㈠ 降低成本需要考虑哪些方面
开源,截流.
该拓展的业务,要拓展,该省的成本 要省.
从各小处,不管是水电,还是办公成本,还是人员成本.
㈡ 销售成本降低的原因
销售成本是指已销售产品的生产成本或已提供劳务的劳务成本以及其他销售的业务成本。 销售成本包括主营业务成本和其他业务支出两部分，其中，主营业务成本是企业销售商品产品、半成品以及提供工业性劳务等业务所形成的成本；其他业务支出是企业销售材料、出租包装物、出租固定资产等业务所形成的成本。
㈢ 劳动力成本优势减少在中国是什么原因
流走的资本和产业，并不代表我国的劳动力优势消失了。我们不缺资本，缺的是核心技术，这只能自力更生并立足于自主创新，没有捷径可走。
最近，断言资本流出中国、唱衰中国经济的论调又有所抬头。每次都说中国经济到了崩溃的边沿，但是每一次伴随的都是中国经济的快速增长，特别是在体量和世界第一大经济体美国相当的情况下，依然保持了7%以上的高速增长。
劳动密集型制造业向越南、印度、墨西哥、东欧等国家转移是不争的事实，部分高端制造业也向美国回流，这是否足以说明中国的劳动力低成本优势受到削弱呢？
相对于落后国家，中国的劳动力成本优势削弱了吗？
首先，转移出去的都是劳动密集型的低端制造业，对工人的素质要求相对低，但对资源的要求高，对环境的破坏严重；并且，当地政府的政策优惠也是这些企业考虑的一个重要方面。落后国家要吸引低端产能，靠的是畸形的生产要素价格和资源环境代价，否则经济发展需要积累的第一桶金就无法完成，而中国的发展早已过了这一阶段。所以，劳动密集型产业转移的原因，并不能仅归于劳动力成本优势削弱。
其次，中国的劳动力成本没有提高，提高的是劳动力的素质，而劳动力再生产的成本也相应提高了很多。可能过去连初中都没毕业就能当工人，但现在最起码得是高职，而且竞争很激烈，接受高等教育已经慢慢成为了中国公民的基本素质要求。所以，拿高学历劳动者和低学历劳动者比价格显然不合适。
第三，转移出去的是生产工厂，仅仅位于产业链的生产环节，而研发、设计、销售、品牌打造等并没有转移出去，反倒有增加的趋势。
第四，转移出去的是落后产能，资源环境代价大，而高端产能还在增加，如三星半导体产业在西安建厂，冲的就是西安高等院校多，科研实力雄厚。落后国家的人才素质很难满足需要，而发达国家人力资源成本又太高，从这个角度来说，我国的劳动力仍然有优势。
㈣ 你好，请问成本费用利润率下降的因素有哪些
成本费用利润率下降的因素有两点，一是利润总额上涨，二是成本费用总额下降，因为成本费用利润率=利润总额/成本费用总额×100%。
式中的利润总额和成本费用总额来自企业的损益表。成本费用一般指主营业务成本及附加和三项期间费用(销售费用、管理费用 、财务费用)。
分析时，可将成本费用与营业利润对比，计算成本费用营业利润率指标。其计算公式如下：
成本费用营业利润率=营业利润额/成本费用总额×100%
如利润中还包括其他业务利润，而其他业务利润与成本费用也没有内在联系，分析时，还可将其他业务利润扣除。
(4)成本减少如何判断是哪方面原因扩展阅读
成本费用利润率反映企业成本费用与利润的关系，即单位成本费用支出所能获利的程度。成本费用利润率越高，单位产品的成本费用越低。如果价格不变，成本费用利润率可以反映企业成本费用的耗费水平。
在商业上一般都存在边际递减的规律，一段时期内可能利润增加的幅度远远大幅成本增加的幅度，但是它不可能永久不停正向变动下去。
㈤ 累计主营业务成本有可能减少么原因是...
有，比如以前月份的一笔大额销售业务，因某种原因造成退货，本月退货额大于本月销售额的情况。。
㈥ 企业降低产品成本的原因
产品成本是抵减利润的一个重要因素，产品成本高，利润相应减少；而产品成本低，则利润相应增加。企业利润增加，就可以为国家提供更多的积累。同时，降低成本、提高企业的经济效益，也可以为企业、投资者等各方与企业有利害关系的集团带来较好的收益。由于降低了成本，通过销售产品能收回投入在成本上的资金，使企业的生产能正常地进行下去，又由于有了积累，可以将其用于企业的扩大再生产，企业的规模也可随之扩大，由此可形成良性循环。另外，就是对于企业新介入的领域，也有一个降低成本的问题。由于新介入的领域有较高的收益水平，利润较高，使人们往往忽略了降低成本的重要性，认为利润高，成本高点也无所谓。应当认为，这也是为日后降低成本留下了隐患。因为这种高利润不会长久的，在日后提高这一行业利润时，还得靠降低成本来完成。待这时再采取相应措施时，由于高成本已形成，再将其降下来的难度是很大的。因此，企业在介入一个新领域时，应首先将降低或控制成本水平放在第一位，如果有一个较好的新起点，就会为日后降低成本创造了良好的条件。
降低产品成本可以节约人力物力的消耗
通过降低成本各项措施的实施，可以用最少的人力和物力，生产出较多的产品。特别是对于一些较为贵重或稀缺的材料，这些材料的节约使用不仅是降低产品成本的问题了，而是对资源的节约，可以保证企业生产的正常进行，防止由于材料的短缺而影响生产的情况发生。
企业制定的各项降低成本的措施方案，一般都是通过对原有的一些消耗定额进行修改，制定新的消耗定额，通过这种方式，减少生产过程中物资、资源和人力的浪费。
降低产品成本是降低产品价格的重要条件
我们知道，产品成本是制定产品价格的重要依据。要想不断降低产品价格，使产品销售量增加，提高市场竞争能力，就应不断降低产品成本。只有产品成本降低了，降低产品价格才有了保障。
在市场经济的条件下，由于激烈的竞争，有时企业间为了使自己处于有利的地位，一般采用的竞争方式就是降低价格。在价格战中，要想取胜，只能通过降低成本来争取较大的降价空间。如果企业的成本较高，成本高于其他企业同类产品的售价，就会在最后的价格战中败下阵来。
㈦ 制约降低成本的因素有哪些
在采取措施降低成本之前，应首先了解企业成本居高不下的原因，然后采取相应的对策措施，使之逐渐降低。
(一)物价上涨、工资调整、折旧提高是成本上升的重要因素
近几年由于物价的调整，使许多材料价格上升，进而影响到企业材料采购成本的提高。由于材料成本在产品成本中占有最大的比例，因此，它是近几年企业成本水平上升的主要因素。当然，在看到材料价格上涨的同时，也应当看到，也有一些材料的价格是逐步走低的。有些材料虽然价格较高，但是由于竞争的激烈，也在不断地降低。这些在一定程度上也能扼制成本升高的因素。 固定资产折旧年限的缩短、固定资产原值的提高，也是影响成本居高不下的主要因素。随着社会生产力的不断进步，科学技术的不断发展，新技术、新产品不断涌现。企业原有的老产品已越来越不能满足生产的需要，需要更换。而这种更换速度是越来越快了。如果企业不及时更换新的机器设备，就不能提高劳动生产率，就不能生产出市场需要的产品。这就需要企业缩短机器设备的使用期限，提高其折旧速度。由于折旧费是计入产品成本中的，所以，使得产品成本水平不断增加。另外，如上所述，原材料价格近几年逐渐上升，固定资产的价格也在不断创出新高，这样计提的折旧势必增加。 上述几个不利因素的影响，使企业通过挖潜增收节支，加强企业内部成本管理所带来的效益被淡化了，使人们对成本管理的热情降低了，对通过内部成本管理活动降低成本的热情淡化了，对通过内部成本管理活动降低成本的信息不足。上述这些因素虽然是客观存在的，采取相应的措施在短期内也不能有效地改变。但是，通过一系列的成本降低活动，仍然可以在一定的范围内使其有所降低。
(二)企业多种经营的开展，降低了成本管理在企业中的地位
随着经济体制改革和市场经济的发展，特别是近几年新兴产业的发展，使企业由原来的只从事主业经营进而转向多种经营，向能获得较高收益的其他行业转化。投资渠道的多样性，使企业通过降低成本来增加盈利的机会减少，使成本管理工作的地位下降。 另外，就是对于企业新介入的领域，也有一个降低成本的问题。由于新介入的领域有较高的收益水平，利润较高，使人们往往忽略了降低成本的重要性，为日后降低成本留下了隐患。因为这种高利润不会长久的，在日后提高这一行业利润时，还得靠降低成本来完成。待这时再采取相应措施时，由于高成本已形成，再将其降下来的难度是很大的。因此，企业在介入一个新领域时，应首先将降低或控制成本水平放在第一位，如果有一个较好的新起点，就会为日后降低成本创造了良好的条件。
(三)低成本带来的效果不是十分明显
目前许多企业对各部门的考核主要是其完成下达的各项任务，而对其对成本的影响程度考虑的不多，如销售部门只管销售，不考虑销售费用;设计部门只考虑产品的功能及使用寿命，不考虑产品的设计成本等。由于各行其是，没有一个统一的考虑，使得成本指标居高不下。 成本指标是一个综合性的指标，它需要企业的各个部门的努力才能完成规定的任务。如果仅靠一个或几个部门的工作，很难达到目的。这就需要成本管理部门进行全盘考虑，各个部门都要对成本目标负责，都要考虑成本问题。如果企业的各个部门都做到了这一点，则会使降低成本的效果显着提高。降低成本的效果提高了，各部门的利益照顾到了，更加调动了各方面的积极性，会使下一步降低成本的措施得到大家的认可，并积极去做。
㈧ 企业降低成本从哪几方面着手
第一部分．成本战略对盈利能力的影响
1．微利时代企业竞争主题的改变和转型
2．迎接战略性降低成本的新时代
3．企业常用的五种战略对盈利的影响
4．成本领先战略所获得的竞争优势
5．成本分析与控制对企业利润的影响
第二部分．营造全员成本改善文化
1．成本控制管理人员必备的四种思维
2．提高全员成本意识的五个关键方法
3．激励全员参与成本改善的六大要领
4．“六个一工程”塑造全员成本改善文化
第三部分．材料成本的分析与控制
1．全面采购成本的构成和关键绩效指标
2．降低采购成本的三个层面与四个杠杆
3．健全采购审计制度实现采购成本快速削减
4．材料损耗成本的构成与降低的途径
5．产品研发阶段对降低材料成本的巨大贡献
第四部分．效率成本的分析与控制
1．效率成本的构成和关键绩效指标
2．效率预防成本的投入和收益率计算
3．效率损失成本控制与降低的关健途径
4．工业工程IE撬动效率损失成本的DNA
5．TOC管理技术促进效率成本的持续改善
第五部分．质量成本的分析与控制
1．质量成本的构成和关键绩效指标
2．质量预防成本与质量总成本的关系
3．构建ECR系统降低内外质量损失成本
4．PONC质量成本的统计、分析与改善
第六部分．人工成本的分析与控制
1．人工成本的构成和关键绩效指标
2. 人力资源成本控制的定义与内涵
3．降低无效人力成本率减少人工成本
4．降低人工成本对提升企业竞争力的作用
第七部分．成本控制考核体系的建立
1．建立以成本为导向的企业组织系统
2．建立成本中心需要解决的关键问题
3．建立以成本为核心的绩效考核制度
4．成本考核数据的收集和分析应用步骤
第八部分．成本控制活动的有效推行
1．健全预算、标准、实际成本分析制度
2．敏锐发现财务报表后的成本管理问题
3．有效利用财务手段帮助企业降本增效
4．成本改善项目推行的六个核心步骤
5．营造全员降低成本的企业境教文化
课程特色
本课程为企业中高层管理人员总结出一套工具化的成本压缩模式。着重阐述企业如何实现提效、保质、降本、增效等企业关心的热点、难点问题。整个课程运用案例教学，深度剖析成本控制的理念、技术、艺术，并借鉴全球顶尖企业的管理工具，通过顾问师咨询实践与管理理论的提炼，使之成为中国本土企业特色且行之有效的成本控制模式。
主办 机构： 财智菁英管理学院
最新公开课： 10月27/28日 深圳福田楚天大酒店
咨询邮箱： [email protected]
㈨ 企业要降低产品成本可以从哪些方面考虑
一般用4个M来思考，由于不知道版主的产业特性，就只能写思考方向了；具体要施行的时候，推荐QCC、小组讨论会、周会、头脑风暴（脑力激荡）等等手法！！
Man：用熟手，寻求低价劳力（富士康迁厂到郑州了，成衣业者迁去柬埔寨）
（工人若熟练，废料也少，就省成本，其馀则如下述）Metirial：材料，货比三家，求低价、求好品质；
厕所卫生纸从小卷改成大卷，减少更换频率，就减少保洁的人工，就省成本。Machine：机器设备，用更新更好的机器，因为效率高；或者用低价、二手的机器，因为折旧摊提较低；但无论咋选，都要做好保养。（机器若保养好，废料也少，就省成本）
机器一刀一模具，效率低；若一刀下去有10个模具，生产速度就快，相同人工的产量较高，平均人工就低廉，不必苛扣工人工资。Method：方法、工艺、制程，将制作工艺简化、缩短，或者优化。
（举例，皮鞋底必定是脚掌大、脚跟窄，传统方式先裁成标准的长方形然后剪成脚形，这时，浪费的边脚料较多；后来有人先画上脚掌在上、脚跟在下，旁边则是脚掌在下、脚跟在上，交错着画，废料就少了，如果搭配机器用压模而不是人手拿剪刀剪，就相得益彰了）