Ⅰ 如何做好服务管理,问题描述与解决措施
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如何做好售后服务工作
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现在做好一项售后服务工作不是那么容易的。现在所有行业竞争越来越激烈，顾客都是上帝以成为行业内的宗旨。怎么样做好售后服务工作，不只要让顾客觉得产品让他满意，还得要让顾客觉得我们的服务让他满意。
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做为一名售后人员首先要明白，公司派我们出去不只是做好售后维修服务工作，我们每一次出去都是代表的公司，所以我们的言行都得到位，该说的就说不该说的就不说，不要对客户什么都说。该动的就动，出去外面是自己责任范围内的就动不是自己公司的东西就不去弄。该注意的就注意，到客户公司有些车间制度要过淋风间，要穿戴无尘衣要过安检门这些一定要遵守。
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还有形像与沟很重要。你的形象代表的不只是你自己还有公司，如果客户一见到你就对你大打折扣那将对你的工作带来不利。经常 出去你会发现有时会遇到一些比较刁钻的客户，抓着一些鸡毛蒜皮的事不放。这时你就要体现你的交际能力，好好沟通好好解释，有些可能是设计或原理性的问题是无法避免解决的这时你只能说服客户让他接受。有时动手不如动嘴。
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还有就是记录，每次出去解决问题，问题 出在哪、怎么解决的、用什么方法、更换了什么部件、改了什么参数、改了什么程序、还存在什么隐患等等一定要做好相关笔记。当然大部分公司出去都有带售后服务相关表格来填。但表格都 是要上交的。所以我们要给自己留一个详细的底，以便下次更好的解决问题 。
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做为一名公司售后人员，对自己范围内的客户要做到定期给个电话或邮件回访一下，要及时对自己所处理的问题 进行跟踪。多些联系就多些了解彼此熟悉了的话，在以后的工作当中也有很多帮助。如果能把关系混到跟朋友一样最好了，那将很多问题都不是问题
Ⅱ 如何做一个好的管理
个人认为一个合格的管理者，不必要是一个技术专家，不必要是一个操作能手，也不必要是一个全才，但一定要是一个管理“人”的高手.要把手下人紧密团结在自己的周围，要调动每一个人的一切积极性和创造性，要让别人的知识、智慧为我所用，过去的资本家、现在的企业家，实际上都是充分榨取员工的剩余价值，而管理者就是要充分榨取员工的智慧；一句话，就是要充分发挥你的人格魅力。
管理者的素质涵养
管理者的素质与涵养往往与他在学校中学习的内容有着密切关系，然后在进入到工作状态后，就会将在学校期间的良好习惯自然而然的带到工作中去，同时也会把学习的许多知识潜移默化的融入到工作中来。因此，当在工作过程中，将良好的习惯与完善过硬的知识结构以及后天的工作能力结合起来后，就会势不可挡的派生出做管理者的素质与涵养来。而这些素质与涵养是管理者平时的高标准与严要求养成的非常良好的习惯，到了最后，他们的这些良好的习惯、素养也会成为管理者在实际的管理运用中最大的受益者。
要有足够的承受能力，困难时，一定要正面去想问题，顺利时一定要反面去考虑问题，面对解决问题时，不要死钻牛角尖，钻牛角尖只会损坏你个人的形象。
决不能和自己管辖范围内的异性下属有任何不正当的男女关系，男女有外情，永远拎不清。
要能听进和接受下属的批评和不同意见，光说“同意"和“好"的下属，往往不是弱智就是别有用心，全部说你好的下属不是一个好下属，全部说你坏的下属不一定是一个坏下属。
管理者的为人处世
管理者的为人处世风格，也常常会影响他的管理风格，有些管理者风格是雷厉风行的，有些则是慢条斯理的；有些提倡人性化，有些主张制度化；有些管理者圆滑，有些管理者实在；有些管理者张扬，有些管理者内敛；有些管理者喜欢阿谀奉承，有些管理者喜欢实事求是等等。不论属于哪一类，但管理者为人处世则不能丢弃心中的一把尺度与准绳——那就是丧失良知，要以大局为重。
这也说明了管理者的宽容大度与身先士足不能总是挂在嘴上，而是要付诸于行动之中。要知道，作为一名管理者，多少双眼睛盯着你的所作所为。不能抱有丝毫的侥幸心理，认为自己作为管理者，作为团队的领导就可以搞特殊化，并且有些纪律或制度偶尔犯上一两次是完全可以理解的。
管理者，冲锋在先，享受在后是理所应当的，大气魄、大智慧才会孕育出一个受人尊敬，拥有无数掌声与鲜花的管理者。
团结友爱，多想别人的困难，再想自己的难处，宁让别人负我一生，决不让我负别人一寸。
宁吃亏，敢于吃亏，但吃亏绝对不是为了以后占便宜，不打个人小算盘，尽量去为自己领导的这个集体和协助自己的同事多谋取正当的利益。
做人先要舍，才能有得，要是先得后舍，有难没人帮你忙，只有先舍后得，必然在你最困难时有人会报答你。
人一定要有礼貌，见了长辈要先让路，见了比你大的长者要主动微笑打招呼，见了同事更要点头、礼节性目视十秒钟，在公众场合要绝对保持对领导的尊重，不能对领导提出的问题和要求在公众场合进行指责、反驳等，有事在单独时进行沟通。
管理者的能力水平
管理者在许多时候需要不断的否定自己，需要豁达大度的态度和虚怀若谷的胸怀。但光有这些还远远达不到一位真正管理者的要求与标准。在现实的团队中，需要的还是管理者的能力与水平的体现。也就是他们解决问题、化解矛盾、翻越困难和追加个人管理魅力砝码的能力。
管理者既是一个团队的主导者，也同时是一个彻底的执行者。而在执行过程中就需要落实到细节，这些细节的处理就会象水滴印衬出整个太阳一样是管理者能力与水平的充分体现。这就是我们常说的，“一只狮子领着一群绵羊的团队，是完全可以战胜被一只绵羊领导着的一群狮子的团队"，从中说明了团队中管理者领导力的重要性以及管理者本身能力与水平的重要性。
作为一个管理者需要具备的四大因素：
（1）积极的观念
（2）良好的情绪控制能力
（3）持续的学习力
（4）解决问题的能力
做为一位管理者，大多是企业的中层角色，是团队中的中坚力量。管理既然管理者是主角，一般员工是配角，那么作为团队或团队之外与之相关的人就是所谓的“观众"，他们就要看到管理者比别人付出更多，更卖力的去表演。并且带领好你的团队，使之向正确的方向发展同时，一定努力去完成好自己的任务目标。这样以来，如果管理者在想赢得掌声时，别人也不会毫不吝惜的将最响亮的掌声送给管理者。否则，一切的辛苦与努力将会化作水中月和镜中花。
Ⅲ 怎样处理好管理和人情的关系
做管理的人，会经常遇到一些人情关系，制度也经常与人情发生这样那样的矛盾，普通的矛盾还好办些，如果这些人情涉及到高层管理人员，比如公司的副总，甚至是老板，常常让我们陷入到非常尴尬的境地，如果你按照领导的要求办吧，明显的属于违规，按照规定是不能办的，甚至有些情况是违法的，如果不办吧，不仅会影响与高层领导甚至是与老板之间的关系，而且会让自己非常被动，遇到这些情况到底如何处理呢？
【1】不符合标准的人情问题如何处理？
某天，公司的一位副总要安排一个人事专员，这位副总直接说，已经与老板沟通过了，老板是同意的，我们领导安排的这位专员交给HRM，通过与该人面谈，无论是专业、工作经历，或是性格，都与入职的职位要求相去甚远，随后力陈老板，老板幽幽一叹说，某副总是公司核心管理人员，还是给个面子。
处理办法：如果领导要安插不符合要求的人进来，恰巧又分配到你的部门，我们首先要做的是接受，然后送到人力资源部进行确认是不是符合要求，符合要求的，我们就别说什么了，如果不符合要求，一定要把这种情况告诉老板和直接安排这人的领导，如果领导没什么意见，你要把这个人会给公司带来的危害（不胜任工作），给你们部门造成的困扰等等，说清楚。另外，你可以充分利用这个人不符合要求的“特点”，把平时工作的失误，或者你要承担的什么责任，多向这位“有关系”的人身上靠靠，不仅对你们部门是一个保护，而且还能解决很多正常情况下无法解决的问题，何乐而不为呢？
【2】违规违法的人情问题如何处理？
刚一上班，办公室的文员小李就被老板骂了一通：
老板：王经理买房要开收入证明申请房贷，你们凭什么卡他？
小李：老板，王经理要求收入证明比实际的高一倍还多，出入太大啊。
老板：真死脑筋，王经理有困难，我们帮帮他，再说了，他在公司工作了十几年，他找到我，我能不给他这个人情！
小李：老板，我能理解您的想法，但虚开收入证明是违法的，而且万一发生纠纷，如果员工翻脸说企业没足额支付月收入，但《收入证明》清清楚楚盖的是公司的公章，不是给公司自己打脸么？
老板：你只管盖章，出了事我负责。
处理方法：遇到这样事情处理的思路——在填写表格时，一定要用手写，注意，写的时候，尽量不要与自己平时写的字体一样，你先把这个事给办了，然后再填写一份同样的表格，把实际情况（比如这位经理的实际收入）填写上去，保留存档，并在上面备注“存档查看件”，凡与备查件不符合者均系伪造，这样的话就避免了一些法律上的风险，也保全了老板的脸面，真万一有事，只能说明那位王经理人品有很大的问题，这个时候，我们现在做的这个事就显得非常重要了，所以，凡事预则立，不预则废，就是这个道理，类似的情况，可以按照这个思路来做。
【3】注意事项
你一定要有一个把关的态度，不要一上来就接受，不管结果是接受还是不接受，你的态度非常重要。
请神易送神难，对于一些人情问题，一但你接受了，就意味着有很多的麻烦事，所以我们必须做好应对这些麻烦的充分准备，而不是一味的忍让迁就，不然到时候真出了事，你还是承担责任。
记住一条真理：法大于规，规大于情。绝对不要把自己陷入到违法的境地，能有办法规避的就规避，如果实在没有办法规避的，宁肯不要这个饭碗也不要让自己冒犯法的风险，切记。
尽到提醒，规劝和阻止的义务，虽然我们明知道阻止不了，但我们一定要做这样的一个管理动作，这既是我们的职业道德，又是我们最基本的义务，等到追究责任的时候，说什么都晚了。
Ⅳ 如何解决好课堂纪律管理问题
对于课堂纪律，不能太严也不能太宽。太严给人感觉上好像学生乖巧，懂事，实质上是孩子们对老师的恐惧，甚至讨厌老师。太宽虽然会让老师和学生打成一片，但是班级就会一盘散沙。要注意的是不要依着自己的心情来管理班级，这样会影响到孩子们的心情，无论何时都要记得微笑课堂。但在学生犯错的时候，该严的时候严，该宽的时候宽——软硬皆施。
Ⅳ 一个大的企业应该怎样解决管理问题
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有效的管理是企业追求的目标。企业通过分层管理，把管理融入日常工作之中，对企业实施全方位管理。有效的管理，能达到一呼百应、令行禁止的效果，使企业成为一个坚强有力的整体。管理要不断创新才更有效。根据企业发展特点，不断寻求适合企业的管理方式，把管理细化，通过有效的管理集中全体员工的聪明才智，调动一切可以调动的积极因素和力量，这是企业发展壮大的源泉。
有效管理的六项原则注重成果管理重在追求或取得成果。检验管理的一个原则是：是否达到了目标，是否完成了任务。当然，这个原则并不是在所有情况下都适用，管理者应该把精力和注意力放在“行得通”的事情上。把握整体管理者之所以成为管理者，是因为他们能眼观全局，着眼于整体，把整体发展视为己任。管理者应该理解自己的任务，不应从自己的职位出发，而应着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。专注要点专注要点的关键在于专注少数真正重要的东西。许多管理者热衷于寻找所谓的“秘方”，其实这是一种冒险行为。倘若真的有什么“秘方”，那专注要点应该是最重要的。具备专注要点的能力、技巧和纪律性，是效率高的典型表现。利用优点是指利用现有的优点，而不是那些需要重新建立和开发的优点。但现实中，很多管理者总是致力于与之相反的方面，即开发新的优点，而不是发挥现有的优点。如果这样，即使管理方法很有技巧，看上去也很科学，但造成的管理失误却是无法弥补的。相互信任怎样在自己的部门或组织内部创造和谐、完美的工作氛围呢？有些管理者一板一眼地按照教科书上说的来做，但效果却不是很好。其实，只要管理者能够赢得周围其他人的信任，那么他所管理的部门或组织的工作气氛就会是和谐的。正面思维正面思维的关键在于运用正确的或创造性的方式思考。正面思维的原则能让管理者把注意力放在机会上。事实上，发现和抓住机会要比解决问题更重要，但这并不是说管理者可以忽视存在的问题。有效率的管理者能够清楚地看到问题和困难，并不加以回避，而是先去寻找可能的办法和机会。3有效管理之五大“智能心法”
归纳五大智能心法，其实只有一个重点：“做对的事情。”但是在环境压力的冲击下，经营者往往会失去勇气与信心，开始患得患失，做些无益的事情。智能心法一：时间管理根据杜拉克的观察，有效的经营者不是从工作下手，而是从认识自己的时间运用开始，通过对时间的纪录与分析，将无效、没有生产力的时间区别出来，然后设法减少或简化不必要的工作，最后将零碎的时间重新组合，集中出一整段不受干扰的自由时间，从而使自己可以不间断地处理重要的工作。联强国际总裁杜书伍就是一个善于运用时间的经营者，他不但自己遵守时间管理原则，还会要求所有经理人将行动记入自己的行事日历当中，并亲自追踪工作执行的成果。联强整体企业执行力之所以如此之强，和杜书伍努力将部属教导成有效的经营者有着密切的关系。智能心法二：成果导向“你应该怎么做才能对组织产生最大的贡献?”这是杜拉克的一个经典问句，这个问题有助于个人将注意力从自身的才能、努力转移到对整体组织的贡献上。有效的经营者不会只知埋头苦干，而是会不时地检验自己的工作是否和组织目标吻合，进而从较高的层次及顾客的角度来进行思考。留意自己的成果与贡献，可使经营者从狭窄的观点跳脱出来，将自己的工作和顾客价值产生连结，接着才能知道自己应采取何种行动。智能心法三：活用长处每个人都有长处及弱点。有效的经营者不把部属视为完美的人，而是留意每个人的优点；不依靠缺点的强调来培养人才，而是引导他们，激发出其内在潜藏的能力。有效的经营者不是自己的能力比部属更强，而是让部属能够青出蓝而胜于蓝，他在分派任务的时候，是以一个人能做什么为根据，而不是扭曲个人的本质来适应职务。人天生就有许多的缺点，惟有活用长处才能降低缺点的影响力。组织的好处就是能够进行团队合作，当众人各得其所时，其缺点自然隐而不见。组织让个人有限的优点发挥到极致，活用能力大大地增强了组织的战斗力。智能心法四：优先级别滴水足以穿石。无效的经营者却是把水到处乱酒，以至于浪费了自己有限的能力与能量。有效的经营者善于集中力量，他们只做对的事情，并且在一段时间只处理一件事情，这些都需要经营者有极高的自我要求，并且勇于向不必要的工作说“不”。自律是经营者追求成功的先决条件。每经过一段时间，经营者都要问自己：“这件事是否依然具有价值?”定期重新安排事情的优先级，可以避免组织能量的浪费与枯竭。不能减轻无效工作所产生压力的经营者，只会陷入庸庸碌碌的流砂当中。智能心法五：正确决策“错误的决策比贪污更严重”，姑且先不论这旬话的对错，下错决定的确会对组织产生重大的负面影响，因此，有效的经营者在下定决心之前，必定会针对特定的议题投入足够的时间进行思考，通过持续的沟通、讨论与争辩，使得决策在整体性、战略性、有效性上都获得充分的考虑。有效的决策者不做“头痛医头，脚痛医脚” 式的个别问题解决，他们从根本的源头来解决问题，他们只做少数的重要决策。决策的有效性需要时间，有效的决策不能是临时起意，但大多数的经营者总是推说自己没有时间，这使得他们的决策错误百出，反而耗用了更多的时间用于处理善后上。要说忙，应该没有人敢说自己比比尔·盖兹更忙，而微软之所以能够成为全球最强力的赚钱机器，就是因为他们愿意花大量时间于重大决策上。每年微软都会举办一到两次的“避静活动”，每次时间约3至7天，决策愈重要，他们所耗用的时间愈多。1993年，当网景(Netscape)大肆攻占浏览器市场之时，微软曾召开过一场长达7天的避静活动，并且不做出有效决策绝不出关。最后他们做出了重大的决策：凡是与网络无关的项目一律取消。这个关键决策在当时引起了相当大的争议，但是却救了微软一命，毕竟今日市场上已经很难看到网景的踪影了。归纳五大智能心法，其实只有一个重点：“做对的事情(DotheRUhtThhg)。”但是在环境压力的冲击下，经营者往往失去勇气与信心，开始患得患失，做些无益的事情，事情一件接着一件，却不能全神贯注只做对的事情。杜拉克的问句正如同当头棒喝，让经营者从意乱情迷中觉醒，再次从力行中让自己成为有效的经营者。4员工培训的有效管理
Ⅵ 怎样管理好问题员工
“ 问题员工”也许是企业中能力颇高的员工，也有可能是有着独特思维、创新能力强的员工，更有可能是由于企业原因而遗留的真正“问题”，如何管理好企业内的“问题员工”？怎样巧妙协调“问题员工”与团队管理之间的关系？怎样有效管理“问题员工”并发挥他们的潜力？
“问题员工”种类多多
问题员工”跟企业所处的行业\环境有很大关系:在知识密集的高科技企业,被企业界定为“问题员工”的员工让领导很是恼火,因为在影响公司其他员工的同时还让公司承受着不小的损失:某信息技术（北京）有限公司介绍,IT企业的员工比较懒散,比如9点上班他9点以后才来单位,最不能忍受的是,员工可以带走客户,还有,员工看问题的角度可能不一样,他是站在普通员工的角度来看问题,如果作为管理者的角度可能会考虑自己的做法会给其他同事带来不好的影响,使我们的某些运营很受影响; 有的员工心理不健全,辞退时会表现出很极端,甚至大吵大闹; 对掌握公司机密的员工要辞退时害怕让公司遭受更大的损失,使公司机密外露; 有的单位员工在上班时间去银行\商场,懒散的行为严重影响着工作的氛围;或把生活中的情绪到到工作中等.
在知识型员工扎堆的公司里,“问题员工”现象很直观,某杂志王女士很无奈地表示,在知识型企业中,作为管理者有时会感到和很无耐: 可能是企业的管理制度造成了员工冒出了很多问题,摆在你面前时你又无法调整时该怎样面对冲突?比如在杂志社里,临近出版周期前的两周是特别忙的,甚至回加班加点熬夜.而前两周却几乎无事可做,从我的角度就想安排一些行政方面的工作,但这样一来就会让员工感到不公平,而造成不公平的原因除管理外,还有互相比较.
出现“问题员工”是因为他对工作有新的想法
从员工来讲,大家都希望付出了就要有回报,出现“问题员工”的原因之一多是因为他在公司对工作有了新的想法,IT企业的优秀员工就会想:我是企业的领军任务,我期望得到更好的回报,同时还会对公司提供的福利\或是自己的自尊等有更高的期望,那么HR是否告诉她已经获得了更高的收益了?他心理的认知度怎么样?他得到了相应的职位使他感觉到在公司的地位提高了,他认为是平衡的,也起到了预期的效果.
所以,从员工的角度来讲,他应该有权利抱怨,第一,只有当某一个环节出现问题了他才有可能抱怨,在驾驭不住的时候就要爆发了,所以,我们怎么驾驭抱怨,要给他描绘出比较好的愿景,告诉他是在“打造”未来,增长自己的人力资本价值.第二,他的工作量和同职位人比失衡, 好的管理者应该找出失衡的原因并去改进.
对能力强,管理起来困难的员工 可以在工作上重新分配
问题员工管理要依托于公司的规章制度和企业文化,企业文化和决策的制定,企业性质不同要有不同的处理方法:某信息技术（北京）有限公司李经理: 在IT企业,对那些能力强,但管理起来困难的员工,我们可以在工作上重新分配,让他单独做一个项目主管的位置,无形中给了他一定的压力:来年自新人的压力:如果做不好很可能被取代;站在主管的位置要带领一个部门,业绩会影响公司的发展,变相释放他的潜力.可以让他参与一些公司决策\管理,这样对他在管理自己部门时也能跟自己的工作态度挂钩,起到了一定的作用, 后来的结果显示,不仅把他的工作热情调动起来了,还带动了他周围的一群人. 这对对于有想法但不太听话的员工也比较有效,可以采取给起晋职的办法,给他制定工作量,只要他能干,就没有必要取代.
对心理不健全的“问题员工”可以寻求他家人的的帮助
某媒体集团杨女士表示,对有什么好的方法?对心理不健全的“问题员工”可以从求得他家人的的帮助, 一家销售企业的HR借助其家人的处理方法避免了更大的麻烦:有一个做销售的员工引起客户特别多的投诉,我们为此调节,公司给了他机会, 但仍然有投诉, 在考评不称职后,,他也知道公司要辞退他,他又表现得特别不舍得离开,拼命的做工作,给领导写信,后来发展到要自杀,搞的公司很紧张,HR部门的压力比较大,无奈之下公司悄悄与他的家人沟通,得到员工家人的理解后才把问题解决.
当和公司的发展冲突时,请他带着“问题”离开
有人认为,不能让一个问题影响了工作的氛围.大唐电子技术有限公司人力资源部牛里杰的看法是,我们公司也有类似的问题员工, 我的方法是“长痛不如短痛”.我本人也有一些经历:上学时比较闹尤其在自习课上,后来被老师派当自习课的主管,自己坐在讲台上,管理大家做自习,这种方法使我意识到了老师管理学生的困难,有了一种理解的心态,方法固然好,但是这并不能解决长期的问题.所谓“长痛不如短痛,”如果这个人是一个很资深的人,又拥有长期的客户,我想这应该有一个权衡:他带来的价值和负面影响和价值到底哪一个重要,负面影响不仅是个人的问题,如果员工在上班时间去银行\商场,根本不是什么大问题,只是工作日制没有保障而已,但是他对其他人造成的负面影响,给其他人的感觉非常不好,有业绩的人可以懒散,大家都有业绩是不是都可以懒散?
原来我们单位也有过表现很调皮捣蛋的人,还是比较资深望重的人,我们用的方法很简单:请他离开,这个结果虽然当时很惨痛,但是从影响的角度来说还是有好处的.我们考虑的是不能因为一个人的情况而影响大局.我们整个大唐股份公司在北京的员工是5000人,大唐集团在整个中国是20-30万人,一个“问题员工”的例子会影响很大.
没有不好的员工,只有管不好的员工
没有不好的员工,因为公司把人招进来肯定是他符合公司最好的标准,进来之后还有一个培养的问题,如果来前符合来之后不符合,起原因就在于管理者了.就是管理者没有很好的把他培养出来.可以用时间把培养计划放进去,包括你对他工作的设想,肯定会有改观.计划可以包括:让这个团队形成一个什么样的工作理念?企业生涯的理念?等.
牛里杰认为,所谓“问题员工”应该有三种分类:一、公司内很资深望重的人凭借着自己的优势表现出来的“问题”;这在IT类公司或者新型类公司比较明显;二、本身并没有多大价值,但是源于公司的特性或渊源决定了某人的特殊背景;比如我们前身是邮电部的电信研究院,从1956年建制的研究院到现在已经50多年的历史了,里面环环相扣的关系根深蒂固,很不利于管理,如到年终想跟某位有关系的员工解聘,考虑到层层关系就不容易做出决定.这种情况在国企等老公司比较明显;三、“问题员工”的“问题”要打个问号,因为员工表现出来的问题很有可能是公司管理上的问题,而不是员工的问题,因为没有不好的员工,只有管不好的员工,比如员工对薪筹待遇不太满意,很可能不是他本人的原因,而是公司的薪筹体系或管理上的问题.有时这三种可能会在一家公司里全部体现出来.确实是管理者很头疼的问题. 当出现问题时要找出“问题”所在,北京环球网联科技有限公司人力资源主管周思远:首先要发现出现了哪些问题?在去想怎么理顺?不管什么样的员工,都会有一个成长的需要,需要与公司的发展规划不断的达成共识,在合作中需要融洽的关系,如果团队的关系很融洽,即使觉得工作不如意也能对工作有个好的推进.
“问题员工”不是无缘无故地变成“问题员工”
问题员工大致分为几类:能力不行态度好;能力行态度不好,或有才无德,有德无才的等,我们要怎么去划分?企业进程中需求的员工类型,看问题员工首先要看“问题员工”能给企业带来什么?是团队的和谐?版图的完美?还是业绩?如果让员工都按照领导人的思路,都按照一线经理的工作方式做是不正确的,因为”秉性难移”,不要因为员工在公司工作就去改变他的思路,甚至性格,这是改变不了的,在工作中,我们要让他们的优势充分发挥出来,就要尽量不要去把员工不好的东西去表露出来,不同的问题员工要有不同的方法解决,比如,有才无德的人,我们就要把他放在一个责任心强的位置,就是按人设岗,或是按照岗位的要求去搭配人,比如原来在联想时有个员工整天懒散,上班也不按时,交代的工作也很消极,但这个人的能力很强,但是正是因为这些原因很多领导也不愿意给他安排工作,越是这样他越发挥不了他的才能,才能发挥不出来就变得越来越懒散,直到后来,我跟他祥谈了一次,他表示,“只要比给我喜欢做的事情,我肯定能做好,我不喜欢的事情你给我也做不好”,后来根据他的要求给他安排了一个很重要的职位,当时周围很多人不理解“这么重要的事情交给平时连工作都不努力的人?”, 但后来的事实证明, 他在新岗位上做的很出色.不良的行为也没有了.
做人力资源工作,首先要信任别人才能赢得别人的信任.所有的问题员工都要找出症结所在,要找到他的关键需求,因为“问题员工”不是无缘无故地变成“问题员工”这是作为人力资源部门应该去了解并解决的问题, “问题员工”一般是对企业发展能起到一定作用的员工,如果“问题员工”确实一无长处,那就可以让他把问题带出企业.
Ⅶ 如何解决好管理不善的问题
管理的两个核心点我认为是沟通和分享：
沟通。有人就有沟通，沟通的通道、方式和历史记录，是团队成员间，交换意见、想法和建议的媒介。团队的沟通，不仅仅局限于口传相授，在信息化异常迅猛发展的今天，我们需要解决其他方式的沟通体验，比如利用日事清进行每日的日志管理，增强团队多成员之间的交流，增强上下级的沟通，培养员工记录工作日志的习惯。
分享。在开放的团队，打造一个资源中心池，是非常有价值的事情，所有人都知道如何将自己的东西，便捷而方便的分享给团队成员的其他人。在各种云存储满天飞的今天，分享更加成为团队的开放性指标。
Ⅷ 怎样才能把管理做好
管理工作要想做好，有很大的难度，别看名片上印着经理什么的头衔，很多都是涂有虚名。要真正做好管理工作，需要思想观念、意识、心态和方法方面做足功课。
日本的稻盛和夫说过，“成功就是能力*努力*态度”，从这个角度讲，能力和努力都是正投入，可以根据程度定位0-100%，而态度是-100%-100%，可见心态在人的成功方面显而易见。
优秀管理者是可以通过努力达到的，我认为管理的要义在于知行合一，不但要知道，也要做到。做好管理工作，成为优秀的管理者，需要理论、实践和经验等的积累。总的来说，需要做到观念到位、心态积极和方法得当。从思想，到态度，到行为，到习惯，到性格，到命运，在优秀管理者身上是正循环，是个不断强化的过程。笔者从事多年的信息化管理工作，主要从事虚拟的载体管理，也就是信息，是文功；今年以来，我开始介入企业实体经济，从供应链、物流等角度介入管理工作，是武功。现简单总结如下：
一个优秀管理者的能力是客观的，不会因为客观环境变化，管理对象转换而失去。所谓，有效率的人总是积极进取的，没有效率的人总是拖拖拉拉的，即心态决定将来能否把所有事情做好，正向强化的理念是管理获得成功的法宝。
第一，观念修炼。
真正的领导要有良好的观念，意识，明白自己的责任是始终围绕着为跟随者创造利益，而非扩展自己的利益。管理工作的本质是通过他人完成工作，也就是管理应该“无为而治”。管理工作是一项富有挑战性的工作，往往取决管理者的眼界，没有意识到就不知道该如何做，知道了就会不断找方法去做。管理者的价值在于不断复制自我的能力，提升下属的实力，放手授权。然而，授权不授责任，工作没有做好，永远是管理者的责任，不能让下属跟上自己的思路，未能有效启发下属，是管理者的错。
第二，心态完善。
管理者要有不断总结经验教训，不断提高的反省，遇到问题要从根本上，治标更要治本。作为管理者要始终抱着主动积极地同下属分享的态度，构建高绩效团队。当然，包容的心态也是很重要的，管理者存在的价值就是提升下属的不足，所以，碰到管理问题要始终反省自己的心态，不要认为都是别人的错，打心底里积极地愿意去分享，同时，要有吸纳、接受、容忍不同声音的气度。
第三，方法得当。
1、管理团队要抓好四个关键点，即有效的愿景管理、建立工作标准、赏罚分明及时、人性化关怀。
2、管事理人，先理后管。管理工作先要有梳理，明确方向和目标，然后要有跟进，有检查，有管的动作。
3、学习标杆管理。管理者要善于寻求外部和内部标杆，找出差距，进行整改提升。
4、做教练型管理者。教练涉及四个过程，也即说给他听，他说你听，做给他看，他做我看。
5、让部属学会思考。下属遇到问题，管理者不要给出直接的答案，要启发下属的思考，培养下属解决问题的能力。
6、从员工内心激发热情和欲望。
7、坚定的工作信念，包括工作是为自己做，而不是为了老板做、工作做不好不是能力的问题，是态度的问题、你在这里做不好，在任何地方也会做不好、每个人都要创造自己的工作价值，不仅仅是完成工作任务。
8、鼓励并身体力行推进团队学习，建立学习型组织。
Ⅸ 怎样管理好一个企业，该注意哪些问题
一、制度高于一切
企业的管理就犹如社会的管理，我们的社会是法治社会。通过法治来维护社会稳定运行。企业同样如此，如果企业领导因为权大，随意践踏制度，那企业将注定失败。
制度不仅仅是奖惩和考勤，还包括完善的组织架构，严格把控用人标准，激励员工的薪酬制度，激发企业氛围的竞争机制。
二、沟通建起桥梁
很多企业管理者认为，工作就是下达命令，员工完成。正是因为企业管理者的这种想法造成了管理过程中的滞碍。没有沟通，就没有了解。也不能第一时间知道企业在运行过程中存在的问题。更严重的是加深了管理者与员工之间的隔阂。时间长了便导致企业管理的失败。
管理企业一定要做到及时与员工沟通，当然沟通中的倾听比述说更重要，当企业管理者放下架子勇于承认错误时，你会发现，大家都会很友善。
三、众人拾柴火焰高
企业问题仅凭管理者一人的智慧是远远不够的。所以要给员工畅所欲言的机会，让员工为企业献出好建议的同时，也让员工感觉到自己是企业的一分子。员工会更加努力地为企业发展去工作。
四、金无足赤，人无完人
俗话说：“金无足赤，人无完人”。作为企业的管理者如果只能看到员工的短处而看不到长处，只能导致员工工作效率越来越低。要知道，世界上没有废柴，只有用错地方的天才，避其所短，用其所长，才是成功企业家的用人之道。