们部门能否为公司赚钱，可有可无的存在，内部效率无所谓。
2、你本身就不太能打，但是你靠某种能力上位，而那些很能打，又知道你不是很能打的人，他们从心底里就没觉得你能有这个领导能力，这时只有2个解决办法：第一种、为了公司好，你刻苦努力，把自己培养成全部门最能打的人，对不服你的人，给他们创造配合你的机会，不邀功，多支持，（前提是，你的位置得稳，不然……），把那些不服你，但是又很能打的人，变成副职，提拔他们，让他们疯狂发挥，你当名誉主席，找机会晋升，毕竟部门是你带领的，然后让他再来做你位置，你人才双收。（前提是你得有这个能力）。第二种、如果你是个没有能力的人，那趁早给那些有能力的人换个地方发挥的机会，如定死绩效，玩权数，拉拢墙头草，把不如他的培养成你的狗腿子，挤兑他，（你就是你们公司死海效应创始人了），然后在招新人，树立权威，直到没人再质疑你能力不行，（大家只是不说而已），这就足够了，这样就不可能有人不服了，威信，是威胁的可信性，领导没威信怎么行。
最后，你们老板如果让一个没有能力的人来当部门领导，要么是你们智力问题，要么就是你们老板的智力问题了，只有没有能力的老板才会用“忠心”老挑选员工，因为他忘记了公司是一个强强联合的合作关系，他让一个阻碍公司效率的人负责公司的效率工作，自己玩自己，必定玩死自己。要么就是你们老板相信你真的有这个能力，至于你是玩阴的还是玩明的能力可能老板都不知道，但是老板就相信你有，毕竟公司要安稳嘛。
高管从业12年的经验，分享你，希望你学会当领导
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