1. 工作流程执行不落地的原因,有什么建议
工作流程执行不落地的原因,有什么建议
工作流程执行不落地的原因,有什么建议，工作流程是指工作事项的活动流向顺序。 划工作流程,则需要工作流程组织来完成。 执行工作流程很重要，那么工作流程执行不落地的原因,有什么建议呢
工作流程执辩首橘行不落地的原因,有什么建议1
企业执行力差的主要原因
1、战略不清，目标不明
企业没有清晰的战略方向，没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，或者是战略目标制定的不合理而缺乏可操作性，或者是受到外部环境和管理者个人决策影响而经常左右摇摆不定，最终导致企业内部日常经营管理活动缺乏有效的战略指引和方向指导，大家远的看不见，只能短视做好眼前的事，最后员工为了做事而做事，而不是为了实现企业的愿景目标而去做事。
企业中层甚至部分高层和员工不理解公司为什么要这么做？不知道如何去做正确的事？如何才能把事做正确？员工得不到明确的指令，再加上信息沟通不畅，员工们感到茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事，公司内部就会出现员工等、靠、要等各种被动工作行为，员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。
2、组织架构不合理
企业治理结构不完善，组织架构设置不合理，部门职能定位不清晰，岗位职责划分不明确，管理授权不合理，汇报指挥交叉重叠、责权利不对等都会影响到企业组织执行力发挥，这些东西如果没有梳理清楚的话，很容易造成企业内部自设部门墙，出现相互推诿扯皮、避重就轻、管理内耗和执行力低下等诸多问题，也很容易影响到团队士气和挫伤管理者与员工的工作积极性和主动性。
a、 部门之间权力结构失衡，应该提供服务的部门却在监管，应该履行监管职责的部门却在巴结服务部门，前线浴血奋战的指战员要提防、讨好后方本该提供支持服务的部门，导致政治气氛浓厚以及企业内控、舞弊风险；b、职责重复或职责不清、权责错位、成天扯皮、内耗严重；c、流程漫长，官僚主义严重，效率低下。
3、制度不完善
很多企业并不缺乏制度和流程，但它们面临的最大问题是制度和流程执行不力，尤其是缺乏制度和流程产生与执行的保障机制，如同士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，请求支援指挥部又没有反应，负伤后得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。
公司亦然，销售人员在市场一线打仗，携团技术支持人员配合不力或技术（设计）方案达不到客户要求，请求公司领导协调又得不到积极响应，慢慢的工作热情被消耗，慢慢的不再相信工作流程而求助于个人推动。
4、人员不匹配
人是影响企业组织执行力和个体执行力最为重要的能动性因素，企业管理者和员工队伍的素质、能力和经验等都会影响到他们芹链对企业战略、经营计划和工作执行的不同理解与表现，企业帅、将、兵的角色搭配失衡或者配置不合理也是导致组织执行力低下的重要原因，同时也会影响到团队的整体战斗力。有的家族企业中,血缘宗亲复杂的人际关系也是导致组织执行力下降的重要因素，有的企业经常看到外行人领导内行人的现象，外行人根本无法服众，这也是导致组织执行力不高的重要因素。
5、人才培养机制缺失
管理比较规范的公司在员工入职后一般都要经过严格的培训，很多中小企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，要么只是对员工做励志培训和拓展训练，员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的只给员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，没有交给他们工作的方法。
比较普遍的深层次原因，是中高层领导自己也不知道怎么干，就没办法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。
对员工的培养，不仅仅是指集中的培训，更多的是日常工作实践中的指导、锻炼、内部竞争与末位淘汰，把秀才打造成士兵，打造成“召之即战，战则必胜”的铁血战士。
6、监督检查不到位
人从本性上来讲不喜欢被他人监督，很多企业管理者也不愿意去指导和监督下属，很多企业管理人员更乐意坐镇发号施令、安排布置工作和等待下属汇报，而却很少去关注和监督下属工作执行的动态过程。
如果没有工作过程的监督、指导、矫正和结果的评估考核，很多管理工作是无法达到预期效果和目标的，原因很简单,因为很多员工惰性很强，还有很多聪明的员工喜欢走捷径和找借口，也有个别员工上班就是在琢磨怎么和公司挑毛病或者如何迎合上级应对着干。
7、缺少正面积极的执行力文化，功归于内、责归于外，推诿扯皮拖拉。
很多企业认为企业文化是很虚的东西，没有实际用处，为了赶时髦或者为了应景，也就随便写个企业文化口号，在公司的介绍手册、官网、办公场所张贴着价值观、使命、愿景等标语口号，但并不会真正去当回事。这种观念下的企业自然不会有真正属于自己的企业文化，企业的唯一目标是赚钱，员工的唯一工作追求自然是薪水奖金。
人不可能永远只停留在物质需求层面，物质激励到一定程度就不再具有激励作用，如果企业不能给员工提供一种精神和文化上的追求，员工最终会职业倦怠，失去工作的动力和激情，没有精神的归属感，何谈执行力？归纳起来，企业文化问题导致的后果是：
a、文化是一种客观存在，企业不树立正确健康的文化，各种潜规则就会占领员工，日久天长，积重难返；
b、公司员工来自五湖四海，各种不同教育背景、不同经历塑造了不同员工不同的价值观，企业如果没有文化，没有核心价值观，没有使命和愿景，就难以统一员工的思想，志不同则道不同，道不同则不相与谋，企业很容易变成一盘散沙；
c、人是执着追求意义的动物。没有使命和愿景的公司，员工不知道工作的意义，没有信念，没有自豪感，这样状态的员工难以自发自为的把工作做好，做极致，其心态自然是“做一天和尚撞一天钟”。
8、高层不表率
很多企业老板和高层管理认真，他们在管理中经常要求下属严格执行和遵守公司规章制度，而自己却很少带头践行或者主动自觉去维护企业管理制度的严肃性和权威性，甚至有的企业老板本身就是企业规章制度的最大破坏者。比如要求员工穿职业装和佩戴胸卡上班，而高层管理人员自己却从来不穿和不佩戴，在他们的脑海中，他们认为企业制度是给员工制定的，对老板无效。
中国有两句成语叫做率先垂范和正人先正己，正己先正心，对于老板和高管成员的言行举止，组织成员都会去无意识地效仿和潜移默化地受到影响，自然也会影响到组织执行力。有这么一句话：企业执行力低下的根源其实都在上面,这句话充分揭示了企业管理层对组织执行力的影响。
9、思想不统一，目标不一致、行动不协调。
如果团队人人各怀其心，各行其是；各部门不能形成统一的意见，不能用同一个声音去面对市场，都以为自己是老大，各自为政，本位主义，以自己的方式去处理来自市场的问题，就将形不成合力，弱化整个营销团队的力量。
建议：
我从管理实践角度建议，首先大道致简，一定不要把流程搞的.很多文本，文本越少越好，第二流程是不是相关岗位自己参与制定的，而不是第三方或人事部制定的，另外，不执行流程说明可能你的流程不合理，或者他们的坏习惯养成了一下子改不了，那我们就一个流程一个流程落，不要一把抓，一个月做一个流程，给你10年也顺了，但同时抓100个流程，20年你也理不顺，这里所说并不考虑其它问题，如薪酬、绩效、目标等不合理的情况
工作流程执行不落地的原因,有什么建议2
1、流程与企业战略脱钩。
流程是战略落地的轨道，很多企业设计流程都是从下往上设计的，而不是从上往下设计的。企业战略决定组织架构，组织架构决定岗位设置，部门职能决定管理流程，只有按照这个思路梳理，管理流程才能与企业战略挂钩，反之，就可能与企业战略脱钩。
2、没有将流程活动责任到岗位。
管理流程有四个要素：活动、活动的实现形式、活动的逻辑关系、活动的承担者。很多企业画的流程图只将流程活动责任到了部门，没有责任到岗位。大家可以想象一下，如果只将流程活动责任到部门，如果这个部门有三个人，由谁去执行呢？“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。”
3、没有流程定性目标。
流程是人的思维活动的呈现形式，很多企业画流程都是一个椭圆号符号开始，一个椭圆形符号结束，缺乏了流程的定性目标。流程的定性目标是这个流程的思维方向，是设计这个流程的目的。流程没有定性目标，设计流程就是盲人摸象。
4、流程设计的太复杂。
华罗庚说：“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。合格流程新手一看就懂，一看就明白。很多企业画的流程图太复杂，员工看都看不懂，是不可能执行到位的。
5、流程与流程之间不衔接。
有些企业也实施了流程管理，但都是以部门为中心设计的，是一段一段的，没有打通“部门墙”，出了问题，部门与部门之间相互推诿扯皮。一个流程只能捕到一条鱼，只有将流程与流程连接起来形成一张网，才能捕到很多鱼。
6、流程没有达成上下一致的认同。
流程设计完成以后，一定要征求流程所涉及岗位的意见，达成上下一致的认同，才有利于流程的执行。关着门设计出来的流程，大多都是想当然，很多与企业实际都是脱钩的。
7、流程没有与考核挂钩。
企业既然实施了流程管理，就要与绩效考核挂钩，对于违反流程的做法要予以处罚，为流程运行保驾护航。流程管理一定要与绩效考核相结合，否则员工就不当回事，照样我行我素。
8、流程没有定期优化。
流程管理不可能一蹴而就，至少每年要优化一次，并且坚持不懈，“行百里者半九十”。一般来说，流程管理坚持三年，就会形成很好的习惯。
9、干部破坏流程。
流程大过总经理，流程大过董事会，实施流程管理的企业，全体成员必须按流程办事，如果干部带头破坏流程，流程等于形同虚设。企业最高管理者带头破坏流程，等于宣布流程管理失败。
工作流程执行不落地的原因,有什么建议3
一、不知道：即不知道有流程或者不知道流程如何执行
很多企业流程编制人埋头苦写，经过领导审批后，就在内部OA系统上一挂，或者发一个公文通知：“XX流程自x月x日开始执行”就以为万事大吉，可过了一阵一调查，发现这些公文或者被忽略了，或者大家看了新的流程文件，不明所以就搁置了事，结果“星星还是那个星星，月亮还是那个月亮”。
要解决不知道，有两项关键举措：
举措一，对流程优化方案进行充分讨论共识。
举措二，加强流程推广中的培训宣导。
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二、是流程不合理：也就是流程与实际业务脱离，使得执行十分困难
流程的标准化和合理性是是否有效执行的前提，在制定流程过程中，很多公司没有进行充分的论证，导致流程本身不合理，或者在业务发生变化后，没有及时对流程进行调整，导致流程和业务实际脱离，无法有效指导业务执行。
要解决不合理，关键要保障流程优化与业务调整的“与时俱进”，有两项关键举措：
举措一：落实流程责任人及职责。
举措二：定期的流程KPI评价和回顾会议。
流程KPI如何设置，如何通过KPI测评发现问题和改进流程我们将在下一节中详细展开。
针对第三方面原因：
不执行：即主观意识上，不愿受流程的约束，天生反骨叛逆，不愿按照流程开展工作，那么可以有以下四项举措应对：
举措一：流程的IT固化。
举措二：实施流程上的会议管理。
举措三：流程审计监控以及建立违规责任追究机制。
举措四：打造流程文化。
2. 企业执行力差的原因分别有哪些
企业执行力差的原因分别有哪些
社会中的政治和经济密不可分，在职场中职场政治和个人能力同样密不可分，职场中的精英们个个有能力，懂政治，这一点官场最为尤甚。我整理了企业执行力差的原因相关信息如下，希望对各位网友有所帮助。
1、架构不合理
企业治理结构不完善，组织架构设置不合理，部门职能定位不清晰，岗位职责划分不明确，管理授权不合理，汇报指挥交叉重叠、责权利不对等等都会影响到企业组织企业执行力，而且这些东西如果没有梳理清楚的话，很容易造成企业内部出现推诿扯皮、避重就轻、管理内耗和企业执行力低下等问题，而且也很容易挫伤管理者与员工的工作积极性。
2、战略不清晰
企业没有制定清晰的战略目标，或者是战略目标制定的不合理而缺乏可操作性，或者是受外部环境和老板个人影响而摇摆变化不定，导致企业内部日常经营管理活动缺乏战略指引和方向性，大家为了做事而做事，而不是为了企业目标而做事，企业管理者和员工不理解为什么要这样做？槐州更不知道怎么去做正确的事？
3、人员不匹配
人是影响企业组织企业执行力和个体企业执行力最为重要的能动性因素，企业管理者和员工队伍的素质、能力和经验等都会影响到他们对企业战略、经营计划和工作执行的不同理解与表现，企业“帅”、“将”、“兵”的配置失衡或者不合理也是导致组织企业执行力低下的重要原因。有的家族企业中，血缘宗亲复杂的人际关系也是导致组织企业执行力差的重要因素。而有的国有企业和民营企业中，经常看到“外行人”管理“内行人”的现象，外行人根本无法服众，这也是导致组织企业执行力不高重要因素。
4、制度不完善
中国的很多企业并不缺乏制度和流程，但它们面临的最大问题是制度和流程执行不力，尤其是缺乏制度和流程产生与执行的保障机制。制度和流程执行不力主要有四个原因：A、高层不重视，表现在过问少，关注少，参与少；B、产晌凯生不科学，表现在制度流程个人化、岗位化、部门化和老板化，政策设计与制定环节程序不合理，没有争取到企业其他部门或者核心骨干的意见或建议，大家对下发的制度流程不认同和不执行；C、内容不完善，表现在制度和流程不成体系，政策不明确，内容不合理，相互不衔接，流程繁琐，效率低下；D、执行不到位，很多企业的制度与流程都是束之高阁，制度政策制定后都被管理者放到了档案柜或者办公抽屉里，很多制度流程根本没有在企业经营管理活动中发挥应有的作用和价值。
5、监督不到位
我们中国人不喜欢被他人监督，中国的很多企业管理者也不愿意去指导和监督下属，很多企业管理人员更乐意发号施令、安排布置工作和等待下属汇报，而却很少去关注和监督下属工作执行的动态过程。大量的管理实践证明，如果没有工作过程的监督、指导、矫正和结果的评估考核，我们很多管理工作是无法达到预期效果和预期目标的。原因很简单，因为我们很多员工都喜欢“走捷径”和“找借口”，有的甚至铅谨蔽“惰性”也很强。
6、文化不强势
很多企业倡导“无为而治”和“以人为本”的自主式柔性管理文化，这种尊重人性和人权的管理思维出发点本无可厚非，但是任何的管理思想、理念、模式和做法必须要结合不同企业的独特土壤环境。大量的管理实践证明，我们中国的`大部分企业靠组织成员“自觉”或“自律”是无法实现企业预期管理目标的。纵观万达、华为、伊利、蒙牛、恒大等国内知名龙头企业，我们发现其管理背后都有一股强势的组织执行文化在发挥着重要作用。另外，沟通文化缺乏也是影响组织企业执行力的重要原因。
7、奖惩不配套
没有考核就没有管理，没有奖惩而考核就会形同虚设，那员工就会吃大锅饭，有大锅饭吃谁还想着去努力工作。所以，企业没有建立科学、配套的薪酬与奖惩考核激励机制或者出现机制执行不力等问题时，也会严重挫伤管理者和员工的工作积极性与工作企业执行力，甚至引发牢骚和抱怨。
8、老板不表率
以往我们接触了很多企业老板，他们在管理中经常要求下属严格执行和遵守公司规章制度，而自己却很少带头执行或者主动自觉去维护企业管理制度的严肃性和权威性，甚至有的企业老板本身就是规章制度的最大破坏者，他们认为制度是给员工制定的，对老板无效。中国有句古话叫做“上梁不正下梁歪”，对于老板的言行举止，组织成员都会去效仿或受到影响，自然越往下企业执行力也会越差。
3. 执行力过程中出现的问题包括
.管理层：
1，工作安排缺乏合理的流程，不善于把握大局，对工作安排不能全面考虑，安排不够合理，职责不够明确化，程序不够完善
2，工作缺乏有效的考核制度，（工作没人监督或者监督方法不对)
3，奖惩不够明确：工作过程做好与不好一个样，做都做少一个样。员工的付出与所得不能成正比，使工作积极性大大减少，动力锐减
4，管理层的带头作用不够，在落实制度，过程方面不能起到示范表率作用，以至于目标搁浅落空
5，没有形成良好的执行文化与工作氛围。
.执行层：
1，缺乏理想价值追求和信念，以至于满足现状，碌碌无为，不求上进
2，爱岗敬业成了空话，不遵从职业操守，缺乏主人翁的意识与心态，没有责任心，工作得过且过，只要过程，不注意细节
3，学习能力不强，技能水平差，整体素质不高。没有胜任本职工作的能力，以至于工作不能高质量的完成
4，没有团队意识，个人思想严重化。
企业执行不力的十大病因企业执行不力是因为系统不健全和管理不规范造成的！目前社会好多执行力的课程和咨询项目，头疼医头，脚疼医脚，没有从根本上去找根源，导致培训或咨询效果不能落地。只有找到每家企业执行不力的病因，才能对症下药，系统的解决企业执行不力问题。我通过十几年对企业执行不力的研究，总结了企业执行不力的十大病因，以下是十大病因的详细剖析症状一：管理者普遍感觉很累 好多企业老总或部门主管早上起来就开始忙，忙到晚上11点还收不了工，回家之后还要加班加点，体力严重透支。越是高层越忙，但还没忙出个结果来，一天忙了十几个小时，也没干多少有用的事情。症状二：管理者花太多的时间“救火” 有没有制订出制度来？有没有通过机制、通过流程和标准，将以前低级的错误规范化呢？没有。所以低级的错误才会重复犯。每个管理人员没有系统地去思考问题，从根源上解决问题，用制度来避免问题的发生，永远像消防队员一样每天都在救火，每天都在堵枪眼。症状三：管理者分工不明、职责不清 特别是一些中小型企业，这种问题尤其突出。每个人在自己的岗位上到底应该干什么工作，干到什么程度，谁来监督检查，干完了之后谁来验收，干的结果如何与绩效挂钩……企业缺乏一整套的绩效考核体系。岗位职责界定不清楚，会造成出现问题的时候找不到责任人。症状四：各个部门各自为政、不相配合 每个部门都成了一个独立的山头，每个部门的主管都变成了一个“山大王”，一个企业彼此之间形成了一个攻不破的壁垒，而不是一个整体的配合。正是由于各个部门的不协调、不统筹、不配合，才使企业的效率越来越差。症状五：管理者有技术，但不懂管理 好多中高层主管既没在大企业做过管理人员，没有系统的管理经验，只是凭借从师傅、从上级主管那里学到的零星的、不系统、不规范的经验进行管理，充其量自己是一个“武林高手”，却不能将一个团队的凝聚力、向心力、激情以及潜能充分发敏侍滑掘出来。症状六：制度有，但执行不下去 怎么样让制度落实到行为当中去，产生效果？这是很令人头疼的一个问题。我每年给十多个企业做顾问，每到一家企业，老板都会拿出厚厚的一摞制度手册。我说，这些制度能不能执行到位啊？他说百分之四五十能执行到位就不错了，好多制度都是强制推行，却发现推行不下去。这些制度无法百分之百地落地。这是好多中小型企业普遍存在的一个问题。症状七：任务部署后，没有人追踪、检查 外资企业任何一项任务都会有部署、有监督、有考核、有奖罚，我们叫任务追踪体系。但是国内很多中小型企业，往往都是有部署、没有检查，即使有检查也是走马观花，没有抓住重点，即使检查出结果来了，也不能和执行人的绩效挂钩。如果没有监督，没有检查，会导致大事化小，小事化谈孝了，不了了之。症状八：工资大锅饭 好多民营企业，特别是成立十几年的企业，由于企业处于高速发展期，没有时间去搞规范化管理，导致如今员工做一天和尚撞一天钟，积极性提高不上去，绩效也上不去。其根源是考核机制和薪酬分配体系不合理。 因此，在工资待遇上如果没有一套规范的薪酬分配体系，就会导致工资大锅饭，导致人浮于事，导致我们的执行力大打折扣。症状九：现场管理脏、乱、差 好多企业都实行6S管理，但是6S管理的根本原理是什么，他们却搞不清楚。才导致了整个生产现场像个大垃圾桶一样。所以6S管理好多企业只是流于形式，没有找到一套真正的搞好6S管理的方法、体系，最终导致我们的现场管理脏、乱、差。症桥腊状十：产品质量不稳定 这里所说的产品，从狭义上讲，是有形的产品；从广义上讲，我们的服务也是一种无形的产品。产品质量不稳定，对员工一培训、一抓就上去了，一放就下来了。 以上这十大症状在很多企业里或多或少都存在着，甚至某几个症状还表现得比较严重，成为困扰企业多年的顽症。可见，执行不力在企业当中普遍存在，确实是一个亟待解决的问题。究其根源是没有一套系统的管理模式造成的！在企业管理系统建设方面，许多管理专家、企业家早有共识。蒙牛总裁牛根生说，系统好凡夫变天才，反之，天才变凡夫。有人说华为的发展是靠军事化管理出现的奇迹时，任正非说，奇迹不是靠军事化管理能管得了的，华为靠的是系统、科学的管理模式。世界着名质量管理专家戴明博士，在谈到系统时，他说，事业成功与否，最重要的关键在于系统，系统对企业而言，其重要性高达94%。所以，系统决定成败。
造成执行不力的16种原因
1、目标不确定
还记得高露洁的广告词吗———我们的目标是“没蛀牙”！目标很明确，把目标再放大“令牙齿更加坚固”。有了明确的目标，做事情才会有方向，所以在谈执行力的时候，先明确我们要做什么，正确定位目标后，目标可以放大，具体可将目标设定为“基本目标”、“挑战目标”和“极限目标”。有了方向和具体数量指标后，才能充分发挥执行者的作用。对于执行来讲，目标既是牵引力，也是驱动力。
2、战略不清晰
没有清晰而专注的战略，今年换一个方向，明年换一种战略。这也是执行力大打折扣的重要原因。美国原零售业巨头凯玛特公司，起初从事低端的产品销售，在遭遇零售业巨头沃尔玛公司的竞争打击后乱了阵脚，于是改向经营高端百货产品，在这一领域却又不敌国际第四大零售商塔吉特（Target）的竞争，结果这家曾经是美国第三的零售业巨头凯玛特在战略上迷失了方向而走向失败。凯玛特的失败就表明，战略不是一朝一夕就可以随便更改的玩意，不清楚自己的战略将会为企业换来沉重的代价。
3、指令不明确
高层没有清晰地将战略和目标传递给中下层，导致执行层面不了解所要执行的命令，执行中必然打了折扣。
4、渠道不畅通
渠道不畅通包括两个方面，一是从上往下传递的渠道，问题通常出在中层管理者身上，这是由于，当高层制定的政策中涉及到不利于中层的利益时，中层管理者出于本位主义而使信息传递不全或走样，结果执行在中层就遭遇障碍打了折扣；另一种渠道是由下而上的信息反馈通道，即基层人员在执行中碰到的问题没有及时向上反映或在中层遭遇障碍，存在的问题得不到及时处理和解决，结果不畅通的渠道影响了执行力。
5、人员不到位
没有合适的人做合适的事情，令项目无法开展，缺乏应有人才，致使执行力打折。
6、结构不合理
机构臃肿，结构混乱、职责不清、“学非所用、用非所长”，导致组织结构不合理，分工不合作，互相扯皮推诿，工作效率低下。
7、职责不清楚
每个部门、岗位职责不清楚，领导有任务就分摊，员工没有清晰的职责范围，无从完成本职工作。
8、轻重不分
眉毛胡子一把抓，没有关键和重点以及先后顺序和轻重缓急。企业应遵循“二八”效率原则，即抓20％的重点，一般而言，80％的效率来自20％的重点。清晰了重点环节和轻重缓急，有的放矢，执行效率才能更好的发挥出来。
9、跟踪不到位
我们经常听到有的领导常说的一句话：“不管过程，只要结果”，其实这是一个错误的观点。在执行过程中遇到的问题跟踪不到位，问题就会拖沓延长，结果执行力当然大打折扣。
10、标准不统一
什么样的结果才是合格和满意的，往往缺乏相应的考核标准，使员工在执行过程中感到困惑。正确的做法应该是将执行目标层层分解，并制定每个岗位的考核标准，才能使执行者有一个执行的参照系和对照标准，不至于出现滥竽充数、蒙混过关的现象。
11、奖罚不分明
做多做少一个样，结果人人自求利益，工作无冲劲。
12、团队不合作
中国企业生产力较低的主要原因就是没有团队合作精神，也印证了“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理。
13、文化不务实
企业文化就是企业的个性，把自己的企业与别的企业区别开来的东西就是企业文化。企业文化不用太玄虚，刻意追求华而不实的文化不但不利于执行，反而有害于执行。
14、培训跟不上
美国有一项统计：企业每增加1美元的培训费投入，就会增加3美元的产出。所以美国和欧洲发达国家的企业都十分重视人员培训，很多企业都不惜重金设立自己的内部大学。中国的企业总是怀疑员工培训的意义和价值，老板花钱吃饭和请客送礼大方得很，可一提培训和学习却吝啬得像守财奴。学习型组织的高调唱了十几二十年了，但有几家中国企业真正理解学习型组织的真谛且切实建立起学习型组织呢？
15、职业操守不忠
企业执行力不强，与员工的职业操守有很大的关系。中国绝大多数企业特别是民营企业员工的职业操守都存在问题，员工是抱着打工的思想工作而不是以主人翁的姿态工作。为什么许多日本企业实现了员工终生制？这与职业操守有关，日本人到了一家企业就把它当作自己的家，所以老板为他们提供终生的职业，当然公司提供的福利也让他们能安心为企业服务终生。
16、EQ不过关
EQ包括情商、信念、心态、毅力、激情等。很多时候，学历高的人往往想法太多，聪明过头，不但光说不练，而且瞻前顾后，遇到问题总是为自己找退路，结果很多事情半途而废。而学历低的人没有退路，服从命令，听从指挥，逼着自己往前冲，最后反而能成功，执行力反而强。组织整体也是如此。
4. 执行不力的表现是
1、执行中的马虎现象，导致执行力差。现实中部分干部职工在对待'执行'问题上，大而化之、粗枝大叶、马马虎虎纳渣的现象随处可见，'差不多先生'比比皆是。对于执行中出现的偏差，无所谓，导致决策停留在了纸上，工作落在了表面。这实质是工作缺乏应有唤隐的高度，在落实中降低标准，甚至完全走样；缺乏应有的效率观念，洞链悄延误工作、甚至不了了之；缺乏应有的力度，许多工作虎头蛇尾，没有成效。
2、执行中的本位现象。主要表现在对待执行问题上的患得患失，即符合自己意愿或本部门利益的就积极执行，反之，就拖延或不认真执行。这实质是缺乏全局意识和纪律观念。
3、执行中的教条现象。不把上级精神与本地、本单位、本部门的实际情况相结合，教条式地执行，这不是真正在执行上级精神，而是对上级精神的消极敷衍。
4、执行中的推诿现象。干部职工在执行工作中相互扯皮、推让，找借口。是缺乏事业心、使命感和敬业精神的表现。
5. 企业执行力差的症结有哪些
对大量国内企业的研究并与外企进行对比，发现“执行力差”的原因大概有以下五各方面：首先，员工不知道干什么；然后，员工不知道怎么干；其次，员工干起来不顺畅；再者，员工不知道干好了有什么好处；最后，员工知道干不好没什么坏处。
1、员工不知道干什么
有的公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有年度营销大纲，使员工得不到明确的指令；也有的公司营销策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。
这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。
2、不知道怎么干
外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。
而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。
当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。
3、干起来不顺畅；
如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。
公司亦然，2000元的促销费用要给经理批，经理批完总监批，总监批完副总批，副总批完财务批，财务批完老板批。
结果总监出差耽误了15天，副总出差耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了1个月，最后这笔钱终于批下来了哪李，但是用了3个月，已经不需要做促销了。
申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱，然后又要不断的解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。
4、不知道干好了有什么好处
古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。
结果士气大振，一天城破。
国内企业也大都有对员工的激励措施，尤其是对销售更是必不可少的。
但是在制定激励政策时却往往含缓租犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。
这样就使激励政策的作用大打折扣。
销售永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。
5、知道干不好没什么坏处
如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。
知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。
很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工谈兆作。
考核指标不合理是国内企业最常犯的严重错误，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好”，这会造成什么后果呢？不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。
处罚不重或没有处罚也比较常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人，当然不能处罚；有的虽然是民企但是保留着国企作风，你好我好大家好。
当罚而不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的”。
在企业里，个别员工执行力差是员工的问题；公司整体执行力差就是老板的问题！个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！总之，执行力差仅仅是现象，本质是管理不善——是管理者的责任。
企业要提高执行力，必须转变管理思想，完善管理工具。
6. 企业中层管理者执行力缺失的原因
企业中层管理者执行力缺失的原因
为什么公司原本很好的决策总是执行不下去?为什么思路清晰的计划，总是中间受阻贯彻走样?为什么企业付出很多却收效很少?下面是我分享的一些相关资料，供大家参考。
一、提升企业中层管理者的执行力的重要性和必要性
第一，对企业中层管理者及执行力的界定。执行力有狭义与广义之分。狭义的执行力可以是脊伏指一个人的执行力或某一件事的执行力等。广义的执行力是指一个组织、一个企业的执行力，也即企业、组织在达成目标过程中所有影响最终目标达成效果的因素。对这些影响效果的因素都进行规范、控制及整合运用的话，那么企业就可提高执行力。而缺乏执行力正成为制约众多企业发展的原因之一。而如果仔细分析一下其中的原因，很多很好的决策都是卡在了中层管理人员这一层面上。
企业中层管理者从广义上来讲是指企业高层管理者与一般员工之间的中间领导层，包括：部门经理、主管等中间层次的领导，从狭义上来讲是指企业的部门经理。
有言道：“决策在高层，执行在中层，决战在基层。”其中“执行在中层”，是关键的一环，没有执行，一切都是空谈。从某种意义上来说，执行力实际上是企业中层管理人员理解并组织实施上级领导布置的任务等能力。
第二，重要性和必要性。在企业的日常工作中我们常常会发现企业高层原先的决策方案在执行的过程中标准渐渐降低，或者与原标准发生偏离，或者不能在有效时间内完成必要的任务，或者造成制定的一些政策在执行过程中力度越来越小、许多工作做得虎头蛇尾、没有成效等一系列的问题。实际上这是一个企业内部执行力的问题。着名的《财富》杂志认为：樱伏携“只有不到10%的企业有效建立起来的战略得到了有效的执行，70%企业失败的原因不是因为他们缺乏好的战略，而是缺乏有效的执行”。
相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的中层管理人员的定位应该是“做事正确”。相对于操作层员工“做事正确”的定位厅含来说，作为执行层的中层管理人员的定位又应该是“做正确的事”。所以中层管理人员既是执行者.又是领导者。他们的作用发挥得好,是高层联系基层的一座桥梁,发挥得不好,是横在高层与基层之间的一堵墙。
如果企业中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法匹配，那么企业的各种方案是无法实施成功的。企业的发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，要有好的决策班子、好的发展战略、管理体系。但如果只具备这些正确的决策、好的发展战略、好的管理制度，却不能得到很好的贯彻执行，那就等于纸上谈兵、空中楼阁。一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，企业执行部门的执行力也就是企业中层管理人员的执行力的高低对于企业能否高效的运作有积极重要的意义。
二、企业中层管理者的执行力不强的表现及原因分析
第一，企业中层管理者的执行力不强的表现。作为企业，要想快速发展都必须有强大的中层管理的执行力。然而，在一些企业的执行链上往往存在这样一种现象：高层管理者批评中层执行力差，中层管理者埋怨员工执行力差;员工对上层的信息并不了解，也常常抱怨中层管理者执行力差。中层，俨然成了各种矛盾的焦点。
企业中层管理者执行力不强主要表现在两个方面：一是大部分管理者都乐于布置任务、作指示，但真正有效率的管理者擅长推动布置下去的任务和决策得以顺利地执行。二是企业中层虽然有足够的工作经验，但在执行方案时，没有应变、操控原则的认知和把握，时有大失水准之处。企业的中层管理人员无论是作为一名执行者还是一名领导者，都要通过别人来完成工作任务。
第二，企业中层管理者的执行力不强原因分析。究竟是什么导致了企业中层管理人员执行力的缺乏呢?我认为，主要有以下几点原因。
一是企业中的中层管理人员普遍缺乏管理经验，不能担负起对下属员工很好的指导作用，致使高层的决策执行不下去。企业中层管理人员的来源大多是基层员工，这些员工由于在本部门的业务工作中表现出色而被提拔起来。他们在企业工作时间较长、对客服务经验丰富。但我们常常会发现：虽然他们是基层员工中的佼佼者，却由于缺乏管理经验或者不具备管理素质，在担任领导职责时往往显得力不从心，使基层员工缺乏对战略的了解。高层管理的战略决策到了这一层面上就会越来越偏离原先的目标。无论是在执行的尺度，还是在执行的速度、力度上都与原先的目标渐行渐远。
二是企业的中层管理人员与上级之间缺乏良好的沟通，也就是企业政策的制订者和实施者之间缺乏良好的`衔接。造成这一状况的原因，一方面是由于企业高层领导缺乏对中层管理人员这一作用的认识，在工作中存在架空中层管理人员的问题;另一方面是由于企业中层管理人员沟通和领导能力的欠缺，从而使企业的沟通渠道不够畅通，不能做到上情下达或下情上报，使企业的战略制订和具体实施这两项工作发生脱节。
三是缺乏针对企业中层管理人员的有效激励机制。企业中层管理人员流失的问题已成为各企业经营中存在的普遍性问题。由于企业的中层管理人员通常具有强烈的自我发展需求，而另一方面高层岗位有限，中层管理人员晋升的可能性很小。所以，如果企业不能通过有效手段满足他们的这一需求，就很容易造成中层管理人员的流失。而中层管理人员的流失会对企业战略执行的一贯性造成影响。对中层管理人员的激励方式单调，只会用物质激励的方式，忽视精神激励的方式，效果是可想而知的
四是绩效考核体系上存在缺陷和管理工作难以量化，不能科学地评价他们的工作业绩，造成部分中层管理人员积极性不高，不能充分发挥作为战略执行者的作用。企业部分岗位内容单调，工作轻松，而另外一些岗位工作任务繁重，管理岗位设置不合理。比如说，企业的一线和二线的中层管理人员在工作重心上不同的要求，在战略执行的任务分配上也要有所区别，而目前对他们的考核往往标准单一。此外，由于管理体制上的缺陷，在多数企业，中层管理人员的流动性差，流动频率过低，长期固守某一岗位导致工作单调使之工作热情下降。许多国有企业中，“能上能下”的用人机制没有建立起来，一旦成为中层管理人员，只要不出大的问题就不会被降职。这导致企业中层管理人员危机感不强，根本不会去思考如何能更好地担负起企业的战略决策执行者。
五是培训工作存在缺陷，企业培训部所组织的培训与中层管理人员的实际工作需要脱节。不少企业的培训部无论参加培训的对象如何，培训的内容都大同小异。而实际上对不同岗位的员工或水平不同的员工的培训要求是不同的。中层管理人员所接受培训的内容并不能切实帮助他们解决日常工作中所出现的问题。企业应根据个体的特点和工作的要求，对一线的员工、中层的管理人员和高层的决策人员设计不同的培训内容、手段、方式、评估等相关工作，实现一种定制化的培训。
因此，提升企业中层管理人员的执行力已经成为当前企业经营、管理工作的一个重要课题，绝对不容忽视。提升企业中层执行力需要双管齐下，既要综合考虑，又要抓住重点，切中要害。只有充分认识执行力建设是一项综合性、长期性的艰巨任务，并通过建立长效机制，切实加强职业中层管理者的执行力建设，提升执行的信心和勇气，才能最终提高企业执行的能力和水平，才能最终提高企业履约能力和快速反应能力，实质性推进公司化建设进程。用“执行”定下所有活动的基调，才会真正拥有快人一步的竞争力。
;7. 销售人员的执行力差主要存在哪些原因
谭小芳老师讲执行力我们大家应该是很了解的， 现在很多企业都注重对企业的管理层和员工的执行力 的打造， 很多时候企业之间的竞争就是执行力的竞争， 没有执行力的企业在竞争中也是没有 优势的， 很多企业的销售人员在执行力方面也是比较缺失的， 针对这样的情况企业和员工该 如何去解决呢？首先我们要知道销售人员执行力差的原因，下面来具体说一下。
等同于一线员工，缺乏对自身角色的认知，难以起到表率作用，在此情形下， 作为下属也上行下效，从而造成执行不力。比如，有一位销售员由于业绩突出，而 被提升为分公司经理，但职位上升了，其思想与言行却"涛声依旧",仍然以大业务员 的标准来看待自己，不能有效管理下属，不能与下属进行有效沟通，从而造成团队 执行力差。 2. 执行标准不具体 很多中小企业在制定销售政策或者销售方案时，制定执行标准缺乏量化与细化，以致销售人员执行时，由于缺乏量化的步骤而不知所措。 比如，某企业在安排营销人员市场工灶孝腔作重点时，用了"要强化渠道管理，做好货、 陈列以及生动化等工作",但如何做好铺货，铺货网点数量、铺货率及其时间要求以 及如何做好陈列、陈列标准等，却没有一个可以量化的标准，以致操作起来，很难 规范和进行考核，造成执行力缺失。 3. 刚愎自用，高估自己 三国演义中，诸慎侍葛亮挥泪斩马谡让人唏嘘不已。其
实，马谡之所以遭此下场，跟隐衫其刚愎自用，听不进别人的意见有很大的关系。而在 企业销售中，执行不力，有时也跟销售管理人员过于高估自己的能力有很大的关系， 他们总认为自己最了解市场，最了解客户，最了解顾客，以致听不得上司或者总部 的意见，从而出现表面应允、背后依然我行我素的"软抵抗"行为，让执行大打折扣。 4. 管理链条长 企业销售执行不力的一个最直接的原因，有可能就是营销组织
体系中管理环节较长，造成上情下达，下情上传等信息传递不畅，从而对政策或者 方案理解有偏差，加上一些营销管理人员较为"官僚",经常呵斥下属，造成下属有不 清楚的地方，也不敢贸然去问，在这种状况下，执行起来，肯定会出现执行不到位 的现象。 5. 个人与企业利益产生冲突 经济学当中，有一个"激励不相容"理论：每个
人都会以自己的利益最大化来指导自己的行为， 当你委托别人为你做一件事的时候， 如果他的利益与你的不一致，那就别指望这事能如你所愿。这是美国经济学家威廉。 维克里、詹姆斯。米尔利斯总结出来的，正是因为
8. 企业运营执行不力，原因是什么
原因就是因为在布置任务的时候，他们总是最后才会接到任务，而且在运营的过程中也是会遇到很多的矛盾，再加上工作比较枯燥无味，所以就导致他们的执行能力不是特别好。