① 做好一个项目（任何一件事）的项目思维如何建立
很多项目经理在接到项目任务时，是没有获取到项目关键信息的，也就是说这个项目如何开展是有很多信息是不明朗的。在问题并没有搞清楚以前，盲目地开展只会让事情做得越快错得越快，做得越多错得越多。那么这个时候需要做哪些事情？问一些什么样的问题来把这个项目所需要的信息都收集齐全，才会有一个全面的了解和理解以此保证高效完成项目？今天，我们用一个5W+2H的分析模型，分别包括 What,Why,Who,When,Where,How,How Much等关键信息，帮助大家快速澄清问题，对项目有个全面的了解和理解。
What——是什么
稍有经验点的管理者，一般都会想到很多东西，项目的目标是什么？项目完成以后我们提交的成果是什么？我们暂且把它称之为What——是什么。进一步来说，这个成果应该如何呈现？比如：如果是消费电子产品的开发项目任务，它应该做一个什么样的产品呢？有没有一个明确的定义？有没有描述这个产品所呈现的颜色、性能，达到的功能，甚至需要保证的质量水平等。这些问题，最好都能在指派任务的时候就提供出来，通过一个书面的文档进行完整的描述。
Why——为什么
除了我们所需要的项目任务，交付的产品，这些典型信息外，你还需要问一下为什么？为什么要做这个项目呢？是因为原来的产品销量不好而要开发一款替代产品呢？还是要进入新的领域？或者说是想通过这个产品，跟某些客户建立起非常重要的合作关系，至于盈利反而是次要目标？又或是客户对我们原有的某款产品的某些功能、某些特性表示非常的不满，要求我们去改正，升级优化。这算不算一种原因呢？同样，还可以有另一种原因，比如我们内部的规划人员，认为这种产品，有利于丰富我们自己的产品线，帮助我们在未来的市场中获得更多的市场份额。诸如此类原因，我们把它称之为 Why——为什么。
Who——谁来做
得知一个what项目和清楚why to do后，那么谁来做呢？当然接到项目任务书的我们需要去做，可是真的只是我吗？
通常我们去定义一个项目，通常这个项目可能具备一定的复杂性。需要我们建立一个团队去执行，那问题随之而来：需要一个什么样的团队？领导希望我找谁？我找的人，他的能力满足我们的要求吗？如果这些问题都是否定的，我可不可以去外边找人支援？而如果找外援，我们的经费足够吗？领导会给我一定的预算吗？这一系列的问题都存在，也应该进行追问。不追问清楚，则说明 Who 的问题并没有回答清楚。
When——什么时间
明天就要，下周就要，下个月就要，下季度要，还是明年才要？显然，这几个不同的时间节点，对应的要求也不一样的，对应的 工作难度、管理要求都有不同。另外除了最后结项时间外，中间有没有一些标志性的事件需要有明确的时间呢，这个也是需要我们重点要考虑的。
Where——什么地点
特别是企业有多地域办公，客户、供应商都分布在不同位置，或者是我们的项目成员，分布在不同区域办公时，Where这个问题也非常重要，因为在哪里，会导致我们的不一样的工作模式，不一样的工作流程。
How——怎么样
随着问题越来越清楚，我们心里还是有一些疑团想要找到答案：怎么做呢？有一些领导会说，项目怎么做，你要自己想办法。另一些时候，领导则会有明确的要求，罗列出具体的一二三。这些内容分别阐述了如何做的问题，也就是 How。
在这个问题上，有时候，领导给的是指导性的要求，也有时候是约束性的要求，当然，也有时候是建议性的提示，需要我们恰当地识别和对待。
How Much——多少钱
除了上面这些问题之外，还有一个重要的问题还没有提到，那就是做这个项目到底花费多少钱呢？可以用 how much 来看，也就是我们的项目预算问题，那问题又来了，我怎么知道要多少预算？领导说，那你说要多少呢？你好好地估算一下啊。于是，问题变成如何估算了。一般来说一套方案对应一套的预算总额，而每个预算，又要满足领导提到的几个约束性的特殊要求，在这种情况之下，领导希望你去估算每一种解决方案的预算，并且要求你给出一个建议。
综合上面所述，在项目经理实际工作接到项目任务后，需要快速组织人员，花费一定的时间和精力，把上面提及的问题快速整理一遍、调查一遍、研究一遍，通过把这些问题的答案找出来，来把这些问题澄清，才能形成一个比较完整的草案去跟领导汇报。也正是因为有了这个过程，我们对这个项目的各种信息，才会有一个全面的了解和理解。