‘壹’ 如何提高工作管理
提高工作效率，无非是时间管理、工具辅助、流程优化、人员提升这几方面进行的。
1、时间管理是最重要的。因为大部分人员的时间管理能力很差，做事重复用功，拖拉现象严重，所以让员工学习时间管理法是最重要最有效的效率管理法。
如：打印标书200页，布置会场水果切盘，各需30分钟；如果先切水果，后打印一共用时60分钟；反过来，先打印标书，在等待打印出纸的时间去切水果，实际用时40分钟就可以了。
2、工具的作用。工具就是让人省力、省心、更快的完成工作，所以合理的配用工具（包括电脑软件），就成了提高效率的第二条。
如：员工考勤用打卡钟，老是得有人盯着，代打现象严重。改用微信打卡后，网络自动定位、自动授时，自动识别手机ID代打与时间和统计全自动实现，员工方便，人事管理也不用老是下打卡钟下载数据，进行记算了。月底自动出结果，直接报财务即可。
3、流程优化。在不同的人员、部门当中重复，交叉是效率降低的一大原因，要根据不同工作内容进行优化处理。
如：出差时审批，先上后下，如果上级人不在则无法完成。可采用上级网络同意，下级先报，待回来后，再让上级补一次手签。这就是软件与流程配合优化的操作。
4、人员提升主要是技能与素质。人员技能提升才更好的发挥个人能力；素质培养是一个长期过程，好外是长期下来，员工思想稳定，积级性高，自然工作就会干好了。
如：业务员入职，老业务人员带走一遍客户，远比，把报表一扔自已去看效果好得多。走访后再进行客户源培训，立时就能让业务人员清晰了解各客户与公司产品的适配性。
结论：通过以上几个方面的改进，员工可以大幅提高工作效率。由于管理的自动化程度增加，流程优化，做为管理人员会更加省力，自然管理的效果也就会直接产生了，这时才能体现“向管理要效益”的真谛。
‘贰’ 如何进行工作效率的有效管理
一个公司经营的好坏大部分要看公司员工的工作态度，公司制度不健全，员工的福利得不到保障，员工的工作激情就不高。管理者应如何提高工作绩效，来获得更好地发展呢，我们一起来看看吧!首先要强调的一点是，对管理者来说，对管理工作的描述，比从中衍生出的指导更为重要。也就是说，管理者对自身工作的认识，会对他们的工作效率造成显着影响。他们的工作绩效，取决于他们如何理解工作的压力和困境，又如何加以应对。
工作效率提高方法
1.找出共享专有信息的系统化途径，是管理者所面临的一个挑战。跟重要的下属召开定期的任务报告会，每周一次利用录音机整理“内存”，每天记下重要的信息，并在小圈子内传阅。还有其他一些类似的方法，都能使这一问题得到相当程度的缓解。而在做出决策时，传播信息所花的时间，比重新获得信息的时间更长。当然，有人会提出关于保密性的问题。不过，管理者自然会做出权衡：是保住专有信息的秘密更重要，还是拥有能做出有效决策的下属更重要。
2.管理者还要面对的一个挑战是：严肃认真地考虑值得重视的问题，从具体的零碎信息退后一步以看清全局，有效利用分析性数据，从而有意识地应对来自浅薄的压力。尽管富有成效的管理者必须擅长快速应对变化多样的各类问题，但危险之处在于，他们有可能用同样的态度(也就是同样迅速地)应对每一个议题，无法把具体的零碎信息整合成一幅现实世界的宏观图像。
在处理复杂问题时，与组织内的管理学家保持亲近的关系，能使高层管理者获益良多。管理学家拥有一种管理者所缺乏的重要资源——研究复杂问题所需要的时间。两者之间良好的合作关系，能解决我和一位同事所称的“规划困境”。管理者拥有信息和权威;分析家拥有时间和技术。倘若管理者学会分享信息，而分析家学会配合管理者的需求，他们就能建立起成功的合作关系。对分析家来说，所谓的配合，就是少担心方法是否考究，多关心方法的速度和灵活性。
3.把职责变成优势，把自己希望做的事情变成职责，从而控制好自己的时间，这也是管理者要面对的挑战。我所研究的CEO，只有32%的人际接触是由他们主动提出的(还有5%是双方约定的)。然而，在相当大的程度上，他们似乎控制了自己的时间。促使他们这么做的原因有两个。
首先，管理者必须花费大量时间履行职责。而如果他们单纯地把职责看成“职责”，在组织中必然毫无建树。失败的管理者抱怨未能完成职责;成功的管理者却把职责变成了自己的优势。一场讲演可以成为宣扬企业目标的机会;一次会议可以成为改组差劲部门的机会;探访重要客户可以变成获取贸易信息的机会。
提高工作效率注意事项
一、一般进入专注状态需要15分钟时间，如果每5分钟就要被打断一次，你又如何能够聚精会神?所以，请特别安排划分一段时间以供查收和处理邮件，请尽量避免在电话及来访繁忙的时段安排工作，并告诉相关的人不要在你工作时打扰你。
二、安排合适的工作场合
工作环境对你能否专注工作有很大的影响。请把自己的座位安排在能方便够及干扰源的地方，比如正对门窗，比如让电话顺手可及，如此一来，简单无意的一瞥即可排除门窗产生的杂音，顺手一拿即可接听电话，这样才能使你的分心降低到最小程度。
三、明确目标
请在工作开始前就明确自己的目标。如果你对自己需要完成什么工作都不知道，这种困扰会严重影响专注程度。在作文之前，我会先想明白文章的主题并在脑里陈列提纲打个粗稿。少了“明确目标”这一步往往会导致部分工作的返工。
四、理出头绪
脑里七七八八的一大摞任务很难让你全神贯注。在工作开始前，除了要明确目标以外，你还应该花上几分钟时间为大堆的零碎任务理出头绪分清秩序，否则你就得在工作中浪费几个小时来处理任务间的混乱和冲突了。
‘叁’ 怎样做好团队管理工作
不要梦想让所有的人都满意，这是不现实的。
如果你是明君，则忠臣爱，奸臣恨；如果你是昏君，则奸臣乐，忠臣怒。
好的管理则应该善于倾听，兼听则明。只要大多数人都是支持你的，就算有一两个人在背后骂你也就无所谓了，大家知道那是怎么回事。
‘肆’ 管理者该如何开展管理工作
在尝试着回答这个问题之前，我们似乎应该首先梳理清楚另一个前提性的问题—管理为什么？关于管理的目的，说法林林总总，“为了获取更多的利润”，“为了调解雇主和工人之间的矛盾”，“为了提高劳动或工作的效率”，也有人讨巧地归结为“为了有效地实现组织的目的”。总的说来，这些认识大部分具有一定的历史局限性，一个让我可以理解并接受的观点是“管理从根本意义上是解决效率的问题”，这里的效率除了上面提及的劳动或工作效率外，至少还应该包括组织效率、个人效率等。然而，效率是否是管理唯一的目标呢？我愿意修正一下这个论断，补充另一个目标—可控，区别于管理五要素之一的控制，这里的可控更多地强调的是对于组织的一种可控状态。可控范围内的低效率固然是管理所要杜绝的，失控状态下的高效率亦是管理所不期望达到的，所以，只有可控范围内的高效率才是管理追求的目标。在对管理目标进行理解时的一个关键概念为效率，关于管理学上对于效率的认识，从管理演变的历史来看，第一个阶段是科学管理阶段，代表人物是泰罗，这个阶段所解决的问题就是如何使劳动效率最大化；第二个阶段是行政组织管理阶段，代表人物是韦伯和法约尔，这个阶段解决的问题就是如何使组织效率最大化；第三个阶段是人力资源管理阶段，包括人际关系理论和人力资源理论，这个阶段解决的问题就是如何使人的效率最大化。（陈春花）因此，管理所谈的效率如果做细致的划分就是劳动效率、组织效率和个人效率。效率从何而来？劳动效率来源于分工（亚当·斯密《国富论》：劳动生产力上最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果）；组织效率来源于专业化能力与等级制度的结合（法约尔14条管理原则）；个人效率来源于激励（马斯洛需求层次理论、麦戈雷格X理论、Y理论、赫兹伯格双因素理论等）。效率与可控为管理者的管理工作指明了方向，应该从以下四个方面进行展开。一．制度建设作为管理手段的一种，制度对应的是文化，制度是对可描述、发生频次高、可预测问题的硬控制，文化则是对不可描述、发生频次低、不可预测问题的软约束。制度建设的过程，实质上是明确责权归属、规范操作动作的过程，也就是明确等级制度、进行分工以获取专业能力的过程，所以，制度建设将是劳动效率和组织效率提高的途径之一。二．业务监控业务监控是为了实现可控的目标而必须实施的管理工作，具体的监控方式可以参照制定目标计划、中间控制、结果分析、错误整改与调整方向的PDCA循环圈来执行。在中国人崇尚亲力亲为的文化影响下，很多的部长或经理往往只是部门里的一线操作工作最大的承担者，在组织规模渐大，下属的人数及下属的工作复杂性日益提高的同时，为了保障组织效率，管理上的分权必须实施，否则失控与无效率可能相随而至。三．内外协调 协调是区别于指挥的一种合作方式，它们都是法约尔提出的管理要素，其目标在于提高组织效率。协调的根源在分工、分权所带来的工作、权力的零散性与完成任务所需要工作、权力的完整性的矛盾。交易成本决定企业的规模，协调成本决定企业内部分工程度。也就是说，协调的工作是为了获取效率而必须支付的成本，如果协调成本小于效率收益，则分工程度可以继续提高；如果协调成本高于效率收益，则分工程度则需要降低。四．人员培养核心竞争力讲价值性、独特性、延展性，而人的唯一性与能动性可以有效地培育起核心竞争力，所以人对于企业的重要作用不可忽视，人员的培养理所当然成为管理者不可推卸的重要职责。对人员的培养工作，是提高员工个人效率的重要途径，我的理解应该包含这样三个方面：首先是价值观培养，管理者通过职位权力对下属施加文化影响。跟着晁盖就是大块吃肉、大碗喝酒、大秤分金银，跟着宋江就是替天行道。关键事件对于团队与员工的价值观与性格养成具有重要作用，没有历经长征的红军，政治主张与价值取向就无法得到宣扬与固化，同样没有经历过03年行业竞争环境恶化的jl，众志成城与雷厉风行可能就没有今天的强化。其次是通道设计，为下属设计比较明晰的职业通道，这会是影响到员工满意度的重要因素。再次，基础技能的培养。虽然说随着竞争环境的日益复杂、专业分工的日益精细，员工技能的多样性与复杂性日甚，管理者越发有失去权威权力的趋势，但是对处于起步期员工基础技能的培养仍然是我们当前管理者的重要工作内容。
‘伍’ 如何做好人员管理工作
就如何做好人员管理工作，我有以下几点建议：
一、建立科学及人性化的管理制度。
二、率先垂范，并要在员工中树立标杆典型。
三、做好人员的进入及流出管理。
四、建立绩效工资制度，实行真正的“多劳多得”。
‘陆’ 2.作为一名管理者,如何做好管理工作
作为一名管理者，想要更好的做好管理工作，必须要对管理的对象进行深入有效的了解，然后根据每个人的特色进行有效的措施进行管理，才能发挥他们各自最大的价值。
‘柒’ 怎样做好管理工作
首先，目标必须按轻重缓急有层次化地安排。例如，一个关键的目标是在这一阶段提高投资回报率，这又衍生出提高利润水平或减少投资额；提高利润又包括增加收入和减少费用；增加收入又转化为提高市场份额或价格。通过这种方法，可将较抽象的目标变为公司各部门和个人能够执行的特定目标。利用日事清软件的时间管理，日事清是一个基于“四象限”法则的日程管理应用，所谓四象限法则：将所有的事情按照紧急与重要的程度分为重要且紧急、重要但不紧急、紧急但不重要、不重要也不紧急四个类型，让后将收集箱内的每一件事情按着四个象限的标准分配，之后再进行下一步的处理。效果非常好。
步骤阅读5
第五、计划的调整必须由原计划的签发人同意，并报总经理批准方可。对于计划的执行过程中有一些重要的工作内容需填加到计划中并列入考核的，必须以《计划调整单》的正式形式予以审批，并由行政人事部备案后下达到计划执行部门。计划的调整必须严肃进行。一般情况下，不得对计划对进行调整。
步骤阅读6
第六、 绩效管理是把对组织的管理和对雇员的管理结合在一起的一种体系，绩效管理作为一种思想，主旨有两个：系统思考和持续改进。绩效管理体系的构建是企业管理重要的基础工作，是一个不断完善、不断发展的动态过程，企业的各种管理实际上都是在自觉或者不自觉地完成这一过程。建立绩效管理体系一方面使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展做出贡献；
‘捌’ 怎样做好招聘管理工作
这是一篇论文的题目啊，包括如何选择招聘渠道、如何有效地筛选应聘材料、如何组织面试等等，
在此给你一个方面吧，如何组织面试：
面试是面试官与求职者就某一特定工作岗位相互交流信息为目的、以判断求职者是否符合此职位的会谈过程。面试是面试官评估求职者是否符合岗位要求的至关重要的甄选方法，决定着组织能否成功吸引并甄选到合适人员。作为面试官，应有计划地进行面试前的准备工作，以有效开展面试活动，提升面试的针对性和有效性，增加甄选的准确度。
（一）确定面试的目的
通常而言，进行一次面试，主要有以下方面的目的：（1）选择人才；（2）吸引人才；（3）收集有关求职者能做什么的信息；（4）收集有关求职者愿意做什么的信息；（5）向求职者提供组织的相关信息；（6）检查求职者对应聘职位的匹配程度。
明确的面试目的可有效帮助面试官有针对性的开展面试，而不会漫无目的提问与面试无关的问题，从而达到提升面试效率的目的。
（二）明确对空缺职位的业绩预期
预期业绩是指组织对应聘者业绩水平的期望标准。由于考核应聘者能否达到工作岗位的预期业绩是面试目标的关键，因此，确定预期业绩是准确考核，乃至成功面试的首要步骤。
（三）提前阅读简历
为保证面试的有效进行，面试官应提前进行应聘者的简历阅读，以更充分了解求职者的信息，主要包括如下内容：一是以前相关的工作经验及绩效表现；二是以前的相关培训及教育的内容；三是求职者的工作兴趣；四是求职者的职业意图。
（四）提出有效的面试问题
通过面试提问应该能够得到考核应聘者所需要的相关信息，因此，有效的面试问题应该隐含着以下两种有效的假设：通过考校过去的行为可以很好地预测将来的行为；与预期业绩紧密相关的问题能更好地预测应聘者的工作能力。
‘玖’ 如何做好管理工作
管理者首先要从提高团队协作与沟通、专业素质、
团队的执行力
、提高
团队凝聚力
和战斗力、强调从提高员工个人素质入手,有效的
团队沟通
与协作是团队合作的基本要素；是降低企业内耗、外耗，提高
组织效能
的重要保障；是建立优良的员工工作关系和人际关系的重要手段。
团队利益高于一切并非是句简单的口号，而应是浸润在人们血液中的一种潜意识，行动时的潜规则。每一个个体的愿景、目标恰似庞大程序组中的源代码，团队就是在此基础上编写而成的大系统。
让团队要进行
客户关怀
，这是一个注重关怀、服务他人和希望他人也如此对待自己的商业时代，企业光靠一般意义上的服务模式，很难拨动客户，尤其是重要客户的心。我们发现在情感细节取信于客户，才能达成
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