A. 软件外包公司开发的定制软件验收流程是怎样
软件外包公司开发的定制软件验收流程是怎样的呢？下面就来为大家进行介绍。
一、验收准备
A．软件外包公司将验收的工作成果准备好，并将必要的材料提前交给外包项目组。
B．外包项目组慎重地组织验收人员。
C．外包项目组与软件外包公司确定验收的时间、地点、参加人员等。
二、验收审查与测试
A．成果审查、验收人员审查软件外包公司应当交付的成果，如代码、文档等。确保这些成果是完整的，并且是正确的。验收人员将审查结果记录在01-包开发成果验收报告》中。
B．验收测试。验收人对待交付的产品进行全面的测试，确保产品符合需求。
C．验收人员将测试结果记录在《外包开发成果验收报告》中。
三、项目成果交付与确认
A．当所有的工作成果都通过验收后，外包公司将其交付给外包项目管理组。
B．双方的责任人签字认可。
C．外包管理员通知本企业的财务人员，将合同余款支付给外包公司。
B. 如何做好ERP系统 验收测试
你好，我们用的是台台阶ERP,对于做软件的厂家来说ERP系统软件软件项目的验收是对项目在整个实施阶段产生的效果的一个检验的过程。也是对ERP系统软件项目在整个实施阶段的一个终结，它为ERP系统软件系统在今后应用中的顺畅运行奠定了坚实的基础那么ERP软件到底如何系统的验收才算合格呢？
1 ERP系统软件验收测试的流程、方法与原则
1.1 ERP系统软件验收测试
ERP系统软件系统的验收测试是指系统功能的有效性测试或履约合格性测试。它是以用户为主，由用户根据项目实施前与实施方签订的技术要求和功能需求书，会同实施方并邀约相关专家对系统所进行的综合性测试。验收测试关系到ERP系统软件系统能否成功上线，能否平滑步入维护期。能否快速切入企业业务运营进而为企业经营管理带来改善提升。ERP系统软件项目验收包括阶段性验收和整体验收。①阶段性验收。一般选择的时机就是系统上线之后，录入了一个月以上的数据。能够准确导出各类月度报表的时候。一个月刚好是一个小的系统周期，在这个时间周期内，系统运行得是否顺畅，基本上都能反映出来，如果这一个月都不能挺过去，那就说明系统在运行过程中存在较多的问题。②整体验收。就是根据阶段测试验收情况。对整个系统做一个综合的评估，看它是否促使企业在管理思想、管理模式、管理方法、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构、规章制度、全员素质、企业竞争力、企业形象、科学决策、信息的集成与处理等方厩发生一些明显的改进、提高和创新。
1.2 ERP系统软件验收的方法与原则
在测试方法上。由于验收阶段的特殊性，一般以黑盒测试和配置复审为主。以自动化测试和特殊性能测试为辅，ERP系统软件项目实施方会同最终用户在项目专家组的领导与协调下共同参与。
当然，作为一个大的综合性的信息化项目，验收测试一定要慎之又慎。参与人员务必要本着认真负责的态度。验收时必须下注意以下几个原则问题：一是验收测试始终要以双方确认的ERP系统软件需求规格说明和技术合同为依据，确认各项需求是否得到满足。各项合同条款是否得到贯彻执行。二是验收测试和单元测试、集成测试不同。它是以验证软件的正确性为主，而不是以发现软件错误为主。三是对验收测试中发现的软件错误要分级分类处理。直到通过验收为止。四是验收测试中的用例设计要综合全面。能以最少的时间在最大程度上确认软件的功能和性能是否满足要求。
2 ERP系统软件验收测试的内容及用例设计
ERP系统软件验收测试的目的是验证所实施完成的ERP系统软件系统是否满足合同双方签署认可的技术合同条款及功能要求。本文结合ERP系统软件验收测试的具体内容。介绍测试用例的选择及设计方面的注意事项。
2.1安装测试
安装测试的目的在于验证软件能否在不同的配置情况下完成安装，并确认能否正常运行。
2.2功能测试
功能测试亦即业务测试。是验收测试中的核心内容，不单单是软件功能的测试。同时也是对企业业务流程梳理的测试。El理系统实施的过程实质就是企业业务流程再造。
ERP系统软件项目功能测试验收的主要内容应该是由系统中不同模块决定的，包括系统运行情况、业务处理情况、各种单据及报表出具情况，主要涉及财务模块、销售管理模块、库存管理模块、采购模块、生产计划模块等。在验收过程中，可以以部门为单位进行，便于集中精力来处理主要问题。
在库存管理方面，重点是物料收发的流程是否合理，物料收发的效率是否有所提高。各种单据是否按照要求及时处理。
在生产管理方面。主要是考核生产计划的执行率是否有所提高。生产效率是否有所提高。包括产能的最大发挥、生产排程的合理性、生产工艺的优化等。
2.3界面测试
ERP系统软件界面要符合现行标准和用户习惯。界面测试要从友好性、易操作性、美观性、布局合理性、分类科学性、标题描述准确性等方面入手。
2.4性能测试
性能测试主要测试软件的运行速度和对资源的消耗。通过调整ERP系统软件所依赖的软硬件配置、两络拓扑结构、工作站点数、数据量和服务请求数来测试软件的移植性、运行速率、稳定性和可靠性。一般借助WinRunner之类的企业级自动化测试工具来辅助测试，通过极限测试来分析评估软件性能。
2.5文档测试
文档是软件的重要组成部分。也是软件质量保证和系统配置管理的重要内容。ERP系统软件作为一个大规模软件。覆盖了企业的各种业务。它至少要具备需求定义、开发设计、测试评估、项目管理、用户应用等5类文档。文档测试主要通过评审的方式检查文档的完整性、准确性、一致性、可追溯性和可理解性。
2.6其他测试
除了上述的测试外，还有必要对系统的其他特性和需求加以测试。
第一，负载压力测试。主要包括并发性能测试、疲劳强度测试、大数据量测试和速度测试。一般采用自动化技术分别在客户端、服务器端和网络上进行测试。用例设计时。要以真实的业务为依据，选择有代表性的、关键的业务操作作为测试对象。
第二，恢复测试。通过模拟硬件故障或故意造成软件出错，检测系统对数据的破坏程度和可恢复的程度。
第三，安全性测试。通过非法登录、漏洞扫描、模拟攻击等方式检测系统的认证机制、加密机制、防病毒功能等安全防护策略的健壮性。
3 绪语
ERP系统软件项目的验收是对项目在整个实施阶段产生的效果的一个检验的过程。也是对ERP系统软件项目在整个实施阶段的一个终结，它为ERP系统软件系统在今后应用中的顺畅运行奠定了坚实的基础。
C. 怎样做好软件项目验收工作
项目验收是公司乃至每个项目成员都想要的结果，一旦验收对公司来说就是，可以收验收阶段的款了，不需要再投入那么多人力到项目当中，项目终于可以告一段落，大家都可以轻松一下了。项目验收是一系列细致工作完成到位的结果，而不是某一点的成功或某个人能力就可以促成的事情。一个项目的验收，一般是由一系列验收准备工作组成的。如果我们在最终验收前，已经将很多阶段的工作细化并得到认可执行，那么项目验收也就是水到渠成的事情了。 首先我们要明确进入验收的前提。很多人都认为只要我们完成了合同中规定的内容，完成了需求规格说明中规定的工作，并且按合同试运行了几个月，应该就可以验收了。就可以拿着合同或技术协议与客户谈论验收的相关事宜了。 但实际上客户往往不同意在此时验收。他们的判断往往不是招标书、合同、技术协议、需求规格说明书等文档。其实这些文档无论做得如何细致，对用户而言并没太大的参考价值。客户关心的是他们的业务是否真地在系统中运作，并且运行良好，并以此作为检验项目验收的标准。当然有的项目也可以通过商务运作，在业务实现不太好的情况下验收。 1、在项目实施过程中注重里程碑的确定，制定阶段性目标 如果要做好一个项目，完成项目的验收条件，主要还是以业务是否可用作为衡量的。不是一定得实现所有用户的需求(这里指的是口头上的需求，如果落实到文字上的还是要实现的)，也不是只有将一些所谓的技术难点解决用户就会同意验收，而是我们可以完成一定的阶段应用业务目标。 我们从进行需求调研的时候就要主动控制项目的边界，将一个一个业务流根据客户方的实际情况合理组织实施顺序，形成我们项目实施计划中的里程碑点，明确达到里程碑点的条件，并得到双方一致正式认可。 没有双方高度达成一致的里程碑认可，也就是没有项目目标约定，没有目标约定的项目实施计划一定会经常变更内容、变更初始设定目标，导致计划不可控制，更谈不上验收。 很多人希望通过详细的系统需求规格说明书来定义项目要实现的内容和业务目标，这是很有必要的，但需求规格说明书得到认可并非是通过用户审核就可以的结果，应该想办法让用户一起参与到需求规格说明书的制定过程中来，变成用户自己推导出来的业务实施目标，未来才不容易变形。项目经理博客 2、积极主动地与客户进行沟通 项目中一定要有沟通策略，和高管如何汇报工作进展，取得支持?和中层如何就业务目标不断确认，逐步清晰?和基层如何就项目应用操作模式达成一致，持续改进?都需要通过沟通反馈完成。沟通的作用对于高管是让他们清楚我们一直按照项目目标前进，每个阶段工作进展是否顺利，影响项目正常运做原因是什么，需要哪些资源帮助。和高管沟通比较多的话，第一个好处是高管经常听汇报就知道项目进展程度，可以安排反馈检查，看是否具备我们所说的进展，这样一旦认可了各个阶段目标后，最终要求高管签字确认也就顺理成章了。 给高管汇报技巧就是简洁明了，真实客观，有理有据分析问题，提出对策建议请其决策即可。 中层往往是项目主要的推动力量和实际执行者，也往往是对具体业务需求最主要的要求者，他们对企业实际运做过程最清楚，提出要求最具体，而且项目验收与否没有中层的同意往往也是不太容易做到的。项目管理培训 往往通过前期业务调研只能对企业项目目标有一个大的，宏观的认识，但如何细化并最终落实并非是一步到位的过程。因此在整个项目过程中，双方项目组要不断沟通，特别是企业中层沟通，才能逐步认识越来越深刻，最终达成一致。 和基层的沟通主要体现对最终用户的关怀，定期主动和最终用户沟通，消除一些怨气，让用户能坚持用下去，这个时候我们往往发现很多用户真的是非常好相处，尽管软件还有很多值得改进的地方，但他们一旦认可我们团队，反而会尽心尽力帮助我们推动项目的进行。目前我们公司一般要求每个项目经理在项目进行中都要填写详尽的项目月报，反映项目的进度，与计划的偏差，完成的项目内容，投入人力，目前项目存在的问题，以及预计项目下月的进度等等。将进度月报交部门负责人、项目管理中心、总经办审阅。项目经理圈子 类似地也要制定针对客户的月报甚至是周报，将相关的信息反应到客户方的负责人，及相关高层。
D. 软件项目验收怎么做需要提交书面资料
政府项目验收一般是根据咱们立项书上提的技术指标进行验收测试，需要提供的资料报告开发需求文档，操作手册和委托测试申请表。价格的话一般是根据咱们项目金额的3%到8%进行收取，完成周期一般控制在7-15个工作日，不过验收测试很有可能会涉及到有不通过项，遇到有整改时间的另算。详情页可以咨询到我，因为政府项目验收现在都是要求走CMA的质量体系。
E. 如何做好软件项目的验收
项目验收是公司乃至每个项目成员都想要的结果，一旦验收对公司来说就是，可以收验收阶段的款了，不需要再投入那么多人力到项目当中，项目终于可以告 一段落，大家都可以轻松一下了。项目验收是一系列细致工作完成到位的结果，而不是某一点的成功或某个人能力就可以促成的事情。一个项目的验收，一般是由一 系列验收准备工作组成的。如果我们在最终验收前，已经将很多阶段的工作细化并得到认可执行，那么项目验收也就是水到渠成的事情了。 首先我们要明确进入验收的前提。很多人都认为只要我们完成了合同中规定的内容，完成了需求规格说明中规定的工作，并且按合同试运行了几个月，应该就可以验收了。就可以拿着合同或技术协议与客户谈论验收的相关事宜了。 但 实际上客户往往不同意在此时验收。他们的判断往往不是招标书、合同、技术协议、需求规格说明书等文档。其实这些文档无论做得如何细致，对用户而言并没太大 的参考价值。客户关心的是他们的业务是否真地在系统中运作，并且运行良好，并以此作为检验项目验收的标准。当然有的项目也可以通过商务运作，在业务实现不 太好的情况下验收。 1、在项目实施过程中注重里程碑的确定，制定阶段性目标 如果要做好一个项目，完成项目的验收条件，主要还是以业务是否可用作为衡量的。不是一定得实现所有用户的需求（这里指的是口头上的需求，如果落实到文字上的还是要实现的），也不是只有将一些所谓的技术难点解决用户就会同意验收，而是我们可以完成一定的阶段应用业务目标。 我们从进行需求调研的时候就要主动控制项目的边界，将一个一个业务流根据客户方的实际情况合理组织实施顺序，形成我们项目实施计划中的里程碑点，明确达到里程碑点的条件，并得到双方一致正式认可。 没有双方高度达成一致的里程碑认可，也就是没有项目目标约定，没有目标约定的项目实施计划一定会经常变更内容、变更初始设定目标，导致计划不可控制，更谈不上验收。 很多人希望通过详细的系统需求规格说明书来定义项目要实现的内容和业务目标，这是很有必要的，但需求规格说明书得到认可并非是通过用户审核就可以的结果，应该想办法让用户一起参与到需求规格说明书的制定过程中来，变成用户自己推导出来的业务实施目标，未来才不容易变形。 2、积极主动地与客户进行沟通 沟 通的作用对于高管是让他们清楚我们一直按照项目目标前进，每个阶段工作进展是否顺利，影响项目正常运做原因是什么，需要哪些资源帮助。和高管沟通比较多的 话，第一个好处是高管经常听汇报就知道项目进展程度，可以安排反馈检查，看是否具备我们所说的进展，这样一旦认可了各个阶段目标后，最终要求高管签字确认 也就顺理成章了。 给高管汇报技巧就是简洁明了，真实客观，有理有据分析问题，提出对策建议请其决策即可。 中层往往是项目主要的推动力量和实际执行者，也往往是对具体业务需求最主要的要求者，他们对企业实际运做过程最清楚，提出要求最具体，而且项目验收与否没有中层的同意往往也是不太容易做到的。 和基层的沟通主要体现对最终用户的关怀，定期主动和最终用户沟通，消除一些怨气，让用户能坚持用下去，这个时候我们往往发现很多用户真的是非常好相处，尽管软件还有很多值得改进的地方，但他们一旦认可我们团队，反而会尽心尽力帮助我们推动项目的进行。 目前我们公司一般要求每个项目经理在项目进行中都要填写详尽的项目月报，反映项目的进度，与计划的偏差，完成的项目内容，投入人力，目前项目存在的问题，以及预计项目下月的进度等等。将进度月报交部门负责人、项目管理中心、总经办审阅。 类似地也要制定针对客户的月报甚至是周报，将相关的信息反应到客户方的负责人，及相关高层。可以先发邮件，然后还要电话落实收到并口头简要汇报，特别是高管层，千万不要以为发了就等于别人会去看，一定要口头跟进汇报一次，保证客户各方面负责人对项目进展做到心中有数。 在 项目的过程中，我们也需要注意平时做人的积累，比如要做到讲诚信，讲原则。主要是三条：1）做不到的事情千万别随意承诺；2）承诺的事情一定要努力做 到；3）每次做到的事情都进步一点点。按这三条做事，即使在系统的使用过程中总会有这样或那样的一些不方便，用户也会慢慢接受稍微长一点的响应周期，也会 用更多积极性眼光看现在的问题，也相信问题一定有人响应，也一定可以得到解决。进而使我们和客户之间形成一种较为和谐的关系。 3、写好备忘录和问题跟踪记录 在一个漫长项目周期中，很多工作做了也就做了，认可了也就认可了，时间一长也就忘记了很多承诺和约定，到了验收的时候就可能重新翻出来，这种事情很多人可能都经历过，明明说可以先不做的内容最终验收的时候又成了必要条件。 每次备忘录要口头交流认可后才打印签字确定阶段性工作成果。下次工作则根据前次备忘录的双方约定继续进行，保障项目在每次工作基础上不断前进，并用备忘录约束双方的行为。 同 时我们建议在收集项目出现的各种问题时，采用问题跟踪记录表的形式，这样可以一目了然地显示出我们曾经收集到的各种问题，目前的解决情况，以及还有什么问 题没有解决，准备什么时候解决。这样客户和我们都会对目前的情况非常了解，通过不断地解决出现的问题，来收敛可能出现的问题，当存在的问题越来越少时，也 就表示我们的系统已经在接近验收的标准了。 4、验收阶段的准备工作及注意事项 当 系统经过一段试运行，具备验收的各项条件之后，我们就需要着手验收阶段的准备工作了。首先我们需要把到目前为止完成的工作进行一个总结，列出我们已经完成 的各项目工作成果、各类文档，对合同以及各类约定的技术文档中的相关内容进行自查，要彻底了解系统目前完成的情况如何，是否已经完成了与客户方达成的各项 书面约定以及口头约定，没有完成的，如果是书面约定，准备采取什么策略去进一步完成或者采取一定的回避措施，使客户在验收的时候不再提出这些未实现的需 求。 做一个详细的验收计划是非常必 要的，可以用来作为验收阶段的工作指导。这就需要与客户进行详细的沟通，再次明确验收前需要完成的工作，尽量避免客户方在此阶段提出过多的更改需求，这是 极为重要的。验收计划中不光要有需要继续完成的工作，还需要有一个相对固定的工期，使双方都继续朝着这个方向去努力，防止无限制的拖延。 我们很多的项目碰到的一些常见 问题就是软件开发完之后，很多客户也不使用，如果我们去催促他们的时候，就经常推脱工作太忙，还有其它的事要做等等，或者也就是应付一下随便提一两个小问 题。而等我们提出要验收的时候，他们又总是觉得这也不满意那也不满意，总之是怕承担相应的责任，不愿意验收。 针对这种情况我想主要还是想办 法让客户尽量把系统使用起来，只有在使用中才能发现问题，我们也才能解决问题，使系统能更好地运行。如果是基层的人员不愿意使用，我们可以走上层路线，使 客户的高层了解项目正常运行的重要性，也使他们意识到项目验收的重要性，意识到无限制地拖延下去会对政府机会的权威、形象和公司的收益造成不好的影响，利 用他们的主观积极性克制拖沓的工作作风。如果项目经理在这方面没有太多的办法的时候，可以让市场人员动用一些商业运作的手段，或者提请公司高层出面与客户 方的高层尽早沟通，明确系统运行的各项工作。 还有一种情况就是客户无穷尽地提出一些需求，一些主要领导对系统指指点点，随便一句话，就要进行需求变更，项目的范围不断扩大，导致项目试运行一直无法结束。甚至一些客户追求系统的完美，提出了很多高难度的需求，导致我们需要投入较多的精力去解决。 这 种情况，我觉得是一些政府主管领导对电子政务认识上存在一定的误区，认为这么一个系统就应该能够解决所有的问题。其实信息系统只是政府管理工作的一种辅助 性手段，信息化不是一步到位工程，而是一种长期的、不断改善的系统工程。我们应该想法让他们结合实际情况，提出他们真正需要解决的问题，而不是依靠他们的 长官意志，提出一些不切合实际的、易变的需求。要实现这一点，就需要项目经理安排人员定期到政府机关进行信息化普及培训以及项目管理知识培训。同时在合适 的情况下，建议在该项目验收后启动新的项目来完成一些新的需求。
F. 软件项目验收的具体流程
1、流程内容 本流程描述项目验收的全过程。即招投标管理 、软件 采购 和签订信息系统合同的过程。
2、流程的起止点 项目验收流程自开发商申请验收，计算机信息中心主任决定验收方案始，至财务资产处支付结算止。
3、术语解释：二、流程涉及部门及职责 业务主管部门及职责：计算机信息中心：决定验收方案、提供专家组名单、编写科技项目（课题、专题）验收申请表，进行系统测试、汇总验收资料 提交验收报告，申请项目付款2、业务参与部门及职责：系统验收评审组：编写验收报告 技术中心：组成项目验收组，审批验收报告 财务资产处：支付结算
G. 如何做好软件项目的验收管理
项目验收是公司乃至每个项目成员都想要的结果，一旦验收对公司来说就是，可以收验收阶段的款了，不需要再投入那么多人力到项目当中，项目终于可以告 一段落，大家都可以轻松一下了。项目验收是一系列细致工作完成到位的结果，而不是某一点的成功或某个人能力就可以促成的事情。一个项目的验收，一般是由一 系列验收准备工作组成的。如果我们在最终验收前，已经将很多阶段的工作细化并得到认可执行，那么项目验收也就是水到渠成的事情了。首先我们要明确进入验收的前提。很多人都认为只要我们完成了合同中规定的内容，完成了需求规格说明中规定的工作，并且按合同试运行了几个月，应该就可以验收了。就可以拿着合同或技术协议与客户谈论验收的相关事宜了。但 实际上客户往往不同意在此时验收。他们的判断往往不是招标书、合同、技术协议、需求规格说明书等文档。其实这些文档无论做得如何细致，对用户而言并没太大 的参考价值。客户关心的是他们的业务是否真地在系统中运作，并且运行良好，并以此作为检验项目验收的标准。当然有的项目也可以通过商务运作，在业务实现不 太好的情况下验收。1、在项目实施过程中注重里程碑的确定，制定阶段性目标如果要做好一个项目，完成项目的验收条件，主要还是以业务是否可用作为衡量的。不是一定得实现所有用户的需求（这里指的是口头上的需求，如果落实到文字上的还是要实现的），也不是只有将一些所谓的技术难点解决用户就会同意验收，而是我们可以完成一定的阶段应用业务目标。我们从进行需求调研的时候就要主动控制项目的边界，将一个一个业务流根据客户方的实际情况合理组织实施顺序，形成我们项目实施计划中的里程碑点，明确达到里程碑点的条件，并得到双方一致正式认可。没有双方高度达成一致的里程碑认可，也就是没有项目目标约定，没有目标约定的项目实施计划一定会经常变更内容、变更初始设定目标，导致计划不可控制，更谈不上验收。很多人希望通过详细的系统需求规格说明书来定义项目要实现的内容和业务目标，这是很有必要的，但需求规格说明书得到认可并非是通过用户审核就可以的结果，应该想办法让用户一起参与到需求规格说明书的制定过程中来，变成用户自己推导出来的业务实施目标，未来才不容易变形。2、积极主动地与客户进行沟通 项目中一定要有沟通策略，和高管如何汇报工作进展，取得支持？和中层如何就业务目标不断确认，逐步清晰？和基层如何就项目应用操作模式达成一致，持续改进？都需要通过沟通反馈完成。沟 通的作用对于高管是让他们清楚我们一直按照项目目标前进，每个阶段工作进展是否顺利，影响项目正常运做原因是什么，需要哪些资源帮助。和高管沟通比较多的 话，第一个好处是高管经常听汇报就知道项目进展程度，可以安排反馈检查，看是否具备我们所说的进展，这样一旦认可了各个阶段目标后，最终要求高管签字确认 也就顺理成章了。给高管汇报技巧就是简洁明了，真实客观，有理有据分析问题，提出对策建议请其决策即可。中层往往是项目主要的推动力量和实际执行者，也往往是对具体业务需求最主要的要求者，他们对企业实际运做过程最清楚，提出要求最具体，而且项目验收与否没有中层的同意往往也是不太容易做到的。往往通过前期业务调研只能对企业项目目标有一个大的，宏观的认识，但如何细化并最终落实并非是一步到位的过程。因此在整个项目过程中，双方项目组要不断沟通，特别是企业中层沟通，才能逐步认识越来越深刻，最终达成一致。和基层的沟通主要体现对最终用户的关怀，定期主动和最终用户沟通，消除一些怨气，让用户能坚持用下去，这个时候我们往往发现很多用户真的是非常好相处，尽管软件还有很多值得改进的地方，但他们一旦认可我们团队，反而会尽心尽力帮助我们推动项目的进行。目前我们公司一般要求每个项目经理在项目进行中都要填写详尽的项目月报，反映项目的进度，与计划的偏差，完成的项目内容，投入人力，目前项目存在的问题，以及预计项目下月的进度等等。将进度月报交部门负责人、项目管理中心、总经办审阅。类似地也要制定针对客户的月报甚至是周报，将相关的信息反应到客户方的负责人，及相关高层。可以先发邮件，然后还要电话落实收到并口头简要汇报，特别是高管层，千万不要以为发了就等于别人会去看，一定要口头跟进汇报一次，保证客户各方面负责人对项目进展做到心中有数。在 项目的过程中，我们也需要注意平时做人的积累，比如要做到讲诚信，讲原则。主要是三条：1）做不到的事情千万别随意承诺；2）承诺的事情一定要努力做 到；3）每次做到的事情都进步一点点。按这三条做事，即使在系统的使用过程中总会有这样或那样的一些不方便，用户也会慢慢接受稍微长一点的响应周期，也会 用更多积极性眼光看现在的问题，也相信问题一定有人响应，也一定可以得到解决。进而使我们和客户之间形成一种较为和谐的关系。3、写好备忘录和问题跟踪记录 在一个漫长项目周期中，很多工作做了也就做了，认可了也就认可了，时间一长也就忘记了很多承诺和约定，到了验收的时候就可能重新翻出来，这种事情很多人可能都经历过，明明说可以先不做的内容最终验收的时候又成了必要条件。每次备忘录要口头交流认可后才打印签字确定阶段性工作成果。下次工作则根据前次备忘录的双方约定继续进行，保障项目在每次工作基础上不断前进，并用备忘录约束双方的行为。同 时我们建议在收集项目出现的各种问题时，采用问题跟踪记录表的形式，这样可以一目了然地显示出我们曾经收集到的各种问题，目前的解决情况，以及还有什么问 题没有解决，准备什么时候解决。这样客户和我们都会对目前的情况非常了解，通过不断地解决出现的问题，来收敛可能出现的问题，当存在的问题越来越少时，也 就表示我们的系统已经在接近验收的标准了。4、验收阶段的准备工作及注意事项 当 系统经过一段试运行，具备验收的各项条件之后，我们就需要着手验收阶段的准备工作了。首先我们需要把到目前为止完成的工作进行一个总结，列出我们已经完成 的各项目工作成果、各类文档，对合同以及各类约定的技术文档中的相关内容进行自查，要彻底了解系统目前完成的情况如何，是否已经完成了与客户方达成的各项 书面约定以及口头约定，没有完成的，如果是书面约定，准备采取什么策略去进一步完成或者采取一定的回避措施，使客户在验收的时候不再提出这些未实现的需 求。做一个详细的验收计划是非常必 要的，可以用来作为验收阶段的工作指导。这就需要与客户进行详细的沟通，再次明确验收前需要完成的工作，尽量避免客户方在此阶段提出过多的更改需求，这是 极为重要的。验收计划中不光要有需要继续完成的工作，还需要有一个相对固定的工期，使双方都继续朝着这个方向去努力，防止无限制的拖延。我们很多的项目碰到的一些常见 问题就是软件开发完之后，很多客户也不使用，如果我们去催促他们的时候，就经常推脱工作太忙，还有其它的事要做等等，或者也就是应付一下随便提一两个小问 题。而等我们提出要验收的时候，他们又总是觉得这也不满意那也不满意，总之是怕承担相应的责任，不愿意验收。针对这种情况我想主要还是想办 法让客户尽量把系统使用起来，只有在使用中才能发现问题，我们也才能解决问题，使系统能更好地运行。如果是基层的人员不愿意使用，我们可以走上层路线，使 客户的高层了解项目正常运行的重要性，也使他们意识到项目验收的重要性，意识到无限制地拖延下去会对政府机会的权威、形象和公司的收益造成不好的影响，利 用他们的主观积极性克制拖沓的工作作风。如果项目经理在这方面没有太多的办法的时候，可以让市场人员动用一些商业运作的手段，或者提请公司高层出面与客户 方的高层尽早沟通，明确系统运行的各项工作。还有一种情况就是客户无穷尽地提出一些需求，一些主要领导对系统指指点点，随便一句话，就要进行需求变更，项目的范围不断扩大，导致项目试运行一直无法结束。甚至一些客户追求系统的完美，提出了很多高难度的需求，导致我们需要投入较多的精力去解决。这 种情况，我觉得是一些政府主管领导对电子政务认识上存在一定的误区，认为这么一个系统就应该能够解决所有的问题。其实信息系统只是政府管理工作的一种辅助 性手段，信息化不是一步到位工程，而是一种长期的、不断改善的系统工程。我们应该想法让他们结合实际情况，提出他们真正需要解决的问题，而不是依靠他们的 长官意志，提出一些不切合实际的、易变的需求。要实现这一点，就需要项目经理安排人员定期到政府机关进行信息化普及培训以及项目管理知识培训。同时在合适 的情况下，建议在该项目验收后启动新的项目来完成一些新的需求。项目验收对任何一个项目管理者 都是一个极大的挑战，即使已经采取本文提到的几种手段，也不能保证我们的项目能够顺利验收，但作为项目的承建方，我们所能做到的就是尽量做好我们所能控制 的事情，另外一些很难由我们控制的事情则需要借用一些其它的力量去完成，比如请市场部运用一些商业手段来促成项目的验收等等。本文中提出的这些建议，是希 望能够起到抛砖引玉的效果，希望各位同仁可以提出更多更好的方法来促进我们的项目如期验收。
H. java软件开发项目验收有什么需要注意的
依据我们开发java软件项目的经验，下面为大家介绍下验收时的注意事项，当系统经过一段试运行，具备验收的各项条件之后，我们就需要着手验收阶段的准备工作了。
我们需要把到目前为止完成的工作进行一个总结，列出我们已经完成
的各项目工作成果、各类文档，对合同以及各类约定的技术文档中的相关内容进行自查，要彻底了解系统目前完成的情况如何，是否已经完成了与客户方达成的各项书面约定以及口头约定。
在项目实施过程中注重里程碑的确定，制定阶段性目标如果要做好一个项目，完成项目的验收条件，主要还是以业务是否可用作为衡量的。
写好备忘录和问题跟踪记录
I. 求问如何准备一个成功的软件项目验收会
项目验收会在项目整个生命周期内是一个非常重要的里程碑。一般来说，客户同意召开验收会，就是对项目已基本认可，需要召集项目相关各方及专家来达成共识。因此，验收会不仅对乙方，而且对甲方来说都非常重要，双方都希望看到一个准备充分，进展顺利的验收会。为了准备好这个会议，项目组需要提前准备很多工作，具体说来，主要包括以下几个方面。
一.文档准备
验收之前，项目组要准备好以下几类文档：
1.开发总结文档2.需求文档：包括需求规格说明书，需求变更文档等3.设计文档：包括概要设计，详细设计，数据库设计等4.测试文档：包括测试方案，内部测试报告，第三方测试报告等5.实施文档：包括实施，部署方案，用户手册，维护手册等6.过程文档：包括项目周报，会议纪要等
以上文档可以参考国家标准或行业标准进行准备，需要说明的是，1-5项可以在后期补，第6项在后期补就比较麻烦，因此在项目开发过程中要注意整理这类文档。另外，还要仔细阅读合同及相关采购文件，看其中是否还提到需要其它文档。
这些文档可以装订在一起，为了给客户及专家一个很好的印象，有以下几个装订技巧：
1.如果文档总页数太少，就单面打印，反之可以双面打印，总之要给人一种很厚，很充实的感觉。2.设计一个漂亮的，彩色封面，彩打出来。3.做一个总目录，列明这份材料包括以上哪些部分。例如：第1/7部分项目开发报告第2/7部分项目需求规格说明书4.每个部分之间用硬皮纸或突出的标签分开，如果用突出标签，在标签上注明那部分的标题5.最好在书脊上印上标题6.开会前问客户要装订多少份
项目验收会前，还要提前发给客户以下几份材料：
1.我方参加验收会的名单，便于客户宣读2.验收意见3.会议议程
另外，在验收会上，还需要带上项目过程中签署的文档备查，例如合同原件，盖单的用户需求规格说明书原件等等。
二.ppt准备
验收时的ppt一般包括以下几个部分：bbs.mypm.net
在做系统演示时，注意要以业务流程为演示重点，用流程将功能点串起来。项目经理博客
三.系统准备
开会时需要对系统进行演示，因此开会前要保证系统的稳定和速度。注意事项如下：training.mypm.net
1.尽量安装多一套系统在笔记本上，以防不测。2.根据网络情况看是否需要带无线上网卡等设备。2.设计好几个演示流程，一般不可能演示系统的全部功能，因此通过这几个典型流程可以全面反映系统的功能。准备这几个流程时要准备好脚本和数据，务必保证演示过程中数据完整，出现的界面没有硬伤，例如出错，图片丢失等等。3.演示完这几个流程后，再挑一些系统的亮点进行演示。注意这个顺序，不要一上来就演示基础信息管理，客户更关心的是这个系统的核心业务。4.把这几个流程和亮点写在ppt上，让大家可以看到你正在演示什么内容。项目管理论坛
四.演示前准备
1.开会前一天把ppt准备好，自己试讲至少两遍，也可以邀请同事试听并给意见。2.把系统准备好，重要功能复查几次，确保不出错3.开会时提前一个小时到开会地点，布置会场及准备演示环境。4.看情况是否需要带数码相机，移动硬盘，交换机，网线等物品。5.指定同事做会议记录。
按以上要求准备验收会议，验收成功就离你不远了。