Ⅰ 如何做好绩效考核的过程管理
绩效管理作为一种改善业绩的管理工具，其实过程管理很重要。在进行绩效管理中，可以通过以下几个方面进行绩效管理的过程管理：
（1）实时关注绩效考核指标的数据，可以了解目标在每个时间的完成情况，进行工作的合理安排，另外如果出现异常情况时，也能及时找出原因，进行纠偏，避免到考评的周期进行改正就来不及了；
（2）绩效考核中，可以设置一些监控指标，可以协助绩效考核的过程管理，是为了更好的改善工作或者为了寻找正确的目标值的一些指标；
（3）要做好绩效管理过程中的一些数据、资料的搜集，便于在绩效考核结果出来时，更有说服力。另外也可以观察绩效考核指标是否合理，是否能够帮助员工改善工作，避免出现纯粹为了绩效考核的结果而工作
Ⅱ 如何才能做好绩效管理
绩效管理的几个基本问题
摘要：本文从适应变革的人的心理行为的角度，介绍了绩效的基本概念、管理绩效的必要性、绩效管理的基本程序及其应注意的问题。本文认为，有效的绩效管理的核心具体包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和奖励绩效四个环节的循环过程；它是全体员工参与的自下而上的过程；绩效管理的沟通包括沟通组织的价值、使命和战略目标、对员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果、组织的信息和资源，强调员工之间相互支持和鼓励；绩效管理是一个强调发展的过程，目标之一是建立学习型组织，最终目标是建立企业的绩效文化，形成具有激励作用的工作氛围。
关键词：绩效、绩效管理、概念、沟通、文化。
随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。但是，实践证明：尽管上述的组织结构调整措施能够减少成本（因此提高生产力），它们并不一定能改善绩效，不论是在哪一水平（组织、团队、个人）评价绩效和如何界定绩效，它们只是提供了一个改善绩效的机会，真正能促使组织绩效提高的是组织成员行为的改变，也就是说，要建立学习型组织，形成有利于调动员工积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织文化和工作气氛。在这一背景下，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效评价不足的基础上，于二十世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。八十年代后半期和九十年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。
1 绩效的概念
Bates和Holton（1995）指出，“绩效是一多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同”[1]。因此，我们要想测量和管理绩效，必须先对其进行界定，弄清楚其确切内涵。
一般可以从组织、团体、个体三个层面上在给绩效下定义，层面不同，绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法也不同。就个体层面来讲，人们给绩效所下的定义，尚未达成共识。目前主要有两种观点：一种观点认为绩效是结果，另一种观点认为绩效是行为。Bernadin等（1995）认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切” [2]。Kane（1996）指出，绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在” [3]。不难看出，“绩效是结果”的观点认为，绩效的工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。表示绩效结果的相关概念有：职责（accountabilities），关键结果领域（key result areas），结果（results），责任、任务及事务（ties, tasks and activities），目的（objectives），目标（goals or targets），生产量（outputs），关键成功因素（critical success factors）等等。不同的绩效结果界定，可用来表示不同类型或水平的工作的要求，在设计绩效目标时应注意区分。
* 本研究得到了国家自然科学基金委管理科学部重点项目的资助，项目资助号：79930300。
现在，人们对绩效是工作成绩、目标实现、结果、生产量的观点提出了挑战，普遍接受绩效的行为观点，即“绩效是行为”。这并不是说绩效的行为定义中不能包容目标，Murphy（1990）给绩效下的定义是，“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为” [4]。Campbell（1990）指出，“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”，他在1993年给绩效下的定义是，“绩效是行为的同义词。它是人们实际的行为表现并能观察到。就定义而言，它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度（即贡献水平）来定等级（测量）。绩效是组织雇人来做并需做好的事情。绩效不是行为后果或结果，而是行为本身……绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的” [5]。Borman & Motowidlo（1993）则提出了绩效的二维模型，认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方面，其中，任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为；关系绩效指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为[6]。上述认为绩效不是工作成绩或目标的观点的依据是：第一，许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受与工作无关的其它影响因素影响（Cardy and Dobbins,1994;Murphy and Clebeland,1995）[7]；第二，员工没有平等的完成工作的机会，而且，员工在工作中的表现不一定都与工作任务有关（Murphy,1989）[8]；第三，过份关注结果会导致忽视重要的过程和人际因素，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。
我们认为，在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念，即包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。这一观点在Brumbrach（1988）给绩效下的定义中得到很好的体现，即“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。（行为）不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断” [9]。这一定义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时，既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）。绩效包括应该做什么和如何做两个方面。
2管理绩效的必要性
为什么要管理绩效？为什么越来越多的企业要建立绩效管理系统？我们认为，要回答这个问题，至少应该考虑以下几个方面：
2．1 绩效评价的不足和绩效管理的有效性
自二十世纪八十年代以来，经济全球化的步伐越来越快，市场竞争日趋激烈，在这种竞争中，一个企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效。Levinson（1976 ）曾指出，“多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处，这一点已得到广泛的认可。绩效评价的明显缺点在于：对绩效的判断通常是主观的、凭印象的和武断的；不同管理者的评定不能比较；反馈延迟，这会使员工因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫折感，或者为根据自己很久以前的不足作出的判断而恼火”[10]。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。因为，绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个更加绩效导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会[11]。
2．2 绩效管理可以促进质量管理
组织绩效可以表现为数量和质量两个方面。近年来，质量已经成为组织绩效的一个重要方面，质量管理已经成为人们关注的热点。Kathleen Guin(1992)指出，“实际上，绩效管理过程可以加强全面质量管理（TQM）。因为，绩效管理可以给管理者提供‘管理’TQM的技能和工具，使管理者能够将TQM看作组织文化的一个重要组成部分”[12]。可以说，一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求“质量”的过程——达到或超过内部、外部客户的期望、使员工将精力放在质量目标上等。
2．3 组织结构调整和变化后，需要采用新的管理绩效的措施
多数结构调整都是对社会经济状况的一种反应，其表现形式各种各样，如：减少管理层次（de-layering ）、减小规模（downsizing）、适应性（flexibility）、团队工作（team-working）、高绩效工作系统（high performance work systems）、战略性业务组织（strategic business units）、授权（empowering），等等。组织结构调整后，管理思想和风格也要相应地改变，如：给员工更多的自主权，以便更快更好地满足客户的需求；给员工更多地参与管理的机会，促进他们对工作的投入，提高他们的工作满意感；给员工更多的支持和指导，不断提高他们的胜任特征，等等，而所有这一切都必须通过建立绩效管理系统，才能得以实现。
3 绩效管理的过程
绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。近两年来，我们对绩效管理进行了大量的理论和实证研究，曾先后帮助一些企业成功地建立了绩效管理系统，并取得了较好的经济和社会效益。我们认为，有效的绩效管理的核心是一系列活动的连续不断的循环过程，一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，具体包括绩效计划（performance planning）、管理绩效(managing performance)、绩效考核(performance appraisal)和奖励绩效(rewarding performance)四个环节。
3．1 绩效计划（performance planning）
绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工的认可的过程。由于绩效包括结果绩效和行为绩效两个部分，因此，绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能，即确定工作目标（work objectives）和发展目标（development objectives）。
3．1．1 工作目标及其衡量标准
工作目标的设计是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。目标设计也是一个员工全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程，是绩效管理的一个至关重要的一个环节，因为，员工只有知道了对组织或部门对自己的期望是什么，他们才有可能通过自己的努力达到期望的结果。
在目标设计过程中，应注意以下几个方面：第一，个人目标应与部门或团队目标保持一致。个人目标的设计应体现为一个从组织目标到部门或团队目标再到个人目标的目标逐步分解过程，个人目标是部门、组织目标的细化，个人目标的实现应能促进部门或组织目标的实现。个人目标的确定应考虑组织的战略目标、自己所在岗位的主要职责以及内部和外部客户的需求。第二，工作目标的设计是员工与部门主管共同的任务，员工应自主设计自己的目标并与部门主管达成一致。在过去的绩效评价中，员工的目标设计往往是一个自上而下的过程，目标是强加给员工的，不管员工愿不愿意去做，也不关心员工能否实现，一般做法是年初上级领导为员工设计目标，年终进行目标完成情况考核，没有任何中间过程。正是因为这种‘强加性’和缺乏员工的全面参与，使得绩效评价受到越来越多的批评。第三，所确定的目标的表述应简洁明了，符合“SMART”目标原则，即：Special：工作目标是准确界定的；Measurable：工作目标是可测量和评价的；Agreed：工作目标是双方认可的；Realistic：工作目标是可达到但有挑战性的；Timed：工作目标是明确规定了最后期限和回顾日期的。第四，应确定主要目标，一般为5-7个目标，而且，每一个目标都应赋予权重，并按重要程度进行排列，最重要的排在最前面。第五，每一个目标都应有可衡量的标准，所定标准应尽可能量化，可根据可量化的程度选择数量、质量、时间、成本等作为衡量指标指标。
3．1．2 发展目标及其衡量标准
我们知道，工作目标的实现，离不开员工的实际工作行为表现，员工的行为表现应该保证主要工作目标的实现。因此，在确定工作目标的同时，还应该确定和认可相应的工作行为要求即胜任特征（competencies）。设计目标时考虑到发展目标，这是与目前绩效管理系统主张发展导向（development orientation）相一致的。强调发展目标既可满足组织发展需要，也可为员工个人赢得利益。
确定胜任特征的要求的方式就是建立该岗位要求的胜任特征模型（competency model），具体包括如下五个步骤：
第一步，确定绩效标准。理想的绩效标准是“硬”指标，如，销售额或利润、获得的专利和发表的文章、客户满意度等。如果没有合适的“硬”指标，可以采取让上级、同事、下属和客户者提名的方法。
第二步，选择效标样本，即根据已确定的绩效标准，选择优秀组和普通组，也就是达到绩效标准的组和没有达到绩效标准的组。
第三步，获取效标样本有关的胜任特征的数据资料。收集数据的主要方法有BEI行为事件访谈（Behavioral Event Interview，BEI）、专家小组、3600 评定、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察。目前，采用的最主要的方法是行为事件访谈法。
第四步，分析数据资料并建立胜任特征模型。通过对从各种途径和方法中所得到的数据进行分析，鉴别出能区分优秀者和普通者的胜任特征。这一步具体包括假设产生、主题分析或概念形成等环节。
第五步，验证胜任特征模型。一般可采用三种方法来验证胜任特征模型：（1）选取第二个效标样本，再次用行为事件访谈法来收集数据，分析建立的胜任特征模型是否能够区分第二个效标样本（分析员事先不知道谁是优秀组或普通组），即考察“交叉效度”；（2）针对胜任特征编制评价工具来评价第二个样本在上述胜任特征模型中的关键胜任特征，其评价结果是否与效标一致，即考察“构念效度”；（3）使用行为事件访谈法或其它测验进行选拔，或运用胜任特征模型进行培训，然后，跟踪这些人，考察他们在以后工作中是否表现更出色，即考察“预测效度”。
根据“SMART”目标原则，个体所设计的工作目标应该是可达到但有挑战性的，也就是说，工作目标应略高于自己的实际能力。因此，为了保证顺利实现所确定的工作目标，员工必须有一个提高自己的胜任特征的过程，而且，通过提高自己的胜任特征，还可以促进员工完成更高的工作目标。在这里，可以根据前面所建立的胜任特征模型，编制工作行为评价问卷，并采用3600 评定方法来确定员工实际具有的胜任特征与岗位要求的胜任特征的差距，即培训需求，然后，就可以确定员工的发展目标和计划了。
制定发展计划时应注意以下几个方面：第一，领导与员工应就员工个人发展目标达成一致。第二，员工有权利和有责任决定自己的发展目标。第三，培训和发展活动应支持所确定的工作目标的实现。第四，培训和发展活动应符合员工学习的风格。因此，应该采用多种方法，如在职培训、进修、研讨会等。
3．2 管理绩效（managing performance）
管理员工的绩效是绩效管理中非常重要一个阶段，也是常常被忽视的一个过程。在绩效管理实践中，管理的主要功能是保证员工能够按照第一阶段设定的目标，顺利地在规定时间内完成工作任务。管理绩效主要采用以下三种形式：
3．2．1 辅导（coaching）
辅导是一个改善员工知识、胜任特征（行为）和技能的过程，。辅导的主要目的是：第一，及时帮助员工了解自己工作进展情况如何，确定哪些工作需要改善，需要学习哪些知识和掌握哪些技能；第二，在必要时，指导员工完成特定的工作任务；第三，使工作过程变成一个学习过程。有效的辅导具有这样一些特征：辅导是一个学习过程，而不是一个教育过程；员工个人负责制定工作计划并努力达到预期目标，在学习过程能得到管理者的支持、咨询和监控；反馈应该具体、及时并集中在好的工作表现上。
进行辅导的具体过程是：第一，确定员工胜任工作所需要学习的知识、技能，提供持续发展的机会，掌握可迁移的技能；第二，确保员工理解和接受学习需要；第三，与该员工讨论应该学习的内容和最好的学习方法；第四，让员工知道如何管理自己的学习，并确定在哪个环节上需要帮助；第五，鼓励员工完成自我学习计划；第六，在员工需要时，提供具体指导；第七，就如何监控和回顾员工的进步达成一致。
3．2．2 咨询（counselling）
有效的咨询是绩效管理的一个重要组成部分。在绩效管理实践中，进行咨询的主要目的是：员工没能达到预期的绩效标准时，管理者借助咨询来帮助员工克服工作过程中遇到的障碍。领导在进行咨询时，应该做到：第一，咨询应该是及时的，也就是说，问题出现后立即进行咨询。第二，咨询前应做好计划，咨询应在安静、舒适的环境中进行。第三，咨询是双向的交流。管理者应该扮演“积极的倾听者”的角色。这样，能使员工感到咨询是开放的，并鼓励员工多发表自己的看法。第四，不要只集中在消极的问题上。谈到好的绩效时，应具体并说出事实依据；对不好的绩效应给予具体的改进建议。第五，最后，要共同制定改进绩效的具体行动计划。
咨询过程包括三个主要阶段：（1）确定和理解：确定和理解所存在的问题。（2）授权：帮助员工确定自己的问题、鼓励他们表达这些问题、思考解决问题的方法并采取行动。（3）提供资源：即驾御问题，包括确定员工可能需要的其它帮助。
3．2．3 进展回顾（progress review）
绩效进展回顾应该是一个直线管理过程，而不是一年一度的绩效回顾面谈。工作目标发展目标的实现对组织的成功都是至关重要的，应该定期对其进行监测。在绩效管理实践中，人们主张经常进行回顾。对一些工作来讲，每季度进行一次会谈和进展总结是合情合理的。但对其它短期工作或新员工，应该每周或每天进行反馈。在进展回顾时，应注意：第一，进展回顾应符合业务流程和员工的工作实际。第二，将进展回顾纳入自己的工作计划。第三，不要因为其它工作繁忙而取消进展回顾。第四，进展回顾不是正式或最后的绩效回顾，进展回顾的目的是收集信息、分享信息并就实现绩效目标的进一步计划达成共识。第五，如果有必要，可以调整所设定的工作目标和发展目标。
3．2．4 自我监控
由于组织的扁平化和分散化，必须鼓励员工进行自我管理，员工应该能够管理自己的绩效，而不过多地依赖领导。员工应该从了解自己的日常工作的同事那里获得具体的指导和反馈，主动随时回顾自己的绩效，在正式的绩效回顾之前，先对自己的绩效进行判断，并根据结果调整自己的计划。
3．3 绩效考核（performance appraisal）
工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作绩效考核是一个按照事先确定的工作目标和发展目标及其衡量标准，考查员工实际完成的绩效情况的过程。考核期开始时签订的绩效合同或协议（performance contract or agreement），一般都规定了绩效目标和绩效测量标准。绩效合同一般包括：工作目的描述、员工认可的工作目标、发展目标及其衡量标准等。绩效合同是进行绩效考核的依据。绩效考核包括工作结果考核和工作行为评价两个方面，其中，工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价，一般由员工的直接上级按照绩效合同中的绩效标准，对员工的每一个工作目标实际完成情况进行等级评定；工作行为的评价工具是工作行为评价问卷，该问卷以工作岗位要求的胜任特征模型中所包含的胜任特征为结构维度编制而成，一般采用自评和3600 评定相结合的方式，由员工本人及其上级、同事、下级、客户对被考核的员工在考核期内的可观察到的具体行为进行等级评定。
3．4 奖励绩效（rewarding performance）
一般的讲，无论是结果绩效还是行为绩效，只要达到或超过了绩效考核期开始时确定的绩效标准，都应该给予奖励。但是，奖励的方式不一定都与钱有关。而且，奖励只有符合下列两个条件时才具有激励作用：一、为被奖励者重视；二、与被奖励者付出的努力和取得的绩效相一致。由于人的需要是千差万别的，对一个人具有较大激励作用的事情，对另一个人来说也许会毫无激励作用，因此，有效的奖励系统应能反映不同员工的需要。通常的奖励方式有：绩效工资；表扬；晋升；个人奖金；团队奖金；奖品；特殊津贴等。
目前，人们对绩效工资持有两种相反的观点：一种是支持，另一种是反对。在引进绩效工资系统时，应考虑这些不同的观点。
1．支持绩效工资的观点
Heneman（1992）的报告指出，“许多研究都表明了绩效评定和工资变化相关”。也就是说，绩效评定的分数高，绩效工资的增加额也高。公司能够把绩效工资与过去的绩效联系起来。但是，Heneman（1992）又进一步指出，“工资与绩效的相关程度不高”。因为，除了绩效外，其他因素也可能影响绩效工资的确定。况且，这些研究并没有谈到工资的激励作用[13]。
2．反对的观点
绩效工资是一种激励因素吗？它能够改善绩效吗？此类问题是非常难于回答的。因为，动机和绩效受许多因素的影响，二者还相互影响[14]（Kanfer，1995）。某种干预（如绩效工资）与特定结果之间不一定存在相关。即使发现了相关，也不一定就是因果关系。Fletcher & Williams（1992）对管理人员的调查表明，“在对组织HR和直线管理人员的访谈中，人们对金钱的激励作用几乎没有一致的看法。大多数人觉得管理层的真正激励因素是达到绩效标准后的职业和个人自豪感，或者是对组织的忠诚，或者是来自同事的压力。相反，也有一些人认为金钱是激励改善绩效的最重要的因素”[15]。Thompson（1993）对三个组织的员工调查后总结到，“在实践中，并没有看到人们经常谈到的绩效工资的益处。第一，绩效工资没有激励作用（即使对绩效评定高的人），相反却很有可能挫伤员工的积极性。第二，几乎没有证据说明绩效工资能够留住高绩效者，也没有确切的证据表明绩效较低者会寻求离开组织。第三，即使在已经实施三年多的情况下，员工对绩效工资带给组织文化的影响方面仍持消极或中立的态度。最后，员工对绩效工资是否公平不清楚” [16]。
4 小结
第一，有效的绩效管理的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程，具体包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和奖励绩效四个环节；一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，通过这种循环，个体和组织绩效得以持续发展。
第二，绩效管理是一个强调全体员工参与的自下而上的过程，每一个员工都应该设计自己的绩效目标，并与领导达成一致；高层管理者的支持和参与是决定绩效管理成败的关键。
第三，绩效管理是一个强调沟通的过程，包括：沟通组织的价值、使命和战略目标；沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果；沟通组织的信息和资源，员工之间相互支持，相互鼓励。
第四，绩效管理是一个强调发展的过程，通过为每一个员工提供支持、指导和培训，提高员工的胜任特征；每一个员工都应该主动地学习，相互学习，绩效管理的目标之一是建立学习型组织。
第五，绩效管理是一种绩效导向的管理思想，其最终目标是建立企业的绩效文化，形成具有激励作用的工作气氛。
Ⅲ 如何做好绩效管理
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效管理流程
1、制订考核计划 1）明确考核的目的和对象。 2）选择考核内容和方法。 3）确定考核时间 2、进行技术准备 绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。 3、选拔考核人员 在选择考核人员时，应考虑的两方面因素： 通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。 在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。 4、收集资料信息 收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。 5、做出分析评价 1）确定单项的等级和分值。 2）对同一项目各考核来源的结果综合。 3）对不同项目考核结果的综合。
绩效管理的重要工具
目标管理和KPI 由杜拉克在1954年提出的目标管理，是把企业的工作目的和任务自上而下地转化为全体员工的明确目标，据此考核。也要求经理人从控制下属变成与下属一起设定客观目标，让员工依靠自己的积极性去完成。"目标管理主要是制订目标，下放目标，然后考核。"Lucy Zhou认为虽然其中也有一些跟踪的内容，但还是注重结果而不是对行为过程的管理。 而从这种纵向目标一致的理念中衍生出的关键绩效指标（KPI），却成为动态绩效管理中都需要用到的概念。它既保留了目标管理从上到下的指标分解过程，也结合了有形财务指标和无形指标（如工作态度、公共责任等等）的思路，但更侧重过程中的辅导和沟通。每位员工的KPI选择标准一般是对工作绩效产生重大影响或占用大量工作时间的内容。 它的优点是简单，比如销售人员的KPI可以选择销售额、利润率或市场份额，对于规模较小、经营模式单一、业务单元不重叠的企业来说易于操作。缺点也比较明显：选择KPI的标准相对随意零散，标准的配比权重也是随机确定，可能管理层拍拍脑袋就做出了决策。 360度打分 在Lucy Zhou看来，360度打分的用意在于从多维度来考核员工绩效，包括了员工本人、上下级、同事之间以及终端客户的打分，但如果打分的内容缺乏针对性，如很多企业对"德能勤绩"的抽象概念打分，360度的时间和人力的耗费就没有起到积极的作用，因此最重要的还是清晰界定打分的内容，使其能够真正反映该岗位对客户（包括内部客户）的增值点，使打分更具有针对性。 但对一些支持部门，如财务部、行政部和人力资源部等，在考核内部客户满意度时，可以采用类似360度打分的方法。林光明建议"在流程上还是要由上对下，而不采取由下对上的做法。" 平衡计分卡 平衡计分卡（BSC）虽然被很多企业应用于绩效管理当中，但孙永玲认为，平衡计分卡从1992年诞生到现在，已经超越了绩效管理方法，而成长为战略执行的工具。"一个成功的绩效管理系统应当把战略置于中心地位。"她强调。 平衡计分卡的优势在于，从财务、客户、流程以及学习与成长四个维度，将总体战略由公司、部门到员工逐层分解。它不仅强调了纵向的一致,而且突出了横向的，也就是跨部门的协调。孙永玲指出，平衡计分卡框架帮助管理团队共同开发新的愿景和战略。随着战略的每个要素都分解成平衡计分卡格式，许多交叉性收益都开始显现出来。同时，平衡计分卡还弥补了KPI在指标选择和权重配比方面的随意性-既跟踪财务业绩，同时监督员工能力的建立和成长，驱动每个人的工作重点不会偏离战略方向。 "从目前企业实行的现状来看，多数企业还只是汲取了'平衡'的概念，简单地用于设定员工的KPI，而实际上在企业里没有达到纵向的一致,以及横向的协调。"孙永玲说。 EVA价值管理 基于EVA的绩效管理方法，把企业内部制订的很多离散指标统一成一个最终指标，"无论是提高销售额还是提高市场份额，最终目的是为企业创造价值。EVA不衡量过程，直接切入为股东创造的价值，是一种概念朴素的方法，避免了考核中间过程指标可能造成的管理上的误导。 EVA绩效管理对最终创造价值的考核并不是孤立的，而是以公司从上至下的价值链相贯穿，能够有效地将高层压力分解到基层。但这种方法的强项是针对财务指标，因此又引入了独立绩效因素（IPF），类似于KPI中的行为过程指标。通过IPF把行政、人事等不创造价值的支持部门的奖金总额，与所服务的内部客户创造的价值额度按比重挂钩，再决定部门内每个员工间的奖金分配。 康雁坦言，在国内，基于财务的EVA绩效管理有时比较难操作："企业内部抽取下属单位的财务数据比较难，或者数据难以达到供分析判断的要求。"所以对财务分析系统不很完善的企业，实行时需要加以具体调整。 绩效管理成功的企业，都具有以下三个特点： 一是能正确看待绩效管理的作用，同时具备推行绩效管理的前提条件； 二是企业已经建立了规范、系统的绩效管理体系； 三是企业各级管理者和员工熟练掌握有关绩效管理实施的工具和技巧。
Ⅳ 管理者如何做好绩效管理
绩效管理是人力资源管理的核心，在人力资源管理中起着举足轻重的作用，这已经是业界的一个共识。但另一方面，绩效管理又是管理者比较不愿意做的工作，许多的管理者对绩效采取回避甚至是厌烦的态度。这种现状使得我国的绩效管理始终处于一个较低的层面，绩效管理的作用没有完全发挥出来，给人“鸡肋”的感觉，食之无味，弃之可惜。而造成这种局面的一个很大的原因就是绩效管理实施的主体——直线管理者，没有很好地认识自己在绩效管理中所扮演的角色，没有能够处理好管理与绩效管理的关系，导致了执行不力，使得绩效管理的体系、政策、方案、流程不能很好地落地，不能有效地落实。 人们以往认为绩效管理仅是人力资源部门的工作。这种观点仅对了三分之一。实际上，员工的绩效关乎整个企业。如此重大的任务不能只交给人力资源部门来承担。绩效管理应成为部门管理者、员工个人、人力资源部共同承担的工作，尽管每一方担负的职责有所区别。建立高绩效企业文化是从企业高层到每位员工的不可推卸的责任。 在绩效管理中，正确的管理模式是部门管理者对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。职能部门管理者必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。精明、职业的部门管理者早已意识到自己部门目标的达成必须依赖全体员工的承诺和投入，所以积极协同人力资源部门管理部门和员工绩效。员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。绩效管理关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。 在绩效管理中，直线管理者才是实施的主体，起着桥梁的作用，上对企业的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。如果，直线管理者不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月，只能与“鸡肋”无异。所以，在实施绩效管理之前，首先要团结直线管理者这个主体，统一他们的思想，使之真正发挥绩效管理者的角色，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，让直线管理者真正动起来。只有直线管理者真正按自己的分工真正动起来了，绩效管理才能按预想的方向前进，才能真正实现落地，得到有效实施。 一、管理者应着眼于建立与员工之间的合作关系 管理者与员工的绩效合作伙伴关系是绩效管理的一个创新 ，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。在绩效的问题上，管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。 鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通 ，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对企业的年度经营目标进行分解，结合员工的职务与特点，共同指定员工的年度绩效目标。在这里，帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的自愿，因为管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。 二、管理者应着眼于加强对员工的辅导力度
Ⅳ 如何做好员工绩效管理
设计一个科学合理的绩效考核体系，并使它得到有效的执行。
一般来说，绩效管理流程无非是参照PDCA循环设计，按照工作目标计划设定绩效指标→确定考核周期和考核关系→考核进行中的反馈与沟通→考核结束后的评价与改进。
1.在绩效考核指标的设定上，实践中通常有这两种倾向：一种倾向是重边缘绩效指标(行为、责任、纪律等)，轻关键绩效指标(数量、质量、成本、时间等)。设定员工绩效指标时一定要注意指标比例的科学性和重点性。2.在绩效考核周期的确定上，实践中应力避与实际工作岗位和工作进度相冲突。3.反馈、沟通、改进作为PDCA循环工作流程中的重点环节，它同样是关系到能否实现员工绩效管理终极目标的关键因素。“沟通”不仅包括执考人与被考人间的纵向沟通，还包括部门与部门间的横向沟通，特别是作为绩效考核体系设计者的人力资源部与各直线管理部门之间的沟通。以上内容引入中国培训网的内容，希望能够提供参考。
Ⅵ 如何做好绩效管理工作
员工绩效考核
绩效考核评估表
员工姓名 所在岗位
所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月
评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分）
评估项目 标准与要求 评分 权重
自我
评分 直属评分 经理评分 总经理
评分 本栏 平均分
工作业绩
1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4
2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）
3．相关技术/品质的控制或改良
4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性
5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况
工作技能
1．业务知识技能、管理决策的能力 2
2．组织与领导的能力
3．沟通与协调的能力
4．开拓与创新的能力
5．执行与贯彻的能力
工作素质
1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2
2．工作努力，份内工作非常完善
3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用
4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象
5．工作的责任感与对公司的奉献精神
工作态度
1．服从工作安排，勤勉、诚恳，
2．团结协作，团队意识
3．守时守规，务实、主动、积极
4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言
5．工作精神面貌：是否乐观、进取
考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理：
评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分
出勤及奖惩
（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分
Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分
Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分
总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分
级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；
B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；
C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；
D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下
Ⅶ 怎样做好绩效管理
转载以下资料供参考
绩效管理实施原则
清晰的目标。对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求，所以目标一定要清晰。要什么，就考核员工什么。量化的管理标准。考核的标准一定要客观，量化是最客观的表述方式。很多时候企业的绩效考核不能推行到位，沦为走过场，都是因为标准太模糊，要求不量化。良好的职业化的心态。绩效考核的推行要求企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的素质。事实上，优秀的员工并不惧怕考核，甚至欢迎考核.。与利益、晋升挂钩。与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的，考核必须与利益、与薪酬挂钩，才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。具有掌控性、可实现性。绩效考核是企业的一种管理行为，是企业表达要求的方式，其过程必须为企业所掌控。“三重一轻”原则绩效考核只有渗透到日常工作的每个环节当中，才能真正发挥效力，如此，应遵循以下“三重一轻”的原则：1）重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础；2）重成果：大大小小的成果，才可以让员工看到进步，才有前进的动力；3）重时效：指定一个固定的时间考核，往往想不起来当初发生的事情。考核，应该就在事情发生的当下，而不是过了很久之后；4）轻便快捷：复杂的绩效考核方式，需要专业人员的指导才可能取得预定效果。今目标针对并不复杂的中小企业，更侧重在通过轻量的方式，为管理者提供和积累考核素材。五大细节一、理清企业的成果价值流二、设计可度量的绩效指标三、明确绩效指标的成果导向四、识别价值流中的关键绩效指标五、实现绩效指标与消费者价值需求的对接绩效管理流程1、制订考核计划1）明确考核的目的和对象。2）选择考核内容和方法。3）确定考核时间2、进行技术准备绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。3、选拔考核人员在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。 在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。4、收集资料信息收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。5、做出分析评价1）确定单项的等级和分值。2）对同一项目各考核来源的结果综合。3）对不同项目考核结果的综合。考评方式1.按考评时间分类 ：可分为日常考评与定期考评。（1）日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评；（2） 定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。2.按考评主体分类 ：可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。 即“360度考评方法”。（1）主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。（2）自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。（3）同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。（4）下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。（5）顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在一定情况下，顾客常常是唯一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。3.按考评结果的表现形式分类 ：可分为定性考评与定量考评。（1）定性考评的结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示；（2）定量考评的结果则以分值或系数等数量形式表示。Ⅷ 公司如何做好绩效管理
绩效管理是指识别、衡量和开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。