❶ 公司里进入了很多新员工，应该要怎么管理
新员工是一个企业新加入的新鲜血液，他们面对陌生的环境、新的人际关系难免感到紧张。如果管理者可以管理好新员工可以帮助新员工适应工作、达到工作要求、降低离职率。那么应该怎样管理新员工呢？以下整理一些小建议给大家参考一下。
多和员工沟通，提出管理者的希望。多和员工沟通可以增进对员工的理解，解答员工对公司的疑惑，谈一谈新员工的工作表现。多了解员工可以进一步根据员工的特点、有针对性地对员工表现的提出希望，让新员工感到上司很了解自己，关心着自己来来的发展。给予他们赞美、支持和信任，让他们更有工作动力，帮助他们把工作做得更好。
对于新员工来说，直接的上级管理者对他们的影响很大，怎样管理新员工就像培养一颗新的小树苗一样，用心的关怀与栽培，才能够成为你的得力助手。
❷ 如何做好新员工的入职管理
以下可供参考
如何做好新员工入职管理
新员工的入职管理是员工管理的起点，也是员工管理的重要环节。做好新员工的初期管理，有助于新员工更快地融入到新的企业及所在团队，也有助于员工与企业及团队成员之间的良性互动，同时，也可以降低新员工的流失率，提高团队的整体绩效，对组织与个人而言，都具有重要意义。笔者根据自己多年工作经验的总结与提炼，与HR朋友们做简单的分享。
一、前期准备
1、员工来公司报到前，人力资源部招聘专员要提前与其进行简单、温馨的沟通。如确认入职时间、入职时所需提供的有关资料（如身份证、学历证书、学位证书、职称证书、照片等）及相关用品、物品是否已带齐，同时，也要询问下是否需要其他协助（如是否需要安排车辆到车站迎接），让员工感觉到家的温暖与关爱，使他在进公司前能有个好心情。另外，招聘专员还要提前与部门领导对接好相关事项，如确认入职日期、办公地点及办公设施，以及住宿是否落实等。如新员工因故不能如期入职，招聘专员应在得到信息的第一时间内通知员工所在部门及其他职能部门（如人事，行政及IT）。
2、准备好一份详细的《入职说明》，《入职说明》内容包括岗位名称、所属部门、汇报对象、岗位职责、岗位辅导员、入职当天流程、入职后工作安排、何时入职培训、培训考核及要求、上下班时间、所需证件及资料(如照片，离职证明)等(并说明用途及利害关系) 、着装要求(如有) 、公司就餐安排说明。
二、入职办理
1、让新员工阅读《入职须知》，发放《员工手册》，并做好登记工作。同时，就《入职须知》相关事项向新员工进行确认，看其是否真正理解其中的相关内容，如有疑问，由招聘专员作解答；
2、按照入职流程办理入职登记手续，在办理入职手续时，要做好员工的疑难问题解答，帮助员工强加对公司及相关制度的了解与认识。
3、为新员工安排入职指引人和部门引导人。一般来说，入职指引人由招聘专员担任，部门引导人由部门直接领导或岗位辅导员担任。入职指引人和部门引导人主要对新员工提供指导与帮助，协助新员工办理入职手续、领取必备的办公用品、熟悉公司制度。让新员工熟悉部门同事、领导及工作环境，并让新员工逐步了解工作流程、工作职责、部门工作环境、人员情况、在职专业培训、软件引用、客户、供应商，直到周边环境信息，如吃饭地点、吃饭时间、住宿地点、业余消遣等。
4、协助新员工安顿好住宿、购买相关生活用品等。
5、正式上班第一天，由部门领导组织部门全体员工举行简短的欢迎仪式，由部门领导致欢迎词，欢迎新员工的加盟。
6、第一次就餐，要安排老员工陪同。
三、入职跟踪及反馈
1、招聘专员要在三天内到新员工所在部门找部门领导及同事了解新员工的工作、生活状况，并找新员工谈心一次，将有关信息及时、准确地反馈给相关领导与新员工本人；
2、半个月内至少要走访两次，一个月内走访三次。让员工切实感受到公司的重视、关怀。
3、新员工人数超过7人，要在一个月内召开一次座谈会，并邀请部门负责人一起听取新员工的相关信息反馈及建议。
4、招聘专员要在一个月内将新员工的各项情况以书面报告的形式呈给人力资源部负责人，如有需要，可以报送所在部门负责人及其他有关领导。
❸ 怎样管理新来员工
提供具有挑战性的工作 对于新员工来讲，企业能够做的最重要的事情之一就是争取做到为新员工提供的第一份工作是富有挑战性的。选好的主管带在新员工与其上级之间，往往存在着一种“皮格马利翁效应”，即你的期望越高，你对自己的新员工越信任、越支持，那么你的新员工干得就越好。因此，“不要将一位新员工安排到一位陈腐的、要求不高的或不愿提供支持的主管人员那里”。相反，在一位新员工开始探索性工作的第一年中，应当为他找到一位受过特殊训练、具有较高工作绩效并且能够通过建立较高工作标准而对自己的新员工提供必要支持的主管人员。向新员工提供阶段性的工作轮换新员工进行自我测试以及使自己的职业前途更加具体化的一个最好办法，就是去尝试各种具有挑战的工作。通过在不同专业领域中进行工作轮换（比如从财务分析到生产管理再到人力资源管理等），新员工可以获得一个评价自己能力和爱好的良好机会。同时，企业也得到了一位对企业事务具有更宽的视野和能力的未来管理者。建立以职业发展为导向的工作绩效评价埃德加·施恩说，主管人员必须明白，从长远来看，向上级提供关于自己所属新员工的工作绩效评价的有效信息是十分必要的，不能因为保护直接下属的短期利益而提供不实的信息。因此，主管人员需要将有关被评价者的潜在职业生涯的信息加以具体化，即主管人员需要弄清楚自己正在依据何种工作性质来对下属人员的工作绩效进行评价，以及新员工的需要是什么。鼓励新员工进行职业规划活动有些企业正在尝试开展一些活动来使新员工意识到对自己的职业加以规划以及改善自己的职业决策的必要性。在这些活动中，新员工可以学到职业规划的基本知识、一个人的职业生涯可以划分为哪几个基本阶段，并有机会参与各种以明确自己的职业前景为目的的活动，从而形成较为现实的职业目标。企业还有必要举行一些职业咨询会（有时有可能是作为工作绩效评价面谈会的一个组成部分），在这种会上，新员工和他们的主管人员（或者是人力资源管理负责人）将根据每一位新员工的职业目标来分别评价他们的职业进步情况，同时确认他们还需在哪些方面开展职业开发活动。
❹ 如何做好新老员工的管理
一、做好新老员工的管理的思路
1、建立健全规章制度，从制度入手减少冲突。
普遍来看，冲突主要来自于心理上的不平衡和不公平感。解决这些不平衡的有效办法是，事先制度有规定。当一个制度公布后，即使其中的规定有不公平、合理之处，一般员工也会屈从于这种制度，从而心理上较容易达到平衡。也就是说，对这种制度规定的先期预知大大削弱了事后的不平衡感。当然，由于制度是人定的，当发现某些规定确实不合理时，应及时修订完善这些规定。所以，在绩效、人员培训等涉及员工切身利益方面的制度，要建立健全，并不断完善。
2、加强企业文化的建设与发展，减少观念上的冲突
各种冲突的起因往往来自于观念上的冲突。如果观念上取得一致，则许多原有的冲突会迎刃而解。企业文化是这种冲突的一把双刃剑。一方面，强有力的企业文化会使企业内员工形成共同的信念、价值取向、思维框架与行为规范，可以肯定：一个具有良好企业文化，讲求团结协作与集体利益的企业，内部新老员工关系较为融洽；另一方面，强有力的企业文化恰恰会加剧新员工进入企业初期与老员工的冲突。所以，在注重企业文化建设的同时，要不断引入新思想、新观念。
3、在管理的各个环节，密切注意因新老员工不同特点可能带来的冲突，使他们优势互补。
①在人员配备时，考虑新老员工的搭配，避免新员工或
老员工在个别部门、临时组织的相对集中。因为日常一起工作的同事之间，更容易相互看到对方的优点，理解对方的缺点。
②在绩效考核时，既要考核每个员工岗位工作的绩效，更要注重该岗位对部门整体绩效的贡献。因为人们总是把好的结果归结于自己的努力而把不好的结果归罪于客观条件或他人身上。现实中新员工往往自己岗位工作完成很出色，而老员工可能会通过夸大部门绩效来模糊自己应尽的岗位职责。
4、建设学习型组织，通过倡导不断学习与相互减少冲突。
企业内新老员工知识、技能各有所长，应相互学习；学习将转移员工的注意力投入方向，使新老员工有共同的追求。所以学习一方面使企业具有不断改进的能力，提高了企业竞争力，另一方面学习更是为了实现个人与工作、新员工与老员工的真正融合，使人们在为一个共同目标团结奋斗中得到享受。
5、帮助新员工尽快融入团队
老员工应当把关心、帮助新员工当成是自己义不容辞的义务，是不可推卸的责任。老员工由于在公司工作时间较长，接受各方面培训较多，工作经验和工作技能相对也较高，因此，要培养老员工把帮助新员工的工作看成是自己的责任和义务。帮助新员工尽快融入企业的文化；帮助新员工尽快提高相关的知识和技能； 帮助新员工做好从“学生”向“员工”的转变。
二、做好新老员工的管理的方法
（一）坚持以老带新 促进员工成长
为促进新进员工、新转岗员工尽快适应新的工作岗位，熟悉工作流程，鼓励老员工发挥主人翁意识，共同投入工作，特在班组内部制定“以老带新”传帮带工作制度，“结对子”方式由老员工负责对新员工进行岗位操作技能、品质标准、安全防范、内部流程等实践性的辅导。通过日常工作的示范、具体操作、安全指导，让辅导对象熟悉符合企业需要的岗位
技能。并定期与“结对子”新员工针对日常工作进行沟通，消除新员工对环境、安全、待遇上的疑虑，提升新员工适应能力。
（二）打造双赢的人才激励机制，变对立为统一关系
新老员工在针对工作中的不同事情在价值观和工作方式上都有所差异，但是不得不承认的是，在对于工作成就感的获得上，新老员工都是需要达成的，而获得工作成就感就需要不断的提升自我的学习能力和工作技能，因此培养和建立学习型组织对于促进组织创新，激励员工奋进上有不可或缺的作用，可以有效的帮助减少新老员工冲突，同时鼓励新老员工通过共同的相互促进学习形成融洽的、良性的和谐的工作关系。
首先在公司层面提出学习型组织构建的要求，明确不同阶段不同岗位和不同人员的进取要求和学习方向;其次，提倡互帮互助，在学习中，需要明确讲师和学生的角色定位，鼓励老员工通过工作培训、业余辅导、一对一沟通等方式进行员工的技能提升，拉近双方的情感距离;再次，对于老员工在学习和培训中的无私奉献要及时予以肯定。月底对新员工的学习效果进行理论加实践形式的考评，新员工的考评结果与“结对子”老员工当月绩效挂钩，有效构建新老员工和谐统一的关系。
（三）平衡新老员工的优劣势，互补促进企业发展
分组进行工作时，从人员配备的角度而言，更多的将员工进行新老搭配，以老带新，以新促老，促进组织间的和谐共处。避免老员工或者新员工集中在某个工作或者临时组织中，在相互共事中，更多的看到对方的优点，而不是靠猜忌去了解他人，这样可以发挥互补优势，促进员工发展。
❺ 如何管理90后新员工
管理90后新员工方法：
1、学生进入职后，一切都从零开始，啥也不知道，都很陌生，更不知道从什么地方或角度下手，需要一个对环境熟悉、认知、接受的转变过程，我们在使用
方面是急不得的，所以我们部门负责人应该将分配到本部门的这批学生，做好工作岗位职责的规划和说明，首先得让他们知道自己在拥有一份工作岗位和职务后每天
应该或需要做什么？哪些是分内的事情，哪些是有可能要被安排去做一些临时指派的事情；
2、大部分学生都是90后，他们的天性是好奇、激
情或冲动，缺点很多，给人始终有不成熟感，做事说话不够沉稳、理性，甚至浑身都长满了棱角，尤其是做事情更无计划可讲，日常对工作操作起来也无条理性，东
搞一下，西凑一下，不修边幅，也没有一点次序，这就需要我们懂得公司规矩的人耐心地去梳理他们，引导他们，整合好他们每一颗纷乱的心，得先让他们平静下
来，通过视觉和听觉来切肤地感受我们企业的文化和环境，促使他们尽快融入我们的这个组织大家庭中来；
3、在这些学生实习中需要要向他们
下达阶段性的任务，让他们带着目标前进，目标不要设置太大太远，不要让他们在我司像个没头的苍蝇，每一个阶段都要有成绩性的总结和自我评估，并告诉他们学
习进度的差距和不足点，可以用座谈会的方式去表达，不要不理不问，这是管理上最忌讳的，日常须对他们问寒问暖，让他们感到我司人性化的关爱与亲切；
4、初涉职场的员工，在理解程度上比较单一和偏激，任何任务和指令在下达后都需要口头解释一下，顺便问一下他们听清楚了没有，理解到位了没有，问题弄明
白了没有，不要让他们听得囫囵吞枣的，朦朦胧胧的，不知所以然就让他们去行事，结果错了还要去痛骂他们，这样最容易会委屈他们，也最容易会产生误解；
5、男性去管理女性，首先得先把自己变成女性，否则是管理不好的，女人有女人的世界，相同，女性管理男性也一样的，大家都得学会换位思考，不要凭借自己的主观去管理；
6、需要对这帮学生尊重在前，命令在后，改变传统管理观念，强化领导方式的人性化与科学化，平等对待，弱化等级，工作中是上下级，工作后是朋友，强调理解，抛开成见，了解他们的真正需求，尤其是工作技能上的需求；
7、我们在日常与这帮学生的言语沟通和交流上，切忌有讽刺、挖苦、批评、喝斥甚至有背后捣他人脊梁骨的现象，更不能在背后谩骂和侮辱他们，我们需要给他
们适当的肯定、表扬以及褒奖，即使遇到再笨拙的下属，也应该有宽容的雅量，如果遇到心情低落和消沉的员工应该多给予点鼓励和关注；
8、对真正通过引导、培训后依然跟不上公司用人标准、条件和机制的，可以辞退，但一般不要超过该员工的试用期时间的范畴。
❻ 如何管理新老员工
一、尊老爱新，防止定位间的不平衡
在企业中，新进员工往往由于对公司环境和资源地图不熟悉，要迅速发挥作用比较难。在工作中发挥主要作用的仍然是老员工。然而有些老板却经常厚此薄彼，总是对老员工吹毛求疵（经常对现有员工不满意才招人），而对新员工却垂爱有加，言听计从。这种情况下老员工心里难免犯酸，便不会心甘情愿地对新员工进行支持和配合。对于新员工来讲，因为对公司情况还不熟悉，不了解公司资源地图，短期内还难有作为；但由于受到老板重视，又急于表现，就容易把原公司的做法生搬硬套了过来，这样往往会水土不服，引起老员工的反感。对于老员工来讲，看到新人对情况不了解，却经常指手划脚，自然产生抵触情绪，于是工作上明里不配合，暗里使绊子，反过来又加重了新员工顺利适应环境的难度。所以要想使新来人员尽快适应新环境、新岗位，首先必须处理好分工上的问题。
要做好分工，需要做到三点：
1.对新员工定好位。
新人来公司，千万不能犯急性病，期望他是药王医圣，能够药到病除，妙手回春。他只是你聘请回来的未经检验的干部（或员工），不管你打算未来如何重用他，都要把他看作新人，设置合理的试用期，进行必要的锻炼和培养。同时，要对其要有一个合理的期望，不能期望太高（期望越高，失望越大）。更为重要的是应该为其明确试用期内应该达成的目标，也使新进员工对自己的有一个明确的定位及合理预期，太高，容易发飘，引起老员工的反感。定位低了也不行，容易让新员工感觉受到轻视，无足轻重，无人搭理，工作无所适从，同样也会延长适应期，不便于新进人员积极性的发挥，甚至造成在试用期内的再次流失，现在许多企业感觉到招不到合适的人，其实在许多情况下是招来的人没有经过恰当的‘检验’便轻易流失了。因此，必须通过对新员工准确定位，合理设置恰当目标，让新员工参与到具体工作中，才能获得老员工的理解、支持和配合，使得新员工顺利度过适应期，沉淀下来并成公司的中坚力量。
2.搞好传帮带。
任何一个新人进入公司，没有老同志的帮助，是很难以最快速度适应公司环境的，尤其是在一些具有“外来和尚好念经”文化的公司，老同志经常会被感觉到受轻视，这也容易出现两个极端，要么失去信心，对新来人员盲目崇拜；要么蔑视新员工，工作不配合、不支持。无论哪种情况，新员工都难以很快适应工作，难以在公司真正扎下根。所以老板的态度经常间接决定老员工对新员工的态度，如果老板“喜新厌旧”，老员工肯定不服气，也不会真心实意帮助和指导新人。爱他就要培养他、锻炼他，对于新人，不管对其有多高期望，也要给他予合理适应期，适应期不单单是试用，更多地是培养，通过机制安排老人对新人进行传帮带，使其熟悉企业的资源地图，了解企业文化，熟悉工作方式等，尽快进入工作状态。保障老人愿意带新人的机制，就是要老板不单爱护新人，更要尊重老人，肯定他们的价值，补偿他们的付出，倡导新员工谦虚谨慎、尊重老人。日本一些企业在新员工入职时会搞一个新员工给老员工擦鞋的仪式，大概就有这样的意思。受到老板重视和新员工尊重的老员工才会立足公司大局，真心实意帮助新员工，发挥传帮带作用，促进新员工对角色的适应。
3.做好宣传教育。
企业要不断发展壮大，就需要人员补充。从公司整体利益讲，公司与员工、员工与员工之间利益是一致的，谁都希望自己所在的企业不断发展壮大，但就企业中的个体而言，则经常存在竞争关系。员工之间没有竞争，会缺乏活力如死水一滩，但竞争太激烈则不利于沟通和配合，所以员工之间既有合作又有竞争，但合作是主导。企业一定要通过培训和文化宣导，把这种理念让员工知晓、理解，并实践——企业发展是大局，培养新人是大局，老员工必须承担培养新人的责任和义务！唯其如此，企业中优秀的文化，优秀的管理理念，独特的经验和技能才能代代相传，不断升华，不断发挥光大。如果爱新带新形成文化，老人对新人自然会尽心尽责，耐心辅导。
二、分步调整，消除新老员工薪酬间的不平衡
相对于定位的平衡，新老员工之间的薪酬不平衡问题往往更为突出。招聘人员往往参照的是外部公平，即要符合岗位的市场价。而对于公司内部老员工，往往更关注内部公平而忽略外部公平。当新员工进来后，就会出现新老员工间同工不同筹的问题。在大型国企的总部，一般情况下，老员工要比新员工的收入高出一大截；而在民营企业内，情况则恰恰相反，新员工薪酬往往要比老员工高出许多，干同样的活，老员工要比新员工熟练的多，短期内也是公司绩效的主要贡献者，如果老员工薪酬还不如新员工，轻则工作积极性会受到打击，消极怠工，不愿帮助、配合支持新员工工作。重则会觉得公司不重视老人，没有发展空间而负气离开（谨记：流失有经验的老员工是公司莫大的损失）。新员工因得不到老员工的配合与支持，也难有好的绩效表现，最终还是无所适从，尴尬离开。所以，对于薪酬的不平衡若等闲视之，就会出现上述两个不满意的结果。
对于薪酬的不平衡，解决起来会麻烦一些，往往无法一躇而就。如果公司薪酬水平与市场薪酬水平大致差不多，问题会简单一些，在公司业务增长和财务状况良好的情况下，可以一步到位，通过一次薪酬调整弥合与市场薪酬之间的差距，消除因内部与外部薪酬、新人与老人薪酬不平衡产生的矛盾。如果内部薪酬水平与市场薪酬水平相差太多，处理起来就困难得多，如果参照外部薪酬提高内部薪酬水平，则公司短期内人工成本会大幅攀升，同时也不符合激励循序渐进的原则。如果不做调整，薪酬不平衡将会加剧，最终陷公司于危境，影响公司绩效和持久竞争力。
对于新老员工间薪酬的不平衡，解决方法也大致分三步：
第一步，通过薪酬结构再设计和岗位名称的区别，建立起新老员工间的有效隔离墙，使得新老员工间不容易进行直接比较，岗位不同，身份不同，薪酬差别矛盾也就显得不那么突出了。但这往往是暂时的，员工都不傻。
第二步，进行必要的宣传，要告诉老员工：新员工是公司的未来希望，是为公司长远发展所做的人才储备，为了吸引足够的，合适的新员工，公司付出额外成本是必须的，而且这也是暂时的不平衡，公司已经着手解决。让老员工理解公司？境，合理看待这种不公，期待公司尽快解决。
第二步，建立分阶段的薪酬调整计划，逐渐弥合与市场薪酬间的差距。一般情况下，一个公司不可能长时间的与外部市场的薪酬水平保持不平衡，否则便无法吸引人才和留住骨干。若企业公务已经进入衰退期任由该业务板块自然收缩，公司薪酬向市场薪酬看齐是必须要走的路，人力资源必须编制一个薪酬调整计划，根据与市场薪酬水平之间的差距及市场薪酬的自然增长率，结合公司效益增长情况，通过两三年的调薪计划，使公司整体薪酬水平追上市场薪酬水平。
三、 老新结合，重视新老员工发展的不平衡
有些民营企业中，老板往往喜欢用新招来的人员，对于有限的高级岗位，往往喜欢给予外来和尚，总以为旧不如新。其实，若非新人经验丰富，能力超强，通过杀伐决断的手腕迅速站稳脚跟，高高在上是非常危险的。新人犹如墙头之草，头重脚轻根底浅，若无超强人际能力，得不到老人支持，常常会在错纵复杂的人际关系中郁闷，在迷宫一样的资源地图中不知所措。无人配合，没有资源，任你高高在上也难有作为。更为严重的是，由于新人不能顺利适应公司环境，要么羞愧离开要么被更新的新人替代，新员工又被老员工化，于是就形成管理干部换了一茬又一茬，却感觉一茬不如一茬，而且管理干部的更频繁更换往往伴随着管理思路的频繁变化，这也将给员工队伍造成很大冲击，造成队伍不稳，人心涣散。
实际上成熟企业人才的培养大都是以内部培养为主，外部培养为辅，尤其是中高管理岗位。靠挖角挖来的员工，你今天能挖来，竞争对手明天也同样会轻易将他挖走，缺乏对组织文化上的认同熏陶，担任高位是比较危险的。对老人而言，若老板总是“喜新厌旧”，则会挫伤一大批老员工的积极性，使他们看不到在企业中的成长空间而骑驴找马，最终使企业人心不稳，缺乏归宿感，使企业丧失凝聚力、竞争力！
更稳健的做法是把关键岗位更多地留给企业内部人员，使得那些安心于公司发展的干部能看到自己发展的空间，看到成长的希望，愿意与公司一起成长，从而能持久留在企业中发展，将不断积累的资源和经验继续贡献给企业的创造价值。对于拟重用的新人，则可通过全方位的检验，再授予实职给予重用。新老结合，两相得宜。总之，中高级管理者，用好老人，才能更好地传承文化，凝聚人心，使得企业稳健发展。
❼ 如何让管理新员工
1、多关心他们除了工作以外的事情；
2、耐心培训新员工技能；
3、介绍公司文化，可由一名老员工带。
❽ 如何做好新员工试用期管理
为您转载以下资料，仅供参考，如有具体问题再进行探讨。
新员工刚到企业时，面临新的工作、新的环境、新的人际关系，往往面临着一些压力和挑战，如果不加以管理，新员工在试用期内很容易离职，从而导致招聘工作前功尽弃，这是非常不可取的。
根据笔者辅导的企业来看，基本上都是把员工招进来以后不闻不问，“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃”,导致员工在试用期内成了离职率高发的阶段，甚至还有很多员工选择了主动离职。据相关机构调查，试用期内员工流失率高达50%以上。因此，做好新员工试用期管理工作，让新员工顺利度过试用期，企业必须引起高度重视。那么，如何做好新员工试用期管理工作呢？笔者建议如下：
一、做好岗前培训工作。新员工进入公司后，要对新员工进行岗前培训，培训内容应包括企业简介、企业文化、员工手册、产品知识、岗位技能等，对于关键岗位及管理岗位，还应有个性化的培训计划，培训合格后，方可上岗。一些企业新员工进来后，有的没经过培训就上岗，有的即使培训了也是走形式，这都是非常不可取的。
二、帮助新员工熟悉环境。新员工刚到企业，首先必须熟悉环境、人际关系，才能更好的融入企业。因此，在新员工参加岗前培训前或培训结束后，人力资源部和直属负责人要带领新员工参观厂区，了解企业的整体布局情况，增加新员工对企业的信赖感；带领新员工对工作必须打交道的人员要一一走访，利于新员工开展工作；新员工到部门报到时，部门负责人要组织新员工欢迎会，创造和谐的工作环境，使新员工尽快进入融入团队。
三、明确新员工考核标准。在签订劳动合同的时候，要明确试用期内达到什么考核标准，就可以转正，让新员工清楚自己阶段性的目标在哪里，而不是糊里又糊涂。考核标准是新员工转正的重要依据。部门直接负责人、入职引导人要帮助新员工达到考核标准，顺利转正。评价要分阶段进行，而不是等到试用期结束的时候再评价，评价既要关注过程，更要关注结果，评价结果要及时告知新员工。新员工本人认为自己已达到考核标准，也可提出转正申请。
四、为新员工指定入职引导人。入职引导人是新员工的教练，是新员工的师傅。一些企业虽然引入了入职引导人制度，但大部分流于形式，这是非常遗憾的。企业要想把入职引导人制度做好，必须注意两点：一是要选对人。“教会徒弟，饿死师傅“，这是国人的老传统。因此，入职引导人要具备热情、奉献、岗位技能熟练等要求，而不是随便找一个人就可以了。二是建立评价机制。新员工试用期考核达标，入职引导人可加薪、晋升、获得培训机会等，如考核不达标，则取消入职引导人资格，但这都需要完整的人力资源制度做支撑。
五、做好新员工关怀工作。试用期内，人力资源部及直接负责人要定期或不定期和新员工保持沟通，了解新员工与岗位的匹配度，面临哪些困难；工作表现优秀和不足的地方在哪里；有哪些后顾之优等，沟通的目的是及时了解新员工思想动态，以便有针对性的进行辅导或帮助，让新员工顺利转正。
❾ 如何管理好公司的新员工
先讲制度,赏罚分明.尤其是管理者自身要以身作则,严格要求,严格执行....