❶ 管理者为了提高权威，应用哪一种方法
管理者树立权威不妨从以下方面考虑：
业务精通，明察善断，力求改善。
言出必行，言行一致，以身作则。
聆听民意，换位思考，重视民心。
平易近人，张弛有度，以理服人。
放权下属，培养下属，信任下属。
一视同仁，客观公正，弃恶扬善。
总之，管理者树立权威非一朝一夕之工，下属内心信服才是关键。
❷ 如何正确管理团队，建立领导者的权威
说到“正确”就涉及到领导和管理两个方面相辅相成。
首先你要知道什么是正确的，为团队指引方向，这需要领导力。
其次你知道如何正确的做事，把方向落地成日常工作，这需要管理力。
- 大师姐望娣 -大师姐的锦囊妙计，就在手百问答
|职场教练|
人才发展COE|多家世界500强企业领导力、解压顾问讲师|4D领导力教练|领越领导力讲师|DISC认证顾问|哈里逊领导力测评认证顾问；
|畅销书作者|《通往幸福的路上并不孤单》
|公众号|共好星球
❸ 如何树立领导者的权威
我们在做出惩罚时，不迁怒是一项非常基本的原则，同时也不要大搞株连，一人犯错，九人遭殃。这对于领导力来说非常重要，会表明你是一个好领导还是一个坏领导。聪明和自信的好领导，他们在管理工作中，惩罚那些犯了错误的员工时，都会实事求是和就事论事，从不搞过度的惩罚，也不会去连累别人。这样的好领导，他也会偶尔给予自己的员工法外的恩典，原谅他们并不重要的错误，在原谅的同时再提出员工的问题。虽然这种宽恕有时会违背公司的规章制度，但因为他施加得非常巧妙，所以一点都不影响自己的权威和形象。
如果我要对一名下属法外开恩，我一定会先跟他讨论具体的情况，确定没有误解事实之后，再责备部属的不足之处。在责备中，我强调自己对他所期望的正确的行为，告诉他我对他的工作期待到底是什么样的，让他明白我对他的重视，同时让他明白问题在于他不当的行为，而不在他本人。
因为我们知道，责备的重点在于你要改变部属不良的行为，让他将工作做好，避免再次发生这样的错误，而不是去羞辱他本人，攻击部属的人格。这往往需要管理者发挥出极大的自制力，不论你有多生气，你都不应该乱发脾气。
比如，当我能够控制住自己的情绪时，我就会考虑，这个员工的情况，是否需要我给予一些法外的恩典呢？假如它不影响事情的解决和团队的公正性，并对我的权威有益无害，我就会给予他想要的宽容。但如果对我的权威不利，或者伤害到了其他人的利益，我将不会这样做。
当我们使权威与恩典共存时，作为管理者你一定要明白，想做到公正，你就必须约束自己的行为，使之成为一种标准和规范，发生问题后，你不是根据个人感情或者个人意识来行使手中的奖罚大权，而是严格根据规章制度进行。你需要民主公开，拒绝秘密奖惩制度。如果奖惩不公开，奖惩就失去了它在团队中的价值和意义。手中握有此利器的管理者，也将因此丢掉自己的权威和声望。
❹ 管理者提高权威途经
((管理者提高权威途经)) 1. 纪律严明,以身作则,严于律己。
2. 加强自身素养与知识,具备多元化的技术/观点/能力 。3. 办事果断,下达指令明确坚定,下属才会对你信服。遇到高难度疑难状况请专家解决,不要擅自处理 。若是自己的过失必须自己承担不要把责任推给下属。4. 定期(不定期)与下属餐叙,关心他们工作/家庭状况,若有困难,尽力给予协助。5. 定期(不定期)举办集会或个人沟通,了解下属对公司发展的意见,倾听下属提出的疑问,并针对这些意见和疑问谈出自己的看法。6.信赖员工,尊重员工的个人价值。7.重点奖励完成了高难度工作指标的下属,奖罚执行即时/明确。8.言出必行: 员工会记住领导答应他们的每一件事,如果许下了诺言,就该负责。 ((如何管理好自己部门的成员))1. 确定工作方向，明确工作任务，确定工作时间，限定工作范围。2. 督促员工加强学习，培养先进理念，提高素质、水平、要求、效率。 3. 建立有效的工作流程及绩效考核制度。多层次激励，点燃员工的学习热情。4. 强化员工的责任心，明确了解个人职责，积极做好本职工作。 5. 建立明确的奖罚制度，采取多渠道、多层次的奖励办法，激发员工的主动及创造性，结合奖罚制度的基础,建立合理的约束机制，避免员工只想得到好处，造成行为偏离工作目标。
6. 建立及时跟进机制:针对员工的达成率、生产率等指标进行考核，促使员工不断反省改进。
(1) 事前跟进，发现潜在风险提前给员工预警。
(2) 事中跟进，在进行中发现问题时，寻找解决办法，使员工的工作重新回到正轨。
(3) 事后跟进，找出原因后，提供具体措施，避免员工再犯同样错误。 ((以上仅供参考.希望对你有助，如有其它问题请再提出，尽我所知回答))
❺ 谁知道管理者如何树立自己的领导权威
李桦作为管理人员，在工作中最希望看到的事情就是下属承认自己的地位，乐于接受自己的指令，并遵照执行。在这样的过程中，所体现出来的就是管理者的领导权威。权威是存在于正式组织内部的一种“秩序”，一种信息交流的对话系统。如果管理者发出的指示得到下属的执行，在下属身上就体现了管理者的权威；同样的道理，如果下属违抗命令，也就说明了他否定了这种权威。因此，管理者是否具有权威性，检验的根本标准是接受其指示的下属，而不是发布指示的管理人员。一些管理者之所以不能在组织内部树立自己的权威，就是因为他们不能建立起这种体现权威的“秩序”。当组织中的多数人感到指示不利于或有悖于组织利益，从而会从根本上侵犯他们个人利益的时候，他们就会撤回他们的支持，在这个时候，管理者的领导权威也就不存在了。树立权威的决定因素存在于下属之中一般来说，为了使下属承认管理者指示的权威性并且乐于接受他们的指示或命令，必须具备以下这四个条件：第一，下属能够真正理解管理者的指示。无法被理解的指示不具有权威性。如果发布的指示语言晦涩，令人费解，或者只罗列一些空洞的原则，连发布指示的管理人员自己都难以作到。在这个时候，下属对待指示的态度可想而知：或者是不予理睬，或者是敷衍塞责，应付差使。第二、在下属做出接受管理人员指示的决定的时候，他相信该指示与组织的宗旨是一致的。如果下属认为管理者下达的指示同组织的宗旨不相符合，指示也难以得到执行。最常见的例子是一些管理人员下达的命令自相矛盾，使下级无所适从，难以执行。对这种类型的指示，下属往往就采取阳奉阴违的态度。因此，所有有经验的管理人员都知道，在某些具体情况下，当自己要发布一个看起来同组织宗旨不相符合的指示的时候，必须采取必要的措施，做出补救性的解释和说明，力求让下属觉得这种与组织宗旨不相符合的情况并不存在。否则，这类指示很可能得不到执行，或者执行得不好。第三、下属认为管理者的指示同他的个人利益是不矛盾的。如果一项指示被认为会损害执行者的个人利益，执行人员就会缺乏执行的积极性，而这种积极性正是使管理者的命令具有权威性的客观基础。在这种情况下，很可能出现下属不服从指示的情况。如果管理者多次发布这种指令，下属就会采取回避的态度、假装生病或者敷衍应付，也有人因此而自动辞职，离开组织。第四、下属在体力上和精神上能够胜任管理者部署的任务。如果勉强一个绝对无法完成任务的人去执行任务，结果只能是拒绝执行或者敷衍了事。工作中也经常有这样的例子，要求一个人去从事他力所不能及的事情，即使管理人员看起来，这些要求同下属的能力之间的差距只是“一点点”，但是下属可能并不这么看。因此在布置工作之前，与下属良好的沟通，了解下属的心态，调整部署，或者指导下属正常的对待问题和解决问题是管理者的基本工作之一，这也将影响到管理者领导权威的树立。上级的行动与领导权威的树立看了以上的四个条件，有人就会提出疑问：“既然树立权威的决定因素存在于被领导者之中，那么管理者对于自己权威的树立是否也能够起作用呢？”回答是肯定的，这是因为被管理者在执行命令的时候，通常会遵循以下这三个原则：第一，是管理者发布的命令符合我们以上所说的四个条件；第二，由于每个人在心理上都存在一个“中间区域”，在这个区域的界限之内，下属一般都乐于执行命令，并且不大过问命令的权威性；第三，大多数关心组织命运的人的态度会影响少数个人的态度，这有助与维护“中间区域”的稳定性。“中间区域”这个词可以做如下解释：如果把所有的命令按下属可能接受的程度排队的话，我们可以发现，其中有一部分是明显不能接受的，也就是说，有一些明显的不会被下属服从的命令；另一部分处于中间状态，即可能被接受，也可能不被接受（例如销售经理要求销售代表完成额外的销售任务）；第三部分则是在一般情况下肯定会被接受的命令。这处于中间状态的命令就是我们所说的“中间区域”。下属一般会接受这一类命令，同时，他们也不会对命令的权威性产生疑问。“中间区域”的范围可大可小，取决于经理对下属的物质与精神刺激超过下属所做出的努力和牺牲的程度。当上级给予的奖励与刺激超过下属的预期的时候，下属就会将这些事情看作是自己应该做的工作，努力完成；反之，如果上级的刺激没有的达到下属的预期，由于下属不完成这类工作（或者做的不够完美），下属也不会受到什么处罚，在这个时候，下级一般会采取无所谓、可做可不做，或者“事不关己、高高挂起”的态度。因此，上级如果一味要求下属做出贡献，而不考虑给予相应的报酬，不考虑报酬与所付出劳动之间的可比性，最终会使下属乐于接受命令的“中间区域”的范围越来越小。管理者命令的有效性取决于下属接受其命令的程度，因此，不服从领导或组织的指示，否定管理者的权威，对所有与这个组织休戚相关的人来说构成了一种威胁。因此，为了维护组织的权威性，大多数人对属于“中间区域”范围的命令都会乐于接受。这种多数人的意识是无形的，这就是人们常常说的“舆论”、“群众情绪”、“集体态度”等等。这种多数人的意愿有助于产生一种幻觉或影响力，似乎权威是来自上面。这种幻觉有有助于鼓励个人顺从大多数人的意愿，接受上司的命令。相对于这些主观性的权威方面来说，管理者更加关心的是权威的客观性质，即他的指示得到执行和遵从的实际情况。“上级”本身并不就等于权威。严格来说，只有当“上级”能代表组织的意志或组织的行动时，才具有权威。这就是我们常常说的，只有当一个人作为正式组织的“官方代表”进行活动的时候，他才具有权威并能够发挥相应的作用。信息交流系统与领导权威的树立要建立和维护一种即能树立管理者威信，又能争取广大“中间区域”员工的客观权威，关键还在于管理人员能否在组织的内部建立起一种上情下达、下情上达的信息交流沟通（对话）系统，这一系统即能保证管理者及时掌握情况，以获得作为决策基础的准确信息，又能保证指令的顺利下达和执行。我们可以将这一种重要的系统称之为“权威的脉络”。由此可见，权威的树立既有赖于组织内部成员的合作态度，更有赖于组织内部能否建立起行之有效的信息交流沟通（对话）系统。没有这样一种系统，组织成员的支持和合作是不可能持久的。如果这样一种系统运转不灵，前后矛盾，错误百出，使组织内部成员无所适从，那么，不要多久，对组织最忠诚的人也会挂冠而去。因此，这样一种信息交流系统的建立和维护，是一个组织存在和发展的首要条件，其后才谈得上组织的有效性和高效率。决定组织信息交流系统是否完善的主要因素有以下几点：1、组织内部的管理者应该明确的宣布这种信息交流沟通渠道，作到人人知晓。换句话说，应该尽可能明确地建立起“权威的脉络”，作到这一点的办法有：及时公布官方的一切任命，明确每个人的岗位责任，明确宣布组织机构的设置和调整；进行说服教育等等。2、要把组织内部的每一个人都置于这种信息交流系统之中。换而言之，“每个人必须向某个人做出报告”、“每个人必须在某个人的领导之下”。也就是说，在组织内部，必须建立个人与组织之间的明确关系。3、这种信息交流系统的路线越直接，层次越少，距离和时间越短，就越好。这就是说，所有指令（书面或者口头的）应该见诸文字，内容简明扼要，避免任何误会。4、应当注意信息交流系统的完整性。上级的指令要确保作到逐级传达，人人皆知，防止“串线”现象的发生。5、首脑机关的工作人员必须具有应变的能力。这是因为首脑机关的首要任务是把收集到的有关外业务进度、成功、失败、困难、危机的大量信息，经过综合分析和研究，演变为组织新的业务活动指令和部署。这就要求工作人员不但熟练的掌握各种现代化的技术手段，而且具有广泛的应变能力。此外，还必须善于及时的发现已经发出的指令，哪些符合客观实际，可以执行下去，而哪些应该及时的停止执行。在现代社会中，一个人的能力再大，也难以适应大型现代化组织首脑机关的全部工作要求，所以首脑机关的组成人员至关重要。6、应该确保信息交流系统在组织运行中不出现中断或停顿现象。这不仅仅是担心一旦指挥中断，信息无人处理，而且是为了防止发生“政出多门”的现象，一个大型组织或企业集团，在主要负责人空缺而又不为人们知悉的情况下，可以在一段时期内照常运转，而不致于发生重大的问题。但是这种状况是不能持久的，下属一旦知悉实际情况，就可能出现“群龙无首”、“政出多门”的现象，甚至导致组织的分崩离析。7、确保每一项指令具有相应的权威性。也就是说，发布指令的人必须是享有“职位权威”的人，其所发布的指令应该符合他的身份和地位，必须在他的职权范围之内，这一点非常重要，这就是为什么很多企业要采取授权仪式、就职典礼、发布任命书、大会或适当场合公开介绍的方法，因为，这些都是管理者达到“职位权威”目的的普遍做法。有时候，为了达到某种预期的效果，在就职仪式上大事铺张，郑重启事，使人印象深刻，这些看起来似乎是“做秀”的活动，实际上都是为了让管理者明确地树立起权威的形象。一项由组织的权力中心发布的指令本身就具有权威的性质。这种权威与身处权力中心的个人能力的关系不大。一个管理者可能本身能力有限，但由于处在“上级”的地位，他的意志自然得到重视和贯彻，这就是人们常说的“职位权威”。另外有一些人很有才能，他们的学识和能力深受人们尊敬，虽然他们在组织内部并不居于高位，但大家乐于听从他们的意见，这就是“专家权威”。当“职位权威”和“专家权威”合二为一的时候，就会在组织内部产生巨大的信任感，包括处在“中间区域”以外的组织成员也乐于接受组织的指示，这样就能建立起了真正的权威。
❻ 试述权利形成机制，如果你是管理者将怎样提高你的管理权威
管理者要具备良好的知识结构，过硬的心理素质，思维的敏锐性和决断力，交际和沟通能力，协调能力。
至于如何发挥出员工的动力和积极性的问题，是和公司的管理制度分不开的，尤其是人力资源管理部门的激励制度分不开的，和管理者的条件没有直接关系。管理者应具备的六大能力：1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣。2、协调能力。优秀的管理者必然具备了高度的协调能力，他可以化解部属之间的争端，部门之间的矛盾，不会对组织内部的冲突视而不见，或是随着员工的情绪而上下波动。面对冲突事件时，他会召集相关部属，直接理清冲突的原因，并且在冲突萌芽之际，就立即采取化解之道，甚至化阻力为助力。3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。5、培训能力。聪明的管理者会尽量往下授权，让员工参与可行的计划，并让员工代表公司对外洽公，这些都是可以培养员工自信心、决断力的好方法。事实上，培育下属的方法有很多种，像是有计划性与持续性的培育、通过业务发展来培植人才等等。其中，最基本的培训方法。6、统驭能力。优秀的管理者懂得信任部属，并真心关怀部属，也知道感恩，不会一心只想控制、支配员工，而是时时激励大家的工作干劲，以顺利完成工作目标。简单地说，没有人希望自己的上司是斤斤计较、冷血无情的人，他必须关心客户与公司营运，甚至敏感地注意员工的心情。 ------------
❼ 如何树立企业管理者的权威
这个问题太大！
正好是我的研究生方向。
具体可以推荐你几本专业
罗宾斯《管理学》，纯理论。
《管理的实践》德鲁克
还有很多关于德鲁克的新书，书店很多，自己去看看，内容差不太多