㈠ 如何才能更好地管理自己学习的知识
我建议你选择适合自己的方式去记录所学的知识，其实现在学习知识很多时候是不需要你死记硬背的，你可以用概括性强的一句话或是几个关键词去记录你想记录的有用的知识点，当然那些不需要背诵就能轻松记起来的简单的知识就不要记录了。
记录的载体最好选择笔记本，纸、笔记录是记得最牢靠、印象最深的记录方式，很容易把知识点分类分别记录，查找起来也不难。
软件记录的话你必须去适应程序才能让他为你所用，不然就用纸笔吧，可能更适合你
㈡ 如何加强自己的管理知识
怎样修炼管理能力
系统的学习管理学理论知识，不断在实践中琢磨、感悟。因为对组织、市场、团队、人、权力、威信、制度等的认知，只有在实践的经历中才能体会的深切,感悟的真切。所以，领导的能力是生命磨出来的。记住，学习、实践、磨砺是进步的法则。
㈢ 怎样管理自己
转载以下资料供参考
如何管理自己
要想管好别人，必须先管好自己，这就是管理者自我管理的基本概念。那么，作为一名优秀的管理者，怎样进行自我管理呢？我认为，应该包括以下几个方面：
自我定位管理：看不清自己的时候是最危险的。所以，我们每天早上要对着镜子问一句：“我是谁？”管理者应该时常对照自己的工作职责，问一问：哪些做到了？哪些没有做到？这样，有利于我们更好地切入工作和反省自己。管理者要珍视而不是漠视存在的问题，自身无法实现的工作，不能听之任之，要积极地协调和充分利用外部资源来实现；只有真正认识了自己，并付出了相应的行动，才能不断完善自己。
自我目标管理：人生最大的悲哀并不在于没有实现目标，而在于根本没有目标。唯有目标才能指引我们走向成功。要想出色地完成任务，最重要的是不断地确立新的目标，对每一项工作、每一天都要进行目标管理，这样才会选对努力的方向，少走弯路，循序渐进，实现目标。
自我心态管理：要避免情绪化管理。管理者要心静，要善于释放工作压力，避免在工作中宣泄情绪，避免浮躁。浮躁就会草率、草率就会犯错；管理者要尊重员工，做到与员工坦诚沟通，让他们知道目前所面临的困难和存在的问题，要利用团队的力量，上下同心。没有完美的个人，只有完美的团队。
自我突破管理：当我们工作劳累、思想困惑、止步不前、无计可施时，是因为我们的思维被固有的模式所禁锢，我们的管理方法往往是画地为牢，难以突破。因而，管理者要经常变换角色，要多角度地去思考问题，要不断地创新思维。这样才会摆脱对过去的依赖，只有思维具有灵性且具有实干精神的人才能开拓创新，锐意进取。“问渠那得清如许？为有源头活水来。”所谓的“活水”就是自我突破。
自我学习管理：未来的文盲不再是没有知识的人，而是不知道怎样获取知识的人。获取知识的唯一途径就是学习。管理者要有一种拗劲，做得不好的时候要反问自己：“别人能做到，我为什么不能做到？”因而，我们必须给自己留下足够的学习时间，不断钻研技术、获取养分、借鉴经验，这样我们的管理能力才能提高。
李嘉诚先生曾经说过：“自我管理是一种静态管理，是培养理性力量的基本功，是人把知识和经验转化为能力的催化剂。”从这个意义上说，自我管理既是一种自我完善，也是一种自我激励，更是一种自我实现。对企业管理者来说，自我管理是其他一切管理工作的基础。
管理工作中要做的事情很多，但真正能够做好的却很少，这就需要我们在工作中采取“实干+专注+认真”的作风。把每一件事做透、做扎实，这是成功人士的成功秘诀。
㈣ 如何学习管理知识
如果你认为成功的管理者们是从商业学校或者书籍上学到的经验，那么你需要再想想。我确定一些人是这样学到成功经验的，但我保证绝大多数人不是这样的。 仿佛是一天她一觉醒来发现一个不可辨驳的事实，她的儿子自己做了一些不太可能会发生的事情。 我的意思是，她一定知道这些年来我一直在从事的事业占据报纸和报刊上让人印象更深刻的标题，在电视里露面等以在公司里往上爬，但我想这似乎吓了她一跳。 从老板们那里，包括好老板和坏老板 不管你喜欢与否，你的老板都是你管理知识的来源之一。仅仅因为你的老板是一个混蛋，而你不喜欢他对你进行微管理并不意味着你不可以从他那里学到有用的知识。 我自己也从那些不是我老板的老板那里学到了很多，即我的同级、董事会成员、我咨询过的高管，当然还有我的员工。 从在激烈的市场竞争中做生意学习 与这些天来轰炸我们的那么多领导失误和与他人意见相反的标题相反，除了你的老板，另一个管理知识的重要来源就是在现实世界中开展业务：不管输赢，在市场上竞争、谈判交易、制造产品、进行营销和为你的客户提供服务。 我认为现在的每一位管理者或者说是从未从事过直接与客户接触、从未提过袋子、从未开发过产品、从未对产品进行营销和提供服务的有抱负的管理者将永远地失去了很多管理经验。 从老师那里学习 拜托，你并不买账，不是吗？事实上，我没有从大学或者研究生院学到一点管理知识，但我在纽约市公立学校系统确实学到了一些。我高中的老师是我生命中最好的一些管理老师之一。 从生活中学习 如果你对于一些管理见解来自于现实生活的说法感到吃惊，那么你真的需要倾听了。 当你管理的时候，你是在管理人。当你领导的时候，你是在领导人。当然，你也在管理企业或职能，但这也是由人组成的组织。同样你的客户和竞争对手也都是人。 所以很大程度上取决于你与之一起生活的人，而不是坐在提高你管理能力的某种展示面前。你个人生活中起作用和不起作用的东西同样适用于管理。 从自身中学习 这几句谚语来自于老子的道德经： 了解自己的人最聪明； 了解自己的人更有洞察力。 征服男人的人要有力量； 征服自己的人才是真正的强大。
㈤ 如何运用管理学中的知识来管理自己
1.运用目标管理
先给自己设定一个目标，在制定为达到目标所采取的方法，定期检讨并评价成果。这个目标可以是短期的（1个月，1季），也可以是长期的（1年，2年）
2.运用时间管理
运用时间管理的方法来安排一天的工作，提高工作效率。
㈥ 怎样提供自己的管理水平和知识
管理水平是需要通过实践提高的。
知识方面建议看看德鲁克的书，精读《卓有成效的管理者》，相信对你有些帮助。
㈦ 如何进行个人知识管理
在技术条件下，个人知识管理可以充分利用各种随手可得的主流软硬件工具，结合使用其他方便的辅助小工具。例如微软Office、MS Outlook、Lotus Notes与ICQ、MSN等常用软件，以及概念地图、心智地图、网络日志weblog 和维基网络wiki等辅助小工具。硬件有手机、笔记型计算机、PDA等个人数字工具。基于简单有效和经济实用的原则，个人知识管理系统的构架，包括两个部分：信息网络和知识系统。
1、三维信息网络架构获取大量的有用信息是进行个人知识管理的基础。信息网络代表了收集信息的能力，数据的多少与品质的好坏，成为决定知识产出品质的第一影响因素。一般而言，PKM应该建立至少三个方面的信息网络：人际网络、媒体网络和Internet资源网络。（1）人际网络人际网络是一种无形的网络，也是个人学习知识的一个重要途径。人际网络的建立和维持并不容易，一旦 个人知识管理建立，往往成为可以获得最直接最深入问题信息的来源。人际交往中可以学到很多书本上、软件中学不到的知识——隐性知识。人际圈子越广，交往的人员的素质越好，可以学到的知识越多。因此，要扩大自己的交往圈子，充分利用各种软硬件工具，如ICQ、MSN、Email和手机、PDA等，多与“柏拉图”为友，多与朋友交流，沟通和讨论，提高自己。
（2）媒体网络媒体是一种实时与广度的信息来源，通过电视广播杂志与报纸，往往可以获得最新的讯息与来自不同角落的新闻。结合自身学习、工作的需要，将经常用到的媒体信息进行分类、鉴别。对那些主要的媒体长期密切关注，让信息的收集成为系统，而非随机性的临时行为。使主要媒体来源的数据讯息及时到达自己的工作桌前，促进自己的知识结构良性发展。
（3）互联网络Internet是人们进行学习的重要工具，能充分利用互联网的强大功能进行学习是现代人的一个重要标志。不论网站还是电子报，不管质量还是数量，Internet的资源都已经超过现有的单一图书馆与媒体。有效的建立网络资源清单，熟悉相关资源所在，将大大提升工作效率。利用互联网进行学习，必须善用搜索引擎工具，充分利用IE的收藏夹，定期备份信息。此外，Blog、Wiki等网络工具也已经被越来越多的人们作为个人知识管理系统所使用。
2、个人的知识系统架构收集数据只是知识管理的第一步，接下来还要建立起自己的知识系统架构。知识系统架构，简单说就是储藏知识的架构。知识架构的系统化，有助于将收集到的数据有效储存和未来的快速索取。
（1）对所需管理的知识进行分类 从个人的角度讲，需要管理的知识资源无外乎以下内容：人际交往资源（如联系人的通讯录、每个人的特点与特长等）、 通讯管理（书信、电子信件、传真等）、个人时间管理工具（事务提醒、待办事宜、个人备忘录）、 网络资源管理（网站管理与连接）、文件档案管理等。对知识的分类，应根据自身需求，按照“我需要什么信息，如何最快找到它”的原则进行操作。知识的专业分类可以根据学习的专业科目来划分，也可参照图书馆文献的分类方法。对于分类学无需深究，只要根据个人情况，在实践中逐渐摸索出自己知识库的最佳分类方法。
（2）选择合适的知识管理工具对个人来说，针对不同的信息可以采用不同的工具，不需要采用统一的入口，只要简单易用，适合自己就行。比如邮件管理，通讯录管理，这是最常见的个人知识管理的一部分。还有就是知识内容的管理，可以采用WIKI和BLOG。
（3）建立个人知识库在知识库中，所有知识都以目录结构分类存放。可以设置一个临时目录来存储那些无法及时处理的信息，待以后再分类，从而保持知识库的干净。此外，文件命名应该简单明了、见名知义，辅以数字编码、时间、来源等为原则。同时，也要建立文件安全、资源删除与更新、交流与共享的规则，以文件的形式妥善地保存下来，并在以后的实践中逐步扩展和完善，建立自己的知识结构体系。这样可以方便信息资源的分类存储、查找和操作，也可避免因时间推移和遗忘而导致的混乱管理，造成大量资源浪费。选择有效的个人知识管理工具，对所有资源进行分类、命名以后，就可以将知识分批放入个人知识库。个人知识库建立起来之后，快速而方便的访问至关重要。一个可以借鉴的方案是网络日志。这种个人发布系统现在越来越多的被用作个人知识管理系统。随着知识的不断丰富和能力增强，也要持续不断对个人知识库进行维护和管理。一般而言，个人应主要作好以下工作：增添新的学习资源和知识类别；删除、修改和更新部分资源；进一步完善个人知识管理准则；协作学习以交流和共享知识；在知识管理的实践过程中，逐步完善个人知识结构。个人知识管理目的
（4）应用已有的知识在个人知识管理上，我们不能只关注知识积累，而不注重知识能量的释放。知识学习和积累的出发点就是对知识的使用，并在知识的利用、交流中创造新的知识。在知识的利用上，一些传统的方法可能对个人知识管理有所帮助，例如归纳和演绎。想要利用已有的知识，既可以在个人占有的大量知识基础上进行归纳，找出事物间的规律，然后应用于实践从而对这种归纳结果进行检验，然后再从实践中修正归纳出的知识；也可以对原有知识进行演绎，帮助新的实践。知识管理中知识的利用方法现在还处于探索阶段，因为它涉及不同个体的知识背景、生活环境、价值观等因素比较复杂。一般来说，应用知识可以遵循下面的规则进行。首先是进行知识收集，把与问题有关的知识找到，在互联网时代这一点并不难做到；然后进行消化吸收，也就是阅读有关资料，包括向专家请教；建立可比较的模型，以专业知识为基础，设计出比较及评价方案；评估报告将完成知识应用过程，在这些模型中挑选出支持决策或得出结论的便是完成知识应用。头脑风暴、专业论坛、沙盘模拟甚至聊天谈话，也都是知识应用的准备阶段，可以帮助个人进行知识加工，形成应用知识的规则意识。
㈧ 如何进行知识管理
进行知识管理主要有以下几步：
1、建立专门的知识管理部门，并设立知识主管
知识主管的主要任务是指导企业建立完善的知识管理体系，将企业的知识资源转化为最大的收益，激励员工进行知识共享和创新，提高企业的竞争力。其主要职责是：了解公司的环境和公司本身，理解公司内的信息需求；建立和造就一个能够促进学习、积累知识和信息共享的环境，使每个人都认识到知识共享的好处，并为公司的知识库作贡献；监督保证知识质量、深度、风格、并与公司的发展一致，其中包括信息的更新等；保证知识库设施的正常运行；加强知识集成，产生新的知识，促进知识共享的过程等等。
2、促进知识共享，鼓励知识创新，营造良好环境
企业实施知识管理，关键在于营造一个利于促进知识共享，鼓励知识创新的工作环境。在这种环境内，人们相互信任，关系融洽，畅所欲言，气氛轻松，思想活跃。其中信任尤为重要，因为每个人的思想都是不同的，要想达到企业内的知识共享，每个员工的想法、点子、建议、意见，都应受组织和其他员工所理解和尊重。此外轻松活跃的气氛也是十分重要的。在轻松活跃的工作氛围中，员工心情舒畅，可以尽情构思。无限想象，从而新想法、新点子、新思维层出不穷，知识创新潜能得到极大发挥。
3、不断e化企业，建立企业的信息网络
现代企业可以借助信息技术，构建一个信息网络，作为联系员工、交流信息、共享知识、合作创新的媒介。例如，安达信咨询公司通过Notes软件把大约2万名咨询人员连接在一个名为“知识交易所”的网络上。这个“知识交易所”拥有2000多个数据库。通过这一网络，该公司的咨询人员不仅可以一天24小时使用上述数据库，而且可以彼此交流最新想法，共享知识，共同创新。
在企业内部网中还应建立企业知识库，集中存储企业活动过程中所需要的各种信息和数据，以及员工的建议。
4、引入激励机制，建立评价体系
知识分为显性知识和隐性知识。显性知识是指已经凝固在一定物质载体上的人类智慧。隐性知识是指存储于人们大脑的经历、经验、技巧、诀窍等尚未公开的秘密知识或只可意会难于表达的知识。隐性知识往往具有独占性，开发利用价值比较高。显性知识实现共享，可以借助于一定的技术和媒体实现，但隐性知识的共享，取决于企业员工的个人意愿。在传统观念中，人们认为自己的隐性知识是其个人价值所在，如果把这部分知识拿出去共享，他就可能因没有价值而失宠甚或丢掉工作。而知识管理不仅仅提倡“知识就是力量”，更重视“共享知识就是力量”。因此，必须建立一套有效的激励机制和评价体系，鼓励员工提供自己的隐性知识供企业共享，并积极进行知识创新。
5、雇佣愿意共享知识的员工
“若你希望有共享知识的员工，最好是从开始做起”，专家谈到；“要创立一个员工共享知识的文化必须从招聘员工这一步开始，因此，我们仅招聘那些我们的员工感觉能够与之进行良好工作的人员。”所以，公司的应聘过程通常持续连续几天，要求应聘者与现在的员工进行广泛的商业及社会交流。这种过程最后以群体讨论的形式达到高潮，员工将对应聘者的表现评估，只要有一个反对意见，应聘者就不能录取。此外，公司还以员工回答了多少公布的问题，多快能回答问题，当他们获得答案后，是否能经常总结问题并将问题及时公布于公司内部网上等标准来对员工进行绩效评估。
6、建立知识管理的反馈系统
知识管理的实施过程中难免会出现一些问题和变化，通过知识管理的反馈系统可以及时地将这些信息反馈给知识主管，便于知识主管能够快速准确地采取相应的措施，解决出现的问题，以便使企业的知识管理成本降到最小，使知识管理能够顺利进行，从而提高企业的知识管理效用。
除这些方面外，企业还应采取更新经营管理理念，与其他企业开展合作性竞争，保护自身知识产权和无形资产等措施
㈨ 如何进行个人知识管理
个人知识管理是一种新的知识管理的理念和方法，能将个人拥有的各种资料、随手可得的信息变成更具价值的知识，最终利于自己的工作、学习和生活。通过对个人知识的管理，人们可以养成良好的学习习惯，增强信息素养，完善自己的专业知识体系，提高自己的能力和竞争力，为实现个人价值和可持续发展打下坚实基础。通常配合个人知识管理工具来进行，日事清就是很好的个人知识管理工具，可以保存，分享，归纳，总结。用起来十分方便。
㈩ 怎样管理自己
管理自己
——彼得·德鲁克
本文是《哈佛商业评论》创刊以来重印次数最多的文章之一。作者彼得·德鲁克，自1971年后长期在美国加利福尼亚州克莱尔蒙特研究生大学任教。该文首次发表于1999年，节选自其着作《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century，HarperCollins出版社，1999）。本文有删节。
我们生活的这个时代充满着前所未有的机会：如果你有雄心，又不乏智慧，那么不管你从何处起步，你都可以沿着自己所选择的道路登上事业的顶峰。
不过，有了机会，也就有了责任。今天的公司并不怎么管员工的职业发展；实际上，知识工作者必须成为自己的首席执行官。你应该在公司中开辟自己的天地，知道何时改变发展道路，并在可能长达50年的职业生涯中不断努力、干出实绩。要做好这些事情，你首先要对自己有深刻的认识——不仅清楚自己的优点和缺点，也知道自己是怎样学习新知识和与别人共事的，并且还明白自己的价值观是什么、自己又能在哪些方面做出最大贡献。因为只有当所有工作都从自己的长处着眼，你才能真正做到卓尔不群。
历史上的伟人——拿破仑、达芬奇、莫扎特——都很善于自我管理。这在很大程度上也是他们成为伟人的原因。不过，他们属于不可多得的奇才，不但有着不同于常人的天资，而且天生就会管理自己，因而才取得了不同于常人的成就。而我们当中的大多数人，甚至包括那些还算有点天赋的人，都不得不通过学习来掌握自我管理的技巧。我们必须学会自我发展，必须知道把自己放在什么样的位置上，才能做出最大的贡献，而且还必须在长达50年的职业生涯中保持着高度的警觉和投入——也就是说，我们得知道自己应该何时换工作，以及该怎么换。
○ 我的长处是什么
多数人都以为他们知道自己擅长什么。其实不然，更多的情况是，人们只知道自己不擅长什么——即便是在这一点上，人们也往往认识不清。然而，一个人要有所作为，只能靠发挥自己的长处，而如果从事自己不太擅长的工作是无法取得成就的，更不用说那些自己根本干不了的事情了。
以前的人没有什么必要去了解自己的长处，因为一个人的出身就决定了他一生的地位和职业：农民的儿子也会当农民，工匠的女儿会嫁给另一个工匠等。但是，现在人们有了选择。我们需要知己所长，才能知己所属。
要发现自己的长处，唯一途径就是回馈分析法（feedback analysis）。每当做出重要决定或采取重要行动时，你都可以事先记录下自己对结果的预期。9到 12个月后，再将实际结果与自己的预期比较。我本人采用这种方法已有15到20年了，而每次使用都有意外的收获。比如，回馈分析法使我看到，我对专业技术人员，不管是工程师、会计师还是市场研究人员，都容易从直觉上去理解他们。这令我大感意外。它还使我看到，我其实与那些涉猎广泛的通才没有什么共鸣。
回馈分析法并不是什么新鲜的东西。早在14世纪，这种方法由一个原本会永远默默无闻的德国神学家发明，大约150年后被法国神学家约翰·加尔文和西班牙神学家圣依纳爵分别采用。他们都把这种方法用于其信徒的修行。事实上，回馈分析法使他们的信徒养成了一种始终注重实际表现和结果的习惯，这也是他们创立的教派——加尔文教会和耶稣会——能够主宰欧洲长达30年的原因。
我们只要持之以恒地运用这个简单的方法，就能在较短的时间内（可能两三年），发现自己的长处——这是你需要知道的最重要的事情。在采用这种方法之后，你就能知道，自己正在做（或没有做）的哪些事情会让你的长处无法发挥出来。同时，你也将看到自己在哪些方面能力不是特别强。最后，你还将了解到自己在哪些方面完全不擅长，做不出成绩来。
根据回馈分析的启示，你需要在几方面采取行动。首先最重要的是，专注于你的长处，把自己放到那些能发挥长处的地方。
其次，加强你的长处。回馈分析会迅速地显示，你在哪些方面需要改善自己的技能或学习新技能。它还将显示你在知识上的差距——这些差距通常都可以弥补。数学家是天生的，但是人人都能学习三角学。
第三，发现任何由于恃才傲物而造成的偏见和无知，并且加以克服。有太多的人，尤其是那些术业有专攻的人，往往对其他领域的知识不屑一顾，或者认为聪明的头脑就可取代知识。比如，很多一流的工程师遇上与人相关的事就束手无策，他们还以此为荣——因为他们觉得，对条理清晰的工程师头脑来说，人太混乱无序了。与此形成鲜明对照的是，人力资源方面的专业人员常常以他们连基本的会计知识或数量分析都一无所知而自傲。不过，人们要是对这样的无知还沾沾自喜的话，那无异于自取灭亡。其实，要让自己的长处得到充分发挥，你就应该努力学习新技能、汲取新知识。
另外一点也同样重要——纠正你的不良习惯。所谓不良习惯，是指那些会影响你的工作成效和工作表现的事情。这样的习惯能很快地在回馈中反映出来。例如，一位企划人员可能发现自己美妙的计划最终落空，原因是他没有把计划贯彻到底。同那些才华横溢的人一样，他也相信好的创意能够移动大山。但是，真正移山的是推土机，创意只不过是为推土机指引方向，让它知道该到何处掘土。这位企划人员必须意识到不是计划做好就大功告成，接下来还得找人执行计划，并向他们解释计划，在付诸行动前须做出及时的调整和修改，最后要决定何时中止计划。
与此同时，回馈还会反映出哪些问题是由缺乏礼貌造成的。礼貌是一个组织的润滑剂。两个移动物相互接触时发生摩擦是一个自然规律，不仅无生命的物体是这样，人类也是如此。礼貌，其实也很简单，无非是说声“请”和“谢谢”，记住别人的名字，或问候对方家人这样的小事，但就是这种不起眼的细节，使得两个人能够融洽相处，不管他们彼此之间是否有好感。许多聪明人，尤其是聪明的年轻人，没有意识到这一点。如果回馈分析表明某个人只要一遇到需要别人合作的事就屡屡失败，那么很可能就意味着这个人的举止不大得体——也就是缺乏礼貌。
把预期和实际结果进行比较，也会发现自己不能做什么。我们每个人都有许多一窍不通、毫无天分的领域，在这些领域我们甚至连平庸的水平都达不到。人们，尤其是知识工作者，就不应该试图去完成这些领域的工作和任务。他们应该尽量少把精力浪费在那些不能胜任的领域上，因为从无能到平庸要比从一流到卓越需要人们付出多得多的努力。然而，大多数人，尤其是教师，还有组织，都一门心思要把能力低下的人变成合格者。其实，他们还不如把精力、资源和时间花在将称职者培养成佼佼者上。
○ 我的工作方式是怎样的
令人惊讶的是，很少有人知道自己平时是怎样把事情给做成的。实际上，我们当中的大多数人甚至不知道不同人有着不同的工作方式和表现。许多人不是以他们习惯的方式工作，这当然就容易造成无所作为。对于知识工作者来说，“我的工作方式是怎样的？”可能比“我的长处是什么？”这个问题更加重要。
同一个人的长处一样，一个人的工作方式也是独一无二的。这由人的个性决定。不管个性是先天决定的，还是后天培养的，它肯定是早在一个人进入职场前就形成了。正如一个人擅长什么、不擅长什么是既定的一样，一个人的工作方式也基本固定，它可以略微有所调整，但是不可能完全改变——当然也不会轻易改变。而且就像人们从事自己最拿手的工作容易做出成绩一样，他们要是采取了自己最擅长的工作方式也容易取得成就。通常，几个常见的个性特征就决定了一个人的工作方式。
我属于读者型，还是听者型？首先，你要搞清楚的是，你是读者型（习惯阅读信息）还是听者型（习惯听取信息）的人。绝大多数人甚至都不知道还有读者型和听者型之说，而且很少有人既是读者型又是听者型。知道自己属于哪种类型的人更少。但是，有一些例子说明了这样的无知可能造成多大的危害。
德怀特·艾森豪威尔担任欧洲盟军最高统帅时，一直是新闻媒体的宠儿。他的记者招待会以其独特的风格出名——不管记者提出什么问题，艾森豪威尔将军都从容地对答如流。无论是介绍情况，还是解释政策，他都能够用两三句言简意赅的话就说清楚。十年后，艾森豪威尔当上了总统，当年曾对他十分崇拜的同一批记者，这时却公开瞧不起他。他们抱怨说，他从不正面回答问题，而是喋喋不休地胡侃着其他事情。他们总是嘲笑他回答问题时语无伦次，不合乎语法，糟蹋标准英语。
艾森豪威尔显然不知道自己属于读者型，而不是听者型。当他担任欧洲盟军最高统帅时，他的助手设法确保媒体提出的每一个问题至少在记者招待会开始前半小时以书面形式提交。这样，艾森豪威尔就完全掌握了记者提出的问题。而当他就任总统时，他的两个前任都是听者型——富兰克林·罗斯福和哈里·杜鲁门。这两位总统知道自己是听者型的，并且都喜欢举行畅所欲言的记者招待会。艾森豪威尔可能认为他必须去做两位前任所做的事。可是，他甚至连记者们在问些什么都从来没听清楚过。而且，艾森豪威尔并不是个极端的例子。
几年后，林登·约翰逊把自己的总统职位给搞砸了，这在很大程度上是因为他不知道自己是听者型的人。他的前任约翰·肯尼迪是个读者型的人，他搜罗了一些出色的笔杆子当他的助手，要求他们每次进行当面讨论之前务必先给他写通报。约翰逊留下了这些人，他们则继续写通报。可是他显然根本看不懂他们写的东西。不过，约翰逊以前当参议员时曾经表现非凡，因为议员首先必须是听者型。
没有几个听者型的人可以通过努力变成合格的读者型——不管是主动还是被动的努力，反之亦然。因此，试图从听者型转为读者型的人会遭受林登·约翰逊的命运，而试图从读者型转为听者型的人会遭受德怀特·艾森豪威尔的命运。他们都不可能发挥才干或取得成就。
○ 我如何学习
要了解一个人的工作方式，需要弄清的第二点是，他是如何学习的。许多一流的笔杆子都不是好学生——温斯顿·邱吉尔就是一例。在他们的记忆中，上学往往是十足的折磨。然而，他们的同学有这种记忆的却很少。他们可能在学校里得不到什么乐趣，对他们来说上学的最大痛苦是无聊。有关这个问题的解释是，笔头好的人一般不靠听和读来学习，而靠写来学习，这已成了一种规律。学校不让他们以这种方式学习，所以他们的成绩总是很糟糕。
所有的学校都遵循这样的办学思路：只有一种正确的学习方式，而且人人都得遵从。但是，对学习方式跟别人不大一样的学生来说，被迫按学校教的方式来学习就是地狱。实际上，学习大概有六七种不同的方式。
像邱吉尔这样的人靠写来学习。还有些人以详尽的笔记来学习。例如，贝多芬留下了许多随笔小抄，然而他说，实际上他作曲时从来不看这些随笔小抄。当被问及他为什么还要用笔记下来时，据说他回答道：“如果我不马上写下来的话，我很快就会忘得一干二净。如果我把它们写到小本子上，我就永远不会忘记了，也用不着再看一眼。”有些人在实干中学习。另一些人通过听自己讲话学习。
我认识一位公司总经理，他把一个平庸的小家族企业发展成行业领军企业。他是一个通过讲话学习的人。他习惯于每周一次把全体高层管理人员召集到他的办公室，随后对他们讲上两三个小时。他总是提出政策性问题，在每一个问题上提出三种不同观点。但他很少请这帮同事发表意见或提出问题，他只需要听众听他讲话。这就是他的学习方式。虽然他是一个比较极端的例子，但是通过讲话学习绝不是一种少见的方法。成功的出庭律师也以同样的方式学习，许多诊断医师也是如此（我自己也是这样）。
在所有最重要的自我认识当中，最容易做到的就是知道自己是怎样学习的。当我问人们：“你怎么学习？”大多数人都知道答案。但是，当我问：“你根据这个认识来调整自己的行为吗？”没有几个人回答“是”。然而，知行合一是取得成就的关键；如果知行不合一，人们就会无所作为。
我属于读者型还是听者型？我如何学习？这是你首先要问自己的问题。但是，光这些问题显然不够。要想做好自我管理，你还需要问这样的问题：我能与别人合作得好吗？还是喜欢单枪匹马？如果你确实有与别人进行合作的能力，你还得问问这个问题：我在怎样的关系下与他人共事？
有些人最适合当部属。二战时期美国的大英雄乔治·巴顿将军是一个很好的例子。巴顿是美军的一名高级将领。然而，当有人提议他担任独立指挥官时，美国陆军参谋长、可能也是美国历史上最成功的伯乐，乔治·马歇尔将军说：“巴顿是美国陆军造就的最优秀的部下，但是，他会成为最差劲的司令官。”
一些人作为团队成员工作最出色。另一些人单独工作最出色。一些人当教练和导师特别有天赋，另一些人却没能力做导师。
另一个关键的问题是，我如何才能取得成果——是作为决策者还是作为顾问？许多人做顾问时的表现会很出色，但是不能够承担决策的负担和压力。与此相反，也有许多人需要顾问来迫使他们思考，随后他们才能做出决定，接着迅速、自信和大胆地执行决定。
顺便说一下，一个组织的二号人物在提升到一号职位时常常失败，也正是因为这个原因。最高职位需要一个决策者，而一个强势的决策者常常把其信赖的人放在二号位置，当他的顾问。顾问在二号位置上往往是很出色的，但是换到一号位置，他就不行了。他虽然知道应该做出什么样的决定，但是不能接受真正做决定的责任。
其他有助于认识自我的重要问题包括：我是在压力下表现出色，还是适应一种按部就班、可预测的工作环境？我是在一个大公司还是在一个小公司中工作表现最佳？在各种环境下都工作出色的人寥寥无几。我不止一次地看到有些人在大公司中十分成功，换到小公司中则很不顺利。反过来也是如此。
下面这个结论值得我们反复强调：不要试图改变自我，因为这样你不大可能成功。但是，你应该努力改进你的工作方式。另外，不要从事你干不了或干不好的工作。
○ 我的价值观是什么
要能够自我管理，你最后不得不问的问题是：我的价值观是什么？这不是一个有关伦理道德的问题。道德准则对每一个人都一样。要对一个人的道德进行测试，方法很简单。我把它称为“镜子测试”。
20世纪初，德国驻英国大使是当时在伦敦所有大国中最受尊重的一位外交官。显然，他命中注定会承担重任，即使不当本国的总理，至少也要当外交部长。然而，在1906年，他突然辞职，不愿主持外交使团为英国国王爱德华七世举行的晚宴。这位国王是一个臭名昭着的色鬼，并且明确表示他想出席什么样的晚宴。据有关报道，这位德国大使曾说：“我不想早晨刮脸时在镜子里看到一个皮条客。”
这就是镜子测试。我们所尊从的伦理道德要求你问自己：我每天早晨在镜子里想看到一个什么样的人？在一个组织或一种情形下合乎道德的行为，在另一个组织或另一种情形下也是合乎道德的。但是，道德只是价值体系的一部分——尤其对于一个组织的价值体系来说。
如果一个组织的价值体系不为自己所接受或者与自己的价值观不相容，人们就会备感沮丧，工作效力低下。
让我们来看看一位十分成功的人力资源主管的经历。这位主管所在的公司被一家大企业收购。收购之后，她得到了提升，从事的是她以前做得最出色的工作，包括为重要职位挑选人才。这位主管深信，在选人时，公司只有在排除内部的所有可能人选后才能从外部招聘人才。但是她的新公司认为应该首先从外部招聘，以吸收新鲜血液。对于这两种方式，需要说明的一点是，根据我的经验，适当的方式是两者兼顾。然而，这两种方式在根本上是互不相容的——表面上是政策不同，实质是价值观的不同。这说明在该公司人们对以下三个问题有着不同看法：组织与员工之间是怎样的关系；组织应该为员工以及员工的发展承担何种责任；一个人对企业最重要的贡献是什么。经过几年挫折，这位主管最终辞职——尽管她的经济损失很大。她的价值观和这个组织的价值观就是无法融合。
同样，一家制药公司无论是通过不断的小幅改进，还是通过几次费用高昂、风险巨大的“突破”来取得出色业绩，都主要不是一个经济问题。这两种战略的结果可能都差不多。实质上，这是两种价值体系之间的冲突。一种价值体系认为公司的贡献是帮助医生把他们已经在做的工作锦上添花，另一种价值体系的取向是进行更多的科学发现。
至于一个企业的经营是着眼于短期结果，还是注重长远发展，这同样是价值观问题。财务分析师认为，企业可两者同时兼顾。成功的企业家知道得更清楚。诚然，每一家公司都必须取得短期成果。但是在短期成果与长期增长之间的冲突中，每一家公司都将决定自己所选择的重点。从根本上说，这是一种关于企业职能与管理层责任的价值观冲突。
价值观冲突并不限于商业组织。美国发展最快的一个牧师教会，衡量工作成败的尺度是新教徒的人数。它的领导层认为，重要的是有多少新教徒入会。随后，上帝将满足他们的精神需求，或者至少会满足足够比例的新教徒的需求。另一个福音派牧师教会认为，重要的是人们的精神成长。这个教会慢慢地让那些形式上入会但精神上并没有融入教会生活的新教徒选择了离开。
这同样不是一个数量问题。乍一看，第二个教会好像发展较慢。但是，它留住新教徒的比例要远高于第一个。换言之，它的发展比较稳固。这也不是一个神学问题，至少首先并不是神学问题，而是有关价值观的问题。在一次公开辩论中，一位牧师这样说：“除非你先加入教会，否则你永远找不到天国之门。”
而另一位牧师反驳说：“不，除非你先有心寻找天国之门，否则你就不属于教会。”
组织和人一样，也有价值观。为了在组织中取得成效，个人的价值观必须与这个组织的价值观相容。两者的价值观不一定要相同，但是必须相近到足以共存。不然，这个人在组织中不仅会感到沮丧，而且做不出成绩。
一个人的工作方式和他的长处很少发生冲突，相反，两者能产生互补。但是，一个人的价值观有时会与他的长处发生冲突。一个人做得好甚至可以说是相当好、相当成功的事情——可能与其价值体系不吻合。在这种情况下，这个人所做的工作似乎并不值得贡献毕生的精力（甚至没必要贡献太多的精力）。
如果可以，请允许我插入一段个人的故事。多年前，我也曾不得不在自己的价值观和做得很成功的工作之间做出选择。20世纪30年代中期，我还是一个年轻人，在伦敦做投资银行业务，工作非常出色。这项工作显然能发挥我的长处。然而，我并不认为自己担任资产管理人是在做贡献。我认识到，我所重视的是对人的研究。我认为，一生忙于赚钱、死了成为墓地中的最大富翁没有任何意义。当时我没有钱，也没有任何就业前景。尽管当时大萧条仍在持续，我还是辞去了工作。这是一个正确的选择。换言之，价值观是并且应该是最终的试金石。
○ 我属于何处
少数人很早就知道他们属于何处。比如，数学家、音乐家和厨师，通常在四五岁的时候就知道自己会成为数学家、音乐家和厨师了。物理学家通常在十几岁甚至更早的时候就决定了自己的工作生涯。但是，大多数人，尤其是很有天赋的人，至少要过了二十五六岁才知道他们将身属何处。然而，到这个时候，他们应该知道上面所谈的三个问题的答案：我的长处是什么？我的工作方式是怎样的？我的价值观是什么？随后，他们就能够并且应该决定自己该向何处投入精力。
或者，他们应该能够决定自己不属于何处。已经知道自己在大公司里干不好的人，应该学会拒绝在一个大公司中任职。已经知道自己不适合担任决策者的人，应该学会拒绝做决策工作。巴顿将军（他自己大概永远不知道这一点）本来应该学会拒绝担任独立总指挥的。
同样重要的是，知道上述三个问题的答案，也使得一个人能够坦然接受一个机会、一个邀请或一项任务。“是的，我将做这件事。但是，我将按照我自己的特点，采取这样的方式来做这件事，进行这样的组织安排，这样来处理当中所牵涉的关系。这是我在这个时间范围内应该会取得的成果，因为这就是我。”
成功的事业不是预先规划的，而是在人们知道了自己的长处、工作方式和价值观后，准备把握机遇时水到渠成的。知道自己属于何处，可使一个勤奋、有能力但原本表现平平的普通人，变成出类拔萃的工作者。
○ 我该做出什么贡献
综观人类的发展史，绝大多数人永远都不需要提出这样一个问题：我该做出什么贡献？因为他们该做出什么贡献是由别人告知的，他们的任务或是由工作本身决定的（例如农民或工匠的任务），或是由主人决定的（例如佣人的任务）。以前的人大多都处于从属地位，别人吩咐他们做什么，就做什么，这被认为是理所当然的。甚至到了20世纪50年代和60年代，那时涌现出的知识工作者（即所谓的“组织人”， organization man）还指望公司的人事部为他们做职业规划。
随后，到20世纪60年代末，就再没有人想让别人来安排自己的职业生涯了。年轻的男男女女开始提出这个问题：我想做什么？而他们所听到的答案就是“你们自行其是吧”。但是，这种回答同“组织人”听命公司的做法一样错误。那些相信自行其是就能做出贡献、实现抱负、取得成功的人，一般连三点中的任何一点都做不到。
尽管如此，我们还是不能走回头路，让别人来吩咐、安排自己要干什么。对于知识工作者来说，他们还不得不提出一个以前从来没有提出过的问题：我的贡献应该是什么？要回答这个问题，他们必须考虑三个不同的因素：当前形势的要求是什么？鉴于我的长处、我的工作方式以及我的价值观，我怎样才能对需要完成的任务做出最大贡献？最后，必须取得什么结果才能产生重要影响？
请看一位新任命的医院院长的经历。这是一所享有盛名的大医院，30年来一直就靠名气顺利经营着。新院长上任后决定了自己应做的贡献：两年内在医院的某个重要领域建立起卓越服务的标准。他决定以急诊室为重点，因为该院的急诊室地方比较大，受人注意，而又秩序混乱。他决定，到急诊室就诊的每一个患者必须在60秒钟之内由一名合格的护士接待。一年之内，该医院的急诊室变成了美国所有医院的样板，又过了两年，整个医院的面貌焕然一新。
正如这个事例所表明的，把眼光放得太远是不大可能的——甚至不是特别有效。一般来说，一项计划的时间跨度如果超过了 18个月，就很难做到明确和具体。因此，在多数情况下我们应该提出的问题是：我在哪些方面能取得将在今后一年半内见效的结果？如何取得这样的结果？回答这个问题时必须对几个方面进行权衡。首先，这些结果应该是比较难实现的——用当前的一个时髦词说，就是要有“张力” （stretching）。但是，这些结果也应该是能力所及的。设定一个不能实现的目标或者只能在可能性微乎其微的情况下实现的目标，根本不能叫雄心勃勃，简直就是愚蠢。其次，这些结果应该富有意义，要能够产生一定影响。最后，结果应该明显可见，如果可能的话，还应当能够衡量。确定了要实现的结果之后，接着就可以制订行动方针：做什么，从何处着手，如何开始，目标是什么，在多长时间内完成。
○ 对人际关系负责
除了少数伟大的艺术家、科学家和运动员，很少有人是靠自己单枪匹马而取得成果的。不管是组织成员还是个体职业者，大多数人都要与别人进行合作，并且是有效的合作。要实现自我管理，你需要对自己的人际关系负起责任。这包括两部分内容。
首先是要接受别人是和你一样的个体这个事实。他们会执意展现自己作为人的个性。这就是说，他们也有自己的长处，自己的做事方式和自己的价值观。因此，要想卓有成效，你就必须知道共事者的长处、工作方式和价值观。这个道理听起来让人很容易明白，但是没有几个人真正会去注意。一个习惯于写报告的人就是个典型的例子——他在第一份工作时就培养起写报告的习惯，因为他的老板是一个读者型的人，而即使下一个老板是个听者型，此人也会继续写着那肯定没有任何结果的报告。这位老板因此肯定会认为这个员工愚蠢、无能、懒惰，肯定干不好工作。但是，如果这个员工事先研究过新老板的情况，并分析过这位老板的工作方式，这种情况本来可以避免。
老板既不是组织结构图上的一个头衔，也不是一个“职能”。他们是有个性的人，他们有权以自己最得心应手的方式来工作。与他们共事的人有责任观察他们，了解他们的工作方式，并做出相应的自我调整，去适应老板最有效的工作方式。事实上，这就是“管理”上司的秘诀。
这种方法适用于所有与你共事的人。每个人都有他自己的做事方法，也有权按照自己的方式来工作，而不是按你的方法来工作。重要的是，他们能否有所作为以及他们持有什么样的价值观。至于工作方式，人各有别。提高效力的第一个秘诀是了解跟你合作和你要依赖的人，以利用他们的长处、工作方式和价值观。工作关系应当既以工作为基础，也以人为基础。
人际关系责任的第二部分内容是沟通责任。在我或是其他人开始给一个组织做咨询时，我们听到的第一件事都与个性冲突有关。其中大部分冲突都是因为：人们不知道别人在做什么，他们又是采取怎样的工作方式，专注于做出什么样的贡献以及期望得到怎样的结果。而这些人不了解情况的原因是，他们没有去问，结果也就不得而知。