㈠ 华为是如何选人的，值得借鉴的选人用人之道
“求木之长者，必固其根本；欲流之远者，必浚其泉源。”以什么样的标准、导向、方式选人用人，始终是影响企业发展的关键性问题。华为的用人文化众人皆知，与其说是狼性文化不如说是海盗文化，也就是干活舍得拼命，分钱也绝不吝惜。如何保证真正优秀的员工获得应得的褒奖，也是很大的问题。华为就曾经花费数亿元的巨资打造了相对客观的人才评价体系——华为选人的五个标准。从2006年起，华为就开始采用“五项素质”来评估选拔人才。我们可以把这五个标准当成一把尺子，用这五个素质打分，来参考评估自己的能力，来衡量自己的不足，借机对自己有个清醒的认识。在这个过程中，你一定会得出很多有意思的结论。
华为是如何选人的——选人的五个标准
这五项素质分别是主动性、概念思维、影响力、成就导向和坚韧性。这五项素质就是人才的基因密码。
1.主动性： 即在工作当中不惜投入更多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预测事情发生的可能性，采取行动从而提高工作成果，避免问题的发生，创造新的机遇。这种主动不仅仅是简单的积极行动，而是强调要有结果，还要求有预见性，而且这种预期也要产生好的结果。我个人认为总结起来就是要在工作中主动作为，不满足于完成眼下的任务，还要主动承担更多，同时还不能徒劳无功，你的额外努力必须带来额外的成果。这种主动性被分为四级：
（1）主动性零级： 这类人不会自觉完成工作，需要他人的监督，不能提前计划和思考问题，直到问题产生才意识到事情的严重性。
（2）主动性一级： 在工作中，这类人相对可以主动行动，自觉地投入更多的努力。他们往往不需要外界的监督，只要分配的工作在他们的职责范围之内，他们就会自觉地投入时间去做。
（3）主动性二级： 这类人往往可以主动思考，快速行动，发现某种问题和机会时都能快速响应。主动性二级的人比一级的人强的就是不光可以自觉工作，还能主动思考，预判某种情况。
（4）主动性最高的是三级 ，这类人不会等着问题的发生，会未雨绸缪，提前行动，规避问题或者创造机会。
2.概念思维： 我们常说要找聪明人，那么到底用什么标准来区分聪明人和不聪明的人呢？华为认为，两者之间最主要的一个分水岭是概念思维。所谓概念思维是一种识别表面上没有明显联系的事物之间内容联系的本质特征的能力，也就是在面对不确定现象的时候，找到要害，高屋建瓴一语道破的能力。能够根据有限的信息做出全面的判断的就是聪明人。概念思维也分为四个等级。
（1）零级： 概念思维能力为零级的人无法准确而周密地思考问题，碰到问题想不清楚，也弄不明白。
（2）一级： 概念思维一级的人则可以做到简单的类比，所谓简单的类比就是根据自己过去的经验对某个行为进行类似的复制，比如你会打篮球，那么你可以将打篮球的经验复制到其他球类运动上去。
（3）二级： 概念思维二级的人可以做到触类旁通，也就是掌握事物发展的客观规律，以点带面地思考。在我看来这类人可以做到能力的迁移，比如有的人做事条理清晰，他们可以把自己的物品收拾得井井有条，就算你让他去管理一个餐厅、一条生产线，他也可以管理得秩序井然，可以说是跨界天才。这是因为很多看似风马牛不相及的事物背后更底层的规律其实是相通的，概念思维二级的人就可以掌握这些更深层次的共性从而实现在不同岗位和行业之间游刃有余地切换。
（4）三级： 概念思维三级的人就是那种不仅可以将事物一眼看破，还可以高度总结出简单易懂的概念，让别人都能理解的人。他能深入浅出地抓住事物的深层次规律。这就是我们所说的认知差，有时候我们认为不可能的事情，别人却可以举重若轻地达成，很大程度上是因为我们与他们的认知水平本就不在一个层面上。
3.影响力。 影响力其实是指施加影响力的能力，比如你可以试图去说服他人，让他人支持你的观点。同时把影响力定义为人与人之间的一个场，这个场是个人魅力所构成的天然资源，我觉得这应该就是我们常说的气场。影响力的难点在于，主观上我们希望别人接受我们的观点，但是客观上我们又没有权力将自己的意愿强加给别人。同样影响力也分为四个等级：
（1）零级： 影响力为零的人不能清楚地表达，更谈不上说服别人，这类人不仅不能有效影响他人，还容易被他人影响。盲从者、从众者就是典型的代表。
（2）一级： 影响力一级的人通常采用直接说服的方法来施加影响力，通过向别人讲述理由、证据、事实等来直接说服对方接受自己的观点。在影响别人的过程中，他会做很多准备，告诉别人这样做会怎样，但这种论述往往会比较生硬，比如这类人说服别人的理由通常是：法律是这样规定的，行业、自然规律等是这样的，所以我说的是对的。这种类似的说服逻辑很容易陷入“秀才遇上兵，有理说不清”的局面。讲理的遇到不讲理的怎么办？我们不难发现只会讲理的人几乎无法说服不讲理的人，这个时候往往最有效的方式是讲“情”，情商。
（3）二级： 影响力为二级的人就能更好地从别人的角度看问题，能够换位思考，其实本质上就是用别的话去解决别人的问题，这无疑又提高了一个境界。我们常说某些人情商很高，在跟你聊家常的时候其实也是在给你讲道理，想要影响你。他们不会直接说我要赚你的钱，而是站在你的角度问你是不是要 健康 ，是不是要幸福？也就是说你要去做哪些事情，这不是我要你去做的，而是你自己想要去做的，这就是沟通立场的转变，他能够站在别人的立场和角度去思考和表达。
（4）三级： 影响力三级的人则擅长使用综合策略，这类人可以采用复杂的策略来影响别人，或者通过微妙的手段来使别人接受你的观点，比如他其实想要 A，但他不会明确说想要 A，而是通过讲述 B 的故事，最后得到了 A，当然这个策略的设计需要很好的把控能力，搞不好就容易弄巧成拙。因此这是高手才具备的能力，这比换位思考又提升了一个档次。
整体而言，零级的人无法影响别人，一级的人只会用简单的道理说服他人，二级的人可以换位思考、情商高，三级的人则拥有一种智慧，我根本不对你提要求，但是你就是听我的，这就是未来领袖该有的特质。不过这里我们要注意的是领导对下属的影响不算影响力，因为领导对下属的影响其实是因为地位不对等而产生的权威影响，这种影响无法佐证一个人影响力的高与低。一个人即使没有权力要求你做任何事，但是你还是愿意听他的，这才叫影响力，影响力的结果是认同。
4.成就导向。 成就导向是指拥有完成某项任务或完成某项工作的渴望，也就是说一个人对自己的定位是小富即安，还是愿意从事具有挑战性的工作。成就导向高的人，在工作中会不断地寻求挑战，自加难度，这也可以理解为我们常说的自驱力。成就导向也分四个等级：
（1）零级： 零级的人安于现状，不追求技术和能力的进步。不少管理者可能会发现，职场中有一类人，无论你采取什么管理手段和激励措施，他们就是不想上进。
（2）一级： 成就导向为一级的人则愿意追求更好，努力将工作做好，达到某个优秀的标准。中国很多企业引入绩效管理其实也有很多年了，但是各类企业中实行成功的却不是很多，原因就在于成就导向为一级的人很少，大部分人安于现状。
（3）二级： 成就导向为二级的人则更为上进，他们甚至会给自己制定一些富有挑战性的目标，这类人压根不需要上级来设定目标，他们会给自己加码，并全力为目标的达成而努力，这类人完全不需要绩效管理来驱动，他们会自我驱动，在职场上确实属于稀缺物种。
（4）三级： 成就导向为三级的人，这类人在仔细权衡代价和收益之后，会冒着风险做出更大的决策，他们为获得更大的成功而敢于冒险。这里，第一时间想到的就是“钢铁侠”马斯克，他年轻时因为创立 PayPal 就算早早实现财务自由，但他并不安于享乐，而是继续挑战电动车、运载火箭发射等项目，这些新项目也都是大部分企业家不敢尝试的领域，实际上马斯克也多次濒临破产，一个本能享受财务自由的人却屡次挑战极限，这就是典型的成就导向三级。
5.坚韧性。 这个素质指的是在艰苦或不利的条件下克服困难，努力实现目标，面对他人的敌意和轻视能保持冷静和稳定的状态，忍受这种压力。很多聪明的人往往韧性不够，韧性够的人又往往冲劲儿不足，故最终能成功的人未必十分聪明，但普遍一定能坚持，因此华为的人才考核体系认为，韧性是成功的基础，一个人没有经历过困难和磨炼，是不可能走向成功的。
韧性是零级的人承受不了批评、挫折和压力，稍微遇到点压力就选择放弃，这个级别的人基本很难做成什么事。职场上确实有不少天资聪慧、被人广为看好的人到最后碌碌无为，有些比较愚钝但十分执着的人最终能有所成，个中差距就在于韧性。
韧性一级的人往往压不垮，这类人在工作中可以保持良好的体力和情绪，能顶住工作的压力，不过这类人虽然任劳任怨，但是也不一定能把事情做好。
任性为二级的人叫“干得成”，这类人不光能顶住压力，还能把事情做成。韧性为三级的人则更厉害，他们可以通过建设性的方式消除他人的敌意或者保持自己情绪的稳定，不受制于压力，还能把压力解除。
韧性其实就是人生的厚度，在韧性三级的人的眼中，困难几乎是人生的日常，在挑战困难的过程中，他们感受到的不是痛苦，而是自我超越的喜悦，反之在零级人的眼里，困难可能就是过不去的坎儿。
华为是如何用人的--以奋斗者为本
每个人的背景情况不同，价值观不同，在职场的诉求也不同，并不是每个人都希望无休止“996”奋斗，但也不是每个人都享受安逸不问挑战。所谓的奋斗者其实也是贡献者，他们不同于劳动者；而劳动者就是要求付出就有回报的人，比如加班了就要给加班费。按照上面五个素质，每个组织可以自行界定奋斗者的标准，比如：任性二级及以上的员工才可能是奋斗者。
华为的态度是尊重劳动者，但更推崇奋斗者，强调的是为最终结果奋斗，也要为最终结果买单。同样员工的贡献不一样，回报也不一样。劳动者如果享受了安逸，就无法参与配股；而奋斗者因为超额的付出，就可以获得额外的配股和分红。
“以奋斗者为本”是华为提出的用人文化，其实它的核心还是让奋斗者得到合理的回报。我们在职场上遇到的很多实际情况是，领导总认为员工能力不足，做得不够好；而员工却总认为领导要求太高，没有给自己合理的报酬。
的确，让奋斗者得到合理的回报，但合理二字确实很难界定。面对这种情况，华为采用的方法就是绩效大排名，每一个部门都对自己的员工进行排名，上级管理单位再在更广的范围内进行排名，排名前 20% 重点培养，排名靠后的可能要末位淘汰。这个排名看似耗时耗力，实则十分必要。从博弈论的角度讲，只有当信息足够公开时，系统往往才能达到最优平衡点。这就好比市场中，信息越公开透明的商品，其价格本身越能反映商品自身的真实价值，做到一分钱一分货。为什么其他公司不采取这样的政策呢？因为公开信息恰恰会给管理层带来更大的挑战，在这样的政策下，任何的不公都难以隐藏，而这也恰恰体现了华为管理层的担当。凡事没有绝对，只要华为可以保证奋斗者获得足够的回报，那企业就在良性的发展循环中。
实际情况中，员工特别是基础岗位的人员，他们考虑的多是确定性或者硬性的需求；影响他们入职的关键因素是薪酬、福利待遇（各类补贴）、工作时间和工作环境等。随着 社会 的不断发展和进步，越来越多的年轻人对于劳动密集型企业的岗位兴趣度会越来越低，同时工作时间、企业文化等对于员工的影响力也会越来越大，这就需要企业进一步去思考区分推进，比如夜班岗位的精简、包吃、包住、工作时间的调整、提升工作的幸福指数……
纵观周边很多企业，在还没有真正成为大企业时，就已经染上大企业病，突出表现在组织僵化、信息不畅、职责不清、决策复杂、行动缓慢、本位主义、协调困难、安于现状、墨守成规等，而且这类企业的员工，可能既不是奋斗者，也不是劳动者，而是敲钟者，取当一天和尚，敲一天钟之意；他们在工作的时候对标劳动者，甚至有些时候还不如劳动者那么本分，在索取回报时又对标奋斗者；他们即希望可以享受安逸，也要超额的回报。作为企业的管理者，可能需要检查思考下：组织在攻坚克难时，需要什么样的员工，奋斗者的标准是什么，有没有奋斗者，哪些是奋斗者，怎么形成奋斗者优先的文化！
都说人贵在有自知之明，实际上能够客观地评价自己是件很难的事。通过主动性、概念思维、影响力、成就导向和坚韧性，这五个标准，显然对我们每个人了解自己也有很大的裨益，我们可以更好地找出自己的不足，明确自己的努力方向；同时，幸福都是奋斗出来的，奋斗本身就是一种幸福，只有奋斗的人生才称得上幸福的人生！
㈡ 华为如何选拔优秀管理者
公司发展需要大量的管理者，优秀管理者有三个衡量的标准：
一、具有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗？还能再改进吗？
二、具有献身精神，不能斤斤计较。
三、具有责任心和使命感，这将决定管理者是否能完全接受企业的文化，担负起企业发展的重担。
企业在选拔管理者的过程中要坚持以下几个原则：
第一，管理者要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感，能够不断提高自身的驾驭与管理能力。
华为要求每个管理者都能够亲自动手做具体的事，那些找不到事做又不知如何下手的管理者，就会面临被精简的命运，会将没有实践经验的干部调整到科以下的岗位去。在基层没有做好工作的，没有敬业精神的，是得不到提拔的，任何虚报数字、作风浮夸的干部都会被降职、降薪。
在华为，要求中高层管理者要具备自我提高的能力，能够很快地适应社会、企业的发展要求。同时，管理者必须充分理解企业的核心价值观，具有自我批判的能力。要关心部下，善于倾听不同的意见，能够和持不同意见的人交朋友，分析这些人的问题，给他们帮助。对管理者而言，做员工真诚的朋友很重要，这样，员工就能和你说知心话，可以弥补管理者在工作中的缺陷。
第二，管理者要具备领导的艺术和良好的工作作风。在华为，我们强调批评与自我批评的工作作风，从高层一直传递到最基层。在公司内部允许员工对自己的上级，对自己的部下进行批评，否则人人都顾及影响，都做“好人”，企业管理的进步就无从说起。
第三，要站在公司的立场上综合地选拨，而不能站在小团体、小帮派的立场上选拔管理者。区别这个人是否具有成为合格管理者的潜质，主要看这个人的基础、素质以及能力，不能论资排辈。同时，要允许持不同意见的人存在。华为实行的是干部对事负责制，而不是对人负责制。对人负责制会滋生一些不良风气，会出现使很多人说假话、封官许愿、袒护问题、以人划线等一系列的毛病。华为对管理者有几条纪律：管理者只能以个人名义表达自己的意见，不允许使用联合签名的方式。管理者个人对问题的看法，只能用电子邮件的方式发给专用邮箱反映，而不允许未经批准擅自把电子邮件发上公告栏。当公司认为意见可以公开时，才可以公开发表。不管是正面意见还是负责意见，未经批准，在华为都是错误的。
第四，管理者必须具有培养超越自己的接班人的意识，具有承受变革的素质，这是企业源源不断发展的动力。
企业变革的阻力一般都来自管理层，管理者要以正确的心态面对变革。变革从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡，这种平衡的循环过程，促使企业核心竞争力提升与效益增长。在这个过程中，管理者的利益可能会受到一些损害，大方丈可能会变成小方丈，原来的庙可能会被拆除，这时，管理者要从企业发展的角度出发，用正确的心态对待。就像华为，正处在一个组织变革的时期，许多高中级干部的职务都会相对发生变动。公司会听取管理层的倾诉，但也要求服从，否则变革无法进行。等变革进入正常秩序，公司才有可能按照干部的意愿及工作岗位的需要，接受他们的调整愿望。
第五，企业对候选的管理者要进行深入的了解与沟通。华为就要求管理者的个人履历加强透明度，他也可以选择放弃对公司的透明度，这样，公司也会放弃选择他做干部的权利。对管理者个人状况的了解有助于解决管理层的腐化问题。
华为还有一个选拔管理者的原则：凡是没有基层管理经验，没有当过工人的，没有当过基层秘书和普通业务员的，一律不能提拔为管理层，哪怕是博士也不行。学历再高，如果没有实践经历，也不可能成为一个合格的管理者。
㈢ MBA职场：华为如何培养新员工
在企业内部，刚入职的新员工前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度，但许多企业往往只将重点放在前15天，导致新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1年，让企业损失大量的成本。而华为则认为，如何快速提升新员工的能力，取决于前180天管理者做了什么?今天带你看看华为如何做的，保证让企业管理者们大开眼界!
第一阶段：新人入职，让他知道来干什么的(3—7天)
为了让员工在7天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点：
1.给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识(每人介绍的时间不少于1分钟);
2.开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识;
3.直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好;
4.HR主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值;
5.直接上司明确安排第一周的工作任务，包括：每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁;
6.对于日常工作中的问题及时发现及时纠正(不作批评)，并给予及时肯定和表扬(反馈原则);检查每天的工作量及工作难点在哪里;
7.让老同事(工作1年以上)尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标以免造成压力。
第二阶段：新人过渡，让他知道如何能做好(8—30天)
转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度，下面提供五个关键方法：
1.带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等;
2.最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导;
3.及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力;
4.适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工十分看重的;
5.对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点：4C、反馈技巧。
第三阶段：让新员工接受挑战性任务(31—60天)
在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压。
1.知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求;
2.多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长提短;
3.犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值;
4.如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很容易犯的错误就是一刀切。
第四阶段：表扬与鼓励，建立互信关系(61—90天)
管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则：及时性、多样性和开放性。
1.当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励，表扬鼓励的及时性;
2.多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓励的多样性;
3.向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性;
第五阶段：让新员工融入团队主动完成工作(91—120天)
对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。
1.鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后做出表扬和鼓励;
2.对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享;
3.与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要去肯定他们;
4.如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理。
第六阶段：赋予员工使命，适度授权(121—179天）
当度过了前3个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下5点：
1.帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向;
2.时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性;当下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，管理者的思维转换;
3.让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质;
4.当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享;要求：随时随地激励下属;
5.开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不宜一步到位。
第七阶段：总结，制定发展计划(180天）
6个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划，一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤：
1.每个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有法;
2.绩效面谈要做到：明确目的;员工自评(做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距);
3.领导的评价包括：成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的例子做支撑(依然是反馈技巧);
4.协助下属制定目标和措施，让他做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标;
5.为下属争取发展提升的机会，多与他探讨未来的发展，至少每3-6个月给下属评估一次;
6.给予下属参加培训的机会，鼓励他平时多学习，多看书，每个人制定出成长计划，分阶段去检查。
第八阶段：全方位关注下属成长(每一天)
度过了前90天，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。
1.关注新下属的生活，当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助;
2.记住部门每个同事生日，并在生日当天部门集体庆祝;记录部门大事记和同事的每次突破，给每次的进步给予表扬、奖励;
3.每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝聚力，关键点：坦诚、赏识、感情、诚信。