A. 遇事找找自己的原因
金无足赤，人无完人。不是所有人的都是十全十美的，再完美主义的人或着再成功的人，总会有不足之处，一生当中也难免会犯错误。
因为众生皆非完美，偶尔犯错在所难免，但是我个人观点是：事不过三。怎么说呢？就是同样的错误不要错三一次，第一次可以原谅，第二次是愚蠢不可理喻，第三次再犯那就无可救药天理难容了。
人应该要时刻具备有这种觉悟：不推诿责任也不指责他人，勇敢直面和承担自己犯下的错误，并先从自己身上找到犯错的原因，才是一个人根植于内心的的礼貌和教养。
现今社会上，很多事情在生活和职场中重复义演，导致很多人在彷徨或焦虑中迷失方向，无法把握和正视自己的内心世界。
因此在错误发生时，他们首先想到的不是自我检讨和反醒为什么会犯错误，而是一味的抱怨和指责对方，迫使误会加深，最终什么事情也解决不了。
这种做法是不明智的，相反是非常愚蠢的举动，我个人的理解是：与其抱怨和推卸责任，不如认真反躬自省，再虚心接受批评，理性改正错误。
因为当事情发生时，一个人的处事方式直接反应出他的人品和涵养以及他处理事情的态度和格局。一个人的品德如何，就看他的心胸格局有多大。
事实证明，一个人之所以能够不断的进步，就在于他能够不断地自我反省和思考，已追求完美的态度去处事，这样才会超越自我取得成功。
第一，自省是根植于内心的教养，这道理永远存在，值得深思去熟虑好好思量。
首先，得冷静的问问自己，我们在遇到问题的时候，脑子里第一反应是什么？这件事情该如何解决？是要把责任推卸给对方或外部因素，还是先想想是不是自己的问题？
把问题关键点先找出来，对症下药才是更快解决问题的良策，这样也避免你产生怨天尤人的负面情绪。
第二，常思己过，也是根植于内心的教养之一。
曾经，在职场上看过这样一个案例：一个年轻菜鸟因为工作经验欠缺，工作上出现漏洞，使得一笔贷款无法追回，让公司大受损失。
这个员工知道自己犯错后，非常焦虑和担忧，害怕自己因此而失去工作了。故而整日惶恐不安，战战兢兢的工作着，不知如何是好。
但是他的领导知道这事后，并没有因为此事勃然大怒责怪这名员工，也没有将这员工炒鱿鱼。反而从自己身上找出原因，分析错误根源。
领导思考后认为，错误不在于这个员工，导致这样的错误，责任不能全怪员工，自己也有责任。因为那笔贷款发放单子上自己有签字，这个员工只是未摸清事情准确情况而导致的失误，所以他自己也要承担这个错误的责任。
通过领导这样的处事态度和方式，就可以体验出领导的人格魅力和品德。先自醒再处事，才可以避免不必要的错误最大化和伤害，这是品德涵养的最高呈现。
其实，在我们日常生活工作的人际关系往来中，在遇到事情不指责他人，也不推卸责任，而是能对自己做出反醒和改过自新的人，一定是个心胸开阔有教养的人。
其实很多时候，我们都做不到像曾子说的：“吾日三省自身”，但是，可以在出现问题的时候及时反思自己，而不是一味的推卸责任。这样才能让自己不断成长和进步。
因为，善于自醒省，在错误中成长，才是一个人成长的必修课，也是一个人成熟的标志。
相反，那些在现实生活中，遇事就推卸责任的人，不能说这是人的本能反应，只能说这个人很没教养，粗俗没礼貌。
老子说过：“大道之行，不责于人”。透过现象看本质，在生活中，懂得自省的人，才能善待他人。
所以，不推诿责任，遇事时时刻反醒自己，是一个人不可多得的教养表现。一个人能够自省，才能够自明。
B. 思考问题根源的四种假设法之系统性分析法
结构性分析法与系统性分析法之间的一个显着区别，就是动态性。两者都是从整体去看问题，但结构性分析法是静态的分析，而系统性分析法则是动态的分析。
在谈系统性分析法之前，我们先来看看什么是系统。“系统”这个词听来好像有点复杂，但其实它无处不在。你的身体就是一个大大的系统，血管、心脏、大脑、肌肉、骨骼等构成了你的身体这个非常复杂的系统；而其中每一个器官又是一个小的系统。
你喜欢的足球队也是一个系统，它的元素包括球员、教练、场地、足球等；它们之间通过游戏规则、教练指导、球员技能、球员之间的交流，以及物理法则等产生联结。因此，当这支球队输球的时候，你不能将所有问题都归到一个球员身上；而当这支球队赢球的时候，你也不能说这只因教练的一人之力。因为它是一个系统，所以你得从系统的角度去看待它的输与赢。 那么，系统又有什么样的特征呢？到底怎样一种结构才能被称为系统呢？
系统的三个特征：
第一，系统是由元素组成的。以学校这个系统为例，在学校中，有老师、学生、教室、操场，这些元素就是系统的组成部分。元素是一个系统中最为明显的事物，但又可能是最不重要的，因为它们常常是可替换的。正所谓“铁打的营盘流水的兵”，学生来了又走，老师、校长都可以换，但元素虽然变化了，学校还是这个学校，系统还是这个系统。
第二，元素之间存在着一定的关系。在学校这个系统中，老师与老师、老师与学生、学生与学生之间还有着一定的关系，这些关系可以是上下级或平级的关系，也可以是规则和物理定律。元素可以随时调换，但关系往往不变。所以，要想真正理解一个系统的运作机制，你就得了解不同元素间的关系结构。
第三，系统具有一定的目的性，都要实现某种功能。在学校这个系统中，系统存在的目的是教育学生。但实际上，有的系统的功能往往不明显，有时候表面上是这个功能，实际上可能是另外一个功能。
理解系统的三个关键
第一，是存量和流量。什么是存量？存量是存储量、数量或物料、信息在一段时间内的积累量。它可以是浴缸里的水、人口的数量、书店里的书、树木的体积、银行里的钱，也可以是非物质的，比如你的自信心、你的爱心、你对未来的希望等。流量则是一段时间内改变的状况。比如，浴缸里流进或流出的水量、出生或死亡的人数、买入或卖出的数量、存入或取出的金额等。所以，对于赚钱系统来说，如果你想让系统里的存量增加，那就得让流入量大于流出量，也就是赚的要比花的多。
第二，是回路。比如，两个小孩发生了争执，高个子的推了低个子的一下，低个子的就又推了高个子的一下；前者很是恼怒，于是就给了后者一拳，后者不甘示弱，就又给了前者一巴掌；前者更加愤怒，狠狠地踢了后者一脚，后者就又给了前者一脚。就这样，打架逐渐升级，两个小孩从互相推搡变成了拳打脚踢。这就是回路。
回路有两种，一种是上面这种的，叫增强回路。它的特点是，要么让事态向着越来越好的方向发展，要么让事态向着越来越糟的方向发展。因此，就会产生两种可能，要么是指数型增长，要么是加速崩溃。它有着自我强化的本领。
除了增强回路，还有一种回路，叫调节回路。调节回路的趋势正好与增强回路相反，增强回路是越强则越强、越弱则越弱；调节回路是强则调回来，弱也能调回来。所以，不论系统存量的初始值怎样，也不管它是高于或低于目标状态，调节回路都能将它调整到目标状态。
在一个真实的系统中，往往会存在多个增强回路和调节回路。增强回路让系统或增长或崩溃，反正就是要偏离平衡；调节回路则在尽力保持着系统的稳定。
第三，是延迟。相信你在洗澡时，常会遇到这种情况：刚开始时，流出来的水有点冷，你把阀门调了调，还是有些冷，于是你又调了调，谁知水很快就变烫了，烫得洗不成澡。为什么？这是因为系统本身具有延迟性。当你调节系统中的某个“阀门”时，它的反应有一定的时滞，不会立刻产生结果。所以，有时就会出现像调水温这样的“调节过度”现象。
系统性分析法的本质是：不用线性分析的方式，比如用5Why提问法去看待你眼前的问题；也不用静态分析的方法，只看元素而看不见元素间的关系。相反，你要用整体的、动态的方式去看待眼前的问题，不仅看到元素，还要看到元素间的联系，从而找到问题的根源。 用一句话来说就是：你得通过对系统结构的深入理解和分析，找到导致系统问题的根本原因。
具体怎样做呢？ 这个方法就是画图，画出系统循环图。然后从图中找到问题的根源，并找到问题的根本解。
C. 深刻剖析问题根源及原因
题主是否想询问“深刻剖析问题根源及原因是什么”？“深刻剖析问题根源及原因”这句话意味着要对问题进行深入的分析，找出问题的根本原因，而不是仅仅停留在表面现象。深刻剖析问题根源及原因就是要细致地考察问题的各个方面，探究导致问题发生的深层次因素，包括但不限于历史背景、现实环境、人为因素、制度缺陷等等，这样的过程往往需要对问题进行全面而系统的思考，甚至需要进行跨学科的研究和分析。深刻剖析问题根源及原因是一种解决问题的方法论，强调透过现象看本质，从而找到解决问题的有效途径，这样做的目的是为了让解决方案更加精准有效，避免治标不治本的情况发生。
D. 如何弄清问题的根源【网文选摘】
管理者的真正挑战在于识别问题的根本原因，而不是急于寻找解决方案。他们通常是行动派，容易在真正理解问题之前就开始解决。然而，创新的解决办法往往来自于对问题重新定义。本文介绍了7种方法，可以帮助你成功重构问题，从而发现创新的解决方案。设想这样一个场景：你负责一栋写字楼的管理，业主抱怨电梯又旧又慢，等待时间长，甚至有些业主威胁要毁约。
大多数人会迅速提出一些解决方案，比如更换电梯、安装更强的电动机，或者改进电梯的运行算法。这些建议都属于“解决方案空间”，即它们都假设问题存在于同一个地方。在这个例子中，假设问题是电梯运行缓慢。
然而，当这个问题被提交给物业管理时，他们提出了一个简单而有效的建议：在电梯旁边放置一面镜子。这个方法后来被证明可以有效减少对电梯的抱怨，因为当人们被自己的 reflection 吸引时，他们很容易忘记时间的流逝。
这个方法引人注目，因为它实际上解决的不是我们预设的问题，而是提供了一个全新的看待问题的方式。
值得注意的是，对问题的最初分析可能并不错误，安装新电梯也许是一个可行的解决方案。但是，重构问题并不是为了找到“真正”的问题，而是为了看看是否有更容易解决的问题。实际上，认为存在唯一原因的思维方式可能是有误导性的。问题通常有多个原因，也有多种解决办法。例如，电梯的问题也可以被解释为高峰时段的需求问题——同时有太多人需要乘坐电梯，因此可以通过分散需求来解决，比如调整员工的午餐时间。
以下是重构问题的7个步骤：
1. 确保重构问题的合理化：如果你是唯一一个了解重构方法的人，实施起来可能会比较困难。因为其他人都在急于寻找答案，可能会觉得你纠缠于问题，降低了效率。如果团队中的权力不平等，比如面对客户或资深同事时，他们可能会阻止你。如果员工已经习惯于从领导那里获取答案而非问题，那么即使高管地位高，也难以实施重构方法。因此，你首先需要让团队了解重构方法，创造出可以实施方法的对话空间。
2. 让局外人参与讨论：这是所有重构方法中最有效的一种。从局外人的角度来看，可以迅速、恰当地重构问题。以下几点可以保证这种方法的有效性：寻找“扩展边界者”，他们的建议最有用，因为他们了解你的领域，但又不完全置身其中。选择能畅所欲言的人，这种相对自主的状态被称为“心理安全感”，已被证明可以提高团队表现。你可以选择那些职业发展不受问题团队影响的人，或者一贯敢于对管理层说实话的员工。期待建议，而非答案。局外人的任务是激发问题责任人重新思考，而不是提供答案。
3. 让每个人对问题进行书面解读：通常情况下，人们认为在会议结束时已经达成了关于问题的共识，但相隔数周或数月后，他们发现对问题的看法仍然存在分歧。这些分歧中可能隐藏着成功的问题重构方案。例如，管理团队可能认为公司的问题是缺乏创新，但如果你让每个成员用一两句话描述问题所在，你可以迅速识别出他们的分析有何不同。
4. 反思忽略了哪些方面：当面对问题描述时，人们倾向于关注“说了什么”，而忽视“没有说什么”。为了纠正这种偏差，建议明确地询问忽略了什么。
5. 识别问题所属类型：改变人们看待问题的视角，可以产生非常大的变化。激发这种变化的一种方法是，让大家想清楚团队具体面临哪一类问题：是激励问题、预期问题、态度问题，还是其他问题？
6. 分析积极特例：为了找到其他构建问题的方法，你可以多留意那些没有出现问题的情况，然后自问这些特例有何不同。通过分析这些正面特例（有时也被称为“亮点”），你往往能发现之前没有考虑到的潜在因素。
7. 权衡参与各方的目标：在谈判学经典书籍《谈判力》中，罗杰·费希尔、威廉·尤里和布鲁斯·帕顿分享了早期管理学思想家玛丽·佛莱特关于两人争论应该开窗还是关窗的故事。两人希望达成的目标不同：一个人需要清新空气，另一个人怕受风。只有当这些潜在目标通过第三方公开后，问题才能解决——把另一个房间的窗户打开。
E. 问题根源剖析的五个方面怎么写
学习自觉性不够。没有养成好的学习习惯,学习的自觉性、主动性不强。对知识的学习没有引起足够的重视,只满足完成本职工作,被动地去学习,而没有自觉地去学习,理解性地学习。业务用的着就学一点,用不上的就敷衍且学的不牢、理解的不透,钻的不深,不愿过多过深地去研究业务,有满足于一般的思想。
（二）创新主动性不够。总觉的自己不是领导干部,参加工作也这么些年了,出了不少力,也做了一些实实在在的工作。觉得只要完成本职工作,不出问题,就满足了,本职以外的、领导不安排的不管不问,有与己无关的思想。工作干劲没有持久性,开拓创新、锐意进取的意识不强。
（三）工作艺术性不够。工作方法简单,只安于表面,把自己份内的事做好就可以了,处理事情方法比较简单,缺少灵活性和艺术性,对问题深层次思考不够,对工作方法的完善会给自己的工作带来动力认识不深刻。