㈠ 小企业如何管理
在这里只能简单的把框架说说，具体的你还是要落实到自己的实际情况上，首先，企业的组织架构和岗位责任制，这方面你应该自己就能搞定，上网找些资料，再按自己厂子的实际情况安排，毕竟你是企业最高执行人。外聘厂长是好事儿，可以补充你的经验不足，但是所有的计划和实施方案，必须交给你，商定后执行。这里二方面，一是要借此机会学习经验，参与管理。二是不能被厂长架空啊！搞不好几年后你这厂子不属于你了，当然这也只是防人之心不可无而以。还是要做到用人不疑。
企业少漏洞这块儿，不知道你你漏洞在那里，有多大。回头补充一下。
这个费用和应收帐款的问题，应该是你自己的工作范围内。包括原材料采购和成销售。这都应该，可以说是必须掌握在你的手里的业务。如果控制，你应该自己制订一下规划。
之前你提到的聘请的厂长是全权管理的，这个不好，最好是单项职能的。生产是生产，销售是销售。但是决定权应该在你手里，如果你把权都放出去了，这个厂子基本也快要和你没有关系了。你等于把羊养在狼窝里。你敢保证不出事儿？这方面你必须控制好，不然将来的结果都是你一手造成的，不是他们想犯罪，而是你在诱导他们犯罪。
解决方案如下：
1、生产，销售，各聘各的经理。
2、自己也要参与、方便学习，不能永远雇别人管自己的厂子。
3、权利回收，让经理提出计划和实施解决方案，与你商定后，你来决定如何实施。
4、原材料采购必须自己负责，这个特别重要。必须知道成本，不然销售再好也没有利润。
5、外聘不是最终目的，但是却是好的应急办法，你需要在用人过程中，多学多得。将来还是要自己做。
个人意见，有不合理和不对的地方请谅解。
㈡ 小企业怎么样管理
许多小企业建立之初，并没有什么针对性的企业管理制度，随着企业的运行和发展，管理中发现的问题越来越多，工作流程中出现了问题责任落实不到个人，没有清晰的奖惩制度，员工越做越疲，没有工作激情。甚至员工们会认为公司就是老板一个人说了算，看心情办事。小企业最忌讳人情化管理，一定要有管理章程，一切按制度办事，才有利于企业的长远发展。
做制度之前，做一个内部整合，明确组织框架，部门分工和人员分配。根据公司的现状，需要哪些部门，常见的如销售部、市场部、人事部、行政部、财务部、售后服务部、生产部、研发部、技术部等等。每个部门需要哪些人员，岗位分配好。做出这么一个框架。
明确每个部门的主要职责，员工的岗位职责及各部门的工作流程。部门主要负责的工作是大方向，然后分布到每个员工身上，根据员工的工作职责做岗位说明书，工作流程分说明和步骤制定起来。
有了以上两个基础，就可以开始制度编写了。制度的制定人一般为各部门负责人，部门出部门的管理制度，包括了工作范围、工作内容、工作行为准则、工作流程等等；覆盖全员的制度一般由人事部制定，如考勤的管理、年假管理、薪资管理等等。大体的制度编写出来后，为保证制度更加的公平合理性，可召集工作主要主管人员和优秀员工，进行参与讨论，改善和修正制度。
可参考的规章制度很多，但条款内容不是完全都适用于你的公司。相信很大一部分人编写制度都是直接拷贝一家公司的相关制度，打印出来就内部发布了。别人的规章制度，只能参考，不能完全照搬，毕竟公司发展和状况不一样，不一定适用你的公司，一旦不适用，那制度就如同一张白纸，形同虚设了，一定要根据目前自身的状况，做出符合公司发展的制度，量身定做才是正确的。
实行绩效考核制度要慎重考虑。绩效考核制度做的好了，对企业发展有很大利处，用得不好，负面影响大于正面。要考虑清楚企业目前的情况是否使用绩效考核，如果员工效率低下，经常怠工，工作没有动力，要分析清楚是哪里出现了问题，首先部门负责人是不是有责任？另外，制度里有没有明确的奖励和处罚机制呢？实行绩效考核会耗费很多人力物力，其中考核考评会包含一些主观因素和个人情感，部门经理能做出正确的考评吗？挑对一个部门经理和明确的奖惩制度相对于绩效考核来说更加简单，让优秀的人带领团队，让明晰的奖惩制度鞭笞员工完成工作。所以要根据公司的状况来决定是否实施绩效考核。
完善制度不是一早一夕的事，是企业发展一直要做的事。目前的制度适用于目前的公司状况，待企业发展了，工作流优化了，制度也会相应的做出修订完善。另外，制度不可能一点漏洞都没有，工作中每出现一个问题没有相应的解决办法的时候，也是完善制度的时候。制度要不断完善才有利于企业发展。
注意事项
很多企业奉行人性化管理，一不小心都变成人情化管理，制度管理是基本，只有制度才有规范规矩。
㈢ 小企业怎样管理
1.两个人的思想要统一，有共同的规划；
2.要有个做主的人。或者两个人明确各自的管理职责，不能越权；
3.各自的老婆家人最好不要进公司。特别是财务或者采购之类的工作；
4.会计出纳可以找个兼职会计，活不多的话；
5.销售、生产、财务的事情就要看你公司产品的特性来决定？是买方市场还是卖方市场？业务模式是哪种类型？
6.销售出生命，技术出竞争，管理出质量，安全出保障，缺一不可。
7.最后，第一条最重要。
㈣ 小企业怎么管理人员
小企业管理人员的方法：
一．基础工作是管理的根基。
进行管理工作，最先要弄清楚你平常的基础工作做的如何，基础工作的优劣决策管理的优劣。基础工作优劣的根据是什么？是规章制度，步骤，加工工艺等管理制度的遵照执行。人们许多管理工作人员的抑郁或艰难大多数起源于基础工作没把握住或没好好地抓，经常出那样那般的难题，结果是“理”不如意，“管”不太好，考评结果当然不太好，到最终自身感觉管理工作挺累。一个胜任的领导干部始终要不断抓基础工作，不抓就是说渎职，还可以说不胜任。
二．管理的重中之重是“理”而并不是“管”。
由于人是反感被“管”的小动物。那么这儿的“理”代表什么意思呢?
“理”是查验，疏通，梳理，沟通交流讲道理的含意。就是说对已经进行的基础工作对规章制度，步骤，加工工艺等各种各样管理制度的实行开展查验梳理，不太好开展疏通，有分歧开展沟通交流讲道理。这儿能看出去假如在“理”的阶段做好了，“管”就是说非常简单的事儿了。
要是“理”好啦，就不用“管”了没有？显而易见并不是。管也是一个更高的层级。“管”是管什么？管就是说管这些“理”讲透了依然模糊不清情理的人或事，另外对“理”的全过程之中自身觉得不错的提议（你自身的使用价值反映，也就是你的智慧型）向上级领导体现，为企业献计献策，期待企业日趋完善。
三．管理工作人员就是说会“理”敢“管”的人。
会“理”害怕“管”或敢“管”不容易“理”的人都不可以称为管理工作人员。
会“理”害怕“管”的人做管理没有威信和权威，这类人经常菩萨心肠，人品好，但结果会是徒落忧伤。
敢“管”不容易“理”的人做管理没法令人相信，那样的人常见职位或者权利工作压力，人际交往焦虑不安，团队意识缺少。
四．做好“管理”，才可以胜任“经理”。
经理是“运营管理”的含意，又比管理高一个层级。要把“管理”作为一种“运营”来做，必须远大的胸怀和精湛的驭人智慧型。因此只能出色的“管理”工作人员才胜任“经理”之职。大家常说的经理难当通常关键反映在管和理的基本技能没学好。因而经理的资质规定会很高，与工作期限，工作经历相关，但并不是密切关系，一般状况下，经理都规定以德为先，能管会理，爱岗敬业努力，责任感责任心都较强的人。去陈列共和了解轻松管理，解决管理问题。
㈤ 如何管理小企业
管理企业不是一二句话能说得清和听得明白的。推荐以下书籍学习参考
小企业管理：创业之门（第12版
作 者：（美）朗格内克（Longenecker,J.G.） 等着，郭武文 等译
出 版 社：人民邮电出版社
小企业管理（第2版）
作 者：吴晓巍主编
出 版 社：中央广播电视大学出版社
㈥ 小企业怎样管理如何发展
两方面同等重要，如果你以后想把企业做大，那就更需要哪，如果不学，你如何知道经营企业？你用哪些方法管理企业和员工？你如何来销售产品？尤其像现在市场经济竞争这么激烈，你稍有不慎，就会导致无路可走。
一、企业管理的理论知识必须要学，首先要学以下几个方面的知识：
1、人力资源管理，也就是通常所说的，如何招人、育人、用人、留人；现在企业小，以后企业大哪，这也是难点；
2、企业管理相关知识，比如：如何制定企业管理制度、如何制定生产计划、如何设定企业目标等；
3、营销方面的知识，比如：你如何去判断与开发市场，如何把握市场信息，如何制度销售计划等
4、再学习一些关于团队关系管理、执行力、沟通与协调等方面的知识，也许现在十几个人用不上，但到了几十人到上百人就必须要这些知识；
5、学习的方法有几种：买书看（书店都有卖），买DVD看（很多企业管理培训公司在网上都有卖），参加培训课程（每年都有很多地方开展这种企业管理的公开课培训）。
二、实践对你来说更为重要；
1、刚开始可能什么都不懂，这个没有关系，任何人都是从0起步的。只是自己在实践中要多学会看、听、想、做。看是看事情发展的结果；听是听不同的声音；想是想出了这些问题要自己处理应该怎么办；做是让自己懂得事情是如何发生的；
2、刚出来的时候跟着你爸多走走看看，学他的经验，学他的长处，观察你爸在实际操作过程中有哪些不对的地方，下来后给予指出。
三、实践与理论相结合，才能达到完美
自己边工作边学习，然后把实际中的问题结合自己在书本上看到的知识结合起来，你就逐步会明白是怎么一回事，知道哪些知识应该用在什么地方，如何用更为合理。而且知识不要死搬硬套，要根据自己企业的实际情况，做一套适合自己与自己企业用的制度与模式。
努力吧，年青人，你会有不错的前景，至少你爸已经为你铺开路哪，至于这条路能走多远，那就得靠你自己哪……祝成功！
希望采纳
㈦ 个人小企业该怎么管理员工
员工的“主人翁意识”多半不强，少数有眼光的员工除外，大部分员工只会看到自己一个月有多少薪水，而看不到让企业更强可以为自己一个月带来更多的薪水，他们认为，让企业变强，是老板考虑的事，这种想法也不完全错，因为在有些企业里，主人翁意识强的员工不受重视，主人翁意识弱的员工只会关注自己的切身利益，随着环境的影响，本来不懒散的员工，也会被这种环境把他们的“主人翁意识”磨掉，也会变得懒散起来，这样，企业就不会更好的发展；企业的利润就会不高；利润不高给员工的薪水就不会高；薪水不高，员工就没有积极性，就会更加“懒散”；员工懒散，就不会努力工作，企业就不会发展... ...（有点绕口）。这样就形成一个恶性循环，这样的企业，多半会面临破产，员工们的损失不大，大不了跳槽。而老板的损失或许不可估计，公司破产，损失的不只是金钱，可能还有人脉，经营企业，人脉很重要。
说了利害关系，现在来谈谈对员工的管理，由于不了解贵企业的情况，所以我只好分情况来说：
小型企业是老板直接管理员工，“人管人，累死人；制度管人，管死人”。这句话不知道您有没有听过，一家有发展前景的企业，离不开好的制度，好的制度在于：
（1）赏罚分明；
（2）制度大于人情；
（3）大事讲原则，小事讲风格；
（4）制度适用于任何人，老板也不能特殊化。
第（2）条和第（3）条是不是有点矛盾啊？呵呵...其实不然，给你举个例子：以前我上初中时，班主任让我们班委干部每天早上把7：40之后来的同学姓名记录下来，实行这个制度后，仍有不少同学迟到，我就根据“大事讲原则，小事讲风格”的原理，向班主任提了一个建议，给同学们宽限一点时间，但不是明着宽限，具体办法是，在班主任的“默许”下，我们私自把迟到的时间改为7：45，在这之后来的同学一律记录下来，表面上看，迟到的时间仍然为7：40，这5分钟就叫“小事讲风格”，而7：45之后就叫“大事讲原则”了。之后就很少有同学迟到了，如果班主任明着说把迟到的时间改为7：45，那效果就会不同了。
用制度套住员工（不是锁住），给员工留下一点“宽容”，他们会在放松的同时，遵守制度。
除了用制度外，培养员工们的“主人翁意识”也很重要，奖赏制度要明确，适度，经常开会，一定要把“主人翁意识”灌输到每个员工，至于怎么灌输，根据贵企业的实际情况而定。
广开言路是一个很不错的方法，要及时了解员工们的想法，家庭情况，最好记住每个人的生日，在他们生日时，给他们一份惊喜，或许员工会把企业当成“第二个家”来看。经常听听员工们的建议，可以发掘出更多的人才，让“主人翁意识”强的员工，更有积极性，“主人翁意识”弱的员工会增强这种意识。
再附送中型企业和大型企业的管理，希望您以后能用上，呵呵
中、大型企业有个特点，那就是员工和老板很少沟通，甚至很少见面，自上而下的生疏，会导致沟通不便，会出现一些不好的情况。如：人才的建议不能及时反映到老板那里去，因为还隔着主管和部门经理，沟通的不方便，会导致大的方针策略不能更好地实施。有句话叫“我下属的下属，不是我的下属”，这句话说的很好，也很适用。作为中、大型企业的董事长、总裁，您的下属就是部门经理们，您要做的是要像上面说的小型企业里，老板对待员工那样去对待部门经理，他们，再去管理员工。但您需要不定期地进行“基层调研”，虽然不是您的下属，但他们也是在为您工作。否则，会出现一种状况：员工们只关注自身利益，董事长只注重长远利益，长远利益不是每一个员工都看得到的，甚至有可能因为长远利益而影响员工的短期利益，即使长远利益远远大于短期利益。是的，身处不同的位置，看的就不一样，否则人人都能当董事长了，这种时候，沟通就成为关键，董事长、总裁和部门经理们，要努力让更多员工了解企业的状况，在实行长远利益方针时，一定要及时让员工们了解，这样，上下一致，企业的路就会越走越好。
上面说的制度和广开言路，也可以用在中、大型企业里，不过要“具体问题具体分析”，否则，一味的“教条主义”，反而会不好，破坏企业的和谐。
我能告诉您的就这些吧，希望您看过之后要根据贵企业的实际情况来选择正确的方法。最后祝您生意兴隆，发财。谢谢！
㈧ 小企业怎样做好管理
管理者应具备的六大能力 ：
1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
管理者需要具备的管理技能主要有：
1、技术技能
技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。
2、人事技能
人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。
3、思想技能
思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。
4、设计技能
设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。
这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。
㈨ 小企业怎么样管理
从事企业管理咨询后，经常会遇到一些民营企业的老总，或探求经验、或讨教解决办法。渐渐的我便萌生了将以往的管理经验及教训作一个总结，寻求其共同性和必然性的想法。期望为一些中小型企业的创办、经营提供些许可以借鉴的方法。
恰逢一旧日好友因其企业面临诸多管理问题，寻求帮助。在为其企业规划解决方案之余，也就以这个企业作为范本，阐述一下我的观点。
好友于2000年下海，经亲友多方筹集资金，开办了一个以西裤生产为主的服装企业。开业之初，由于紧跟流行趋势，质量也把关较严，同时也离不开亲友的鼎立相助。经营到也一帆风顺，市场份额逐年上升。但随着利润的增加、企业规模的扩大，管理上的问题便一一显露出来。如：亲友多头管理，谁说了都算，造成员工的无所适从。经常会发生一个问题刚被处理，未经沟通，其他人又推翻的情况。
再有，规章制度逐年编定，厚可盈尺，但到今天，得到落实的却没有多少。对于管理环节的交接，工作安排、落实等，没有形成文件的工作习惯，上下传达均靠口头，过后往往查无实据。
其他的如没有年度预算，资金流向没有规划，想到那里就流向那里。管理成本逐年上升，利润不断下降。等等，不一而足。
好友整日为这些事情在做协调，根本无心关注企业的长远发展，经营日见困难。
对于这个企业出现的问题，我相信在许多中小型民营企业中，都或多或少地存在，困扰着管理者们。
以我个人所见，企业管理从简单来说，无非分为管理设计、管理教育和管理实施三大部分。
中小企业在开办之初最重要的便是管理设计，而管理设计要解决的问题就是：
1、 制定企业的长远发展目标，即企业要做什么？
因为如果没有一个长远的发展目标，企业的经营就没有一个明确的发展方向，投资重点，组织结构、管理方法便无法确立，只能是走一步，看一步，导致投资分散，组织结构和管理方法无法适应经营要求。
2、依据企业的长远发展目标，规划指定符合企业发展目标的管理结构，管理方法。即企业要怎么做。