A. CIO应该如何考核IT员工
第一步：是要选择合适的IT绩效考核方法
IT投资绩效评价是为企业的IT战略和业务战略目标的实现而服务的，因此企业在引入IT投资绩效评价前，一定要清晰地定义出企业的业务战略和IT战略目标，从战略角度进行IT投资绩效考核的筹划，定义出目标、关键绩效指标(KPI)、目标值和行动方案。
由于不同类型的企业，其战略目标、行业特征、规模大小及管理现状各不相同，必须结合企业的实际情况确定一套行之有效的IT投资绩效评价体系。例如，IT投资绩效评价应区分软件开发管理、IT运营维护和IT应用项目管理，对IT部门的软件开发项目应该采用IT开发绩效评价方法;对IT部门的日常运营维护应该采用IT运维绩效评价方法;对为业务部门提供的IT项目实施应该采用IT应用绩效评价方法。另外，绩效管理方法一定要务实有效，还要有相应的激励机制保证绩效评价的成功实施。
第二步：是要建立具体的IT绩效测量指标
不同的企业有不同的特点，因此必须要根据企业的IT战略、IT项目特点详细定义IT投资特有的目标和考核指标。方法是：首先要建立具体的IT绩效测量指标，然后要使到企业的各级人员能够积极的参与到IT绩效考核的过程中。例如，可建立一个包括IT人员、业务部门人员在内的评价指标，把它作为一个项目来在全企业范围内进行推广和实施。使大家工作有方向，行动有指标，结果有考核。
第三步：开发专用的IT绩效指标的计算流程
数据收集是计算IT绩效考核的一个关键步骤，这也是进行分析和实施评价的基础。因此，要明确每一个IT投资活动的输入、输出、约束和支持机制的数据收集，从而为IT投资的绩效评价奠定计算基础。然后，再要开发专用的IT绩效指标的计算流程，也就是要制定出评估和计算的基本程序和步骤。具体包括如何把目标分解到指标、如何对每个指标进行数据评测，然后是计算出加权的综合值。最后，还要建立IT绩效考核全景图，以方便CIO实时的考察和评价IT项目的投资绩效。
B. 如何对程序员绩效考核
我认为绩效考核对程序员或者对整个公司都是重中之重，但是对程序员怎么绩效考核？难道看敲得代码数量吗？绩效考核的先决条件是工作可测量。
从这个角度讲，有两种方式可以综合使用：
1.代码量。
每天下班进行工作提交时，统计今日修改，新增的代码行数，业界基本水平大约是200行。
如果你做到了上面这些, 好恭喜你,你们公司非常正规了,如果这个程序猿工作不努力,干活不认真,产出效率低,那么问题一定不是处在程序猿身上,而是HR工作有问题.
C. 软件开发人员的管理办法
进度怎么判断呢？其实，归根结底，开发的进度是由人来控制的。一方面可以根据客户的要求，在规定的时间内完成项目；另一方面根据费用来限定开发的时间。当然，这些需要一个项目的核心人物来全程协助完成。
对软件人员的考核，其实大部分都是与其他公司的考核制度是一样的。从在项目中所作的贡献，在一个项目中所发挥的作用，比如协调、组织等。不过，任何一个项目完成时，每一位参加项目的人员都是有精神方面和物质方面的奖励的。
关于开发软件时的加班，现在大部分公司都是实行调休制度。在一个项目完成后，作为软件开发人员，无论是从身体上还是从精神上，都需要经过一段时间的调整，所以公司可以组织软件人员开展活动，比如旅游。对于加班工资，可以每一季度发一次，美其名曰“季度奖金”。如果想将公司规模发展得更大、希望公司的明天更辉煌，从员工的角度出发，多为员工着想。这样，员工也会视公司的明天如自己的明天，公司也将越走越远。
对于控制软件人员编写的源代码外泄问题，如果公司对员工能够像上面所说的一样，然后保密意识再加强一些，应该就不会发生源代码外泄问题了。不过，安全起见，最好与软件人员签订相关的协议，倘若出现问题，可追究相关的法律责任。另外，加强每一个员工的保密意识也很重要。
软件人员的日常管理办法，与其他公司唯一不同的是，开发软件肯定会时常加班，所以在对员工上午上班时间可以适当放宽，要体现公司“以人为本”的原则。作为一个软件人员是辛苦的，作为软件人员的领导者，更应该体谅、关心他们。
D. 软件开发人员如何做绩效考评
第二：考核指标的设计必须关注到考核什么（指标来源）？、怎么考（指标的描述或计算公司）？、目标是什么？考核结果谁来确认（考核的评分和评估）？、如何算分（该项指标的最终完成情况，如何核算分数）？以上关键部门都设计和约定好了，然后在把这些指标合并到一张表里面，由考核者确认权重，构成一个考核周期的“考核任务书”，最终考核者与被考核者沟通确认后，签字执行，以上部分就是绩效计划的制定；
第三：绩效执行期间，需要有老板或者技术带头人对核心的开发指标进行监控，比如双鱼熊熊讲到一个“错误率”，如果错误率在运行期间非常高，那么我们的及时带头人就需要对此进行分析，然后给出解决方案，以挑战该项工作朝着目标期望迈进；
第四：到了考核期末，比如如果是月度考核的话，下月初5号由我们人力部的同事去获取每项指标的考核数据然后核算得分，在这个过程中可能不同指标可能需要不同的人员进行评分，具体这个过程中的责任可以参考我在中人论坛中发的“绩效操作流程中责任方的界定”；
第五：考核者（开发人员的直接上级）针对开发人员的每项指标的完成情况以及评分者针对指标的评估（存在的问题），首先对开发人员进行正式的面谈，针对上一绩效周期中存在的问题分析原因，提出下一步改善建议（包括员工注意事项、员工需要培训的计划、甚至是员工是否需要换岗等），针对开发人员普遍存在的问题，考核者与所有开发人员需要召开绩效考核分析，探讨解决思路；
第六：根据每位开发人员的绩效得分，核算绩效工资；具体方案较多；
E. 公司是搞软件开发的，开发人员的工作量不容易衡量，该如何进行绩效考核并进行激励呢
绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。[1]
编辑本段绩效考核的概念
绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。 明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。
F. 如何对软件项目成员的业绩考核
中小型IT企业，对于程序人员的业绩考评一直存在一头雾水的处事状态，今天在网络浏览，偶见一网友的博文，犹如醍醐灌顶，与诸位IT工程技术网(www.systhinker.com)的朋友分享。
项目经理：是否实现了公司的战略目标，或者项目目标. 具体的目标，一般是用利润来衡量，项目的合同价格主要由销售部门来谈，项目经理必须准确的计算成本来配合报价，并且在项目过程中控制成本。有的时候利润并不是优先目标，其他可能的目标是：赢得客户；打响品牌；锻炼队伍等，如果你以打响品牌为第一目标，那你就要严格控制质量，不太考虑成本和利润。公司可以把若干目标按优先顺序列出，项目经理能实现前几个即为成功，如果全部实现，那此项目经理就很了不起了。
需求分析师：项目实施后客户对需求变更的多少，变更越少，需求分析师业绩越好。需求分析师的工作对项目成败有极大的影响，它对人的要求很高，比如沟通能力，对业务的熟悉程度和判断能力（潜在需求），对客户组织（谁说了算）/人员（性格等）的掌握程度，对系统运行环境的了解等。
系统架构师：项目整个过程的架构保持不变，如果有变化，那么架构师的工作即为失败。系统架构基于需求分析的结果，所以有时候架构更改要归咎于需求分析师。其实目前软件架构的资料信息很多，基本上都是知识，创新的机会不多，像David H.Hansson不满web开发的烦琐，创建了Rails on Ruby的例子属于极少数，我们多数都选择成熟的框架和技术。架构师需要有广泛的知识和长期的经验。并且能追踪软件技术的最新发展。
系统设计师：项目实施后维护开发（针对新需求）工作量的多少，改动越少，设计师的业绩越好。设计师的工作是项目中最具创新潜力的部分，精妙的模型，算法开发，公司的核心技术都来源于此处，不同设计师的工作成果可能是天上地下，当然了，缺少巧妙设计的软件系统也可以跑，但后续的维护开发必定会成为一个成本黑洞。
软件开发师：软件的bug数量和修复bug的时间以及bug的严重程度，公司可以有一个公式来量化这些指标。软件开发师的工作是项目质量的基本保证，软件系统最终要在这里变成成品。很多时候软件开发师也兼着设计工作，那么他们的重要性就更大了，好的开发人员多数是好的设计人员，因为写代码本身也是在做设计。
测试工程师：软件实施后bug的数量和严重程度。考核开发人员和测试人员都用了bug指标，但这些bug应该是独立计算的。这里bug是广义的，比如压力测试不过关，也算一严重的bug。
最后是架构/设计/开发/测试的反复，这里情况比较复杂，比如代码质量低下造成测试人员工作量的剧增，测试人员是比较冤枉的，这里就需要项目经理的智慧了，具体情况具体分析，对项目经理的要求是全面的，项目经理需要对团队士气负责，要知道，软件开发是智力活（体力活的观点非常错误），人的因素最重要。
项目经理负责真实而准确的记录项目所有数据，这是业绩考核的根据，他必须做到公平、公正、公开！
G. 如何建立软件开发人员的考核及分配体系
你好，
“目标管理”更适合软件开发人员。
但些方法最好从上至下全员使用
1、目标项（即当月或是阶段性的工作项目、或是要点）
2、目标项的达成准标（以量化标准作为结点，避免方向性的准标如“进一步提高等”）
3、目标在执行过程中所遇到的问题点
4、针对第3项问题点所采取的应对措施（目的进行检验，和纠偏）
5、提交成果主要的衡量标准
6、衡向配合部门
以上6项楼主可以进行一个列表，进行横排~进行目标设定，阶段性进行总结。
根据目标完成成度进行考核。
因为软件开发人员的工作性质比较特殊，考核方案要与所担当的项目结合起来才能很好的推动，如果太过形式化，执行力和效果都不会很好。
希望回答对您有帮助.
H. 如何对软件企业员工进行绩效考核
公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准权重也不一样，具体如下：
各类员工考核权重比例图：
考核项目职位类别经营管理类 职能管理类 技术类
业绩考核 约占70％ 50％ 40％
能力考核 约占15％ 30％ 30％
态度考核 约占15％ 20％ 30％
(8)怎样考核软件开发人员扩展阅读：
绩效考核技巧：
实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整，做一个考核，这个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面，只有先将管理层考核清了，调整到位了，员工才会相信绩效考核体制，才会配合工作，也才会再次调动起积极性。
首先，要建立企业内部申诉机制，让员工在遭遇不公正、不公平待遇时有一个申诉与解决的通畅途径，避免因领导者情感因素伤害职业打工者的权益。
其次，企业内部不仅要确定不同部门或岗位的权利、义务，同时还必须采取自上而下的岗位描述，明确细化的岗位职责及考核标准，避免将考绩沦为一种粗放的能力“审判”。
I. 软件开发人员技术能力如何考核
我认为可以考一些设计内容比较全面又有点技巧的软件开发问题，关键是他的软件开发的素质，潜力，其实软件开发知识面很广，但是只要学习能力强都不是问题，所以要看重他的学习能力和潜力
J. 如何给开发人员做绩效考核
一、研发人员绩效考核需要建立的原则
1、研发人员的绩效考核应以结果考核为主，能力考核和行为考核为辅
绩效考核指标设计的首要原则是绩效考核指标必须紧密结合企业的战略目标，对战略目标进行层层分解，制订出组织、岗位绩效目标，提取关键业绩指标。研发人员的绩效考核指标的设计也不例外，在研发人员的绩效考核指标设计过程中，如果过于强调结果，往往会使研发类人员忽视公司的组织纪律和秩序；如果过于强调行为，则使研发类人员关注能力，会引导员工只注重做事的方式，而忽视研发的成果。如日常工作中，我们经常碰见这样的研发人员，一个不遵守公司制度、比较有性格的研发人员却能经常向公司研发部提出比较好的idea，为公司设计新的工艺和取得数项发明专利；而另一些在行为上循规蹈矩的研发人员却无法为公司提供新的创造发明，对于公司没有什么实际的贡献价值。从以上两类研发人员的行为和结果上，可以看出在研发人员实际的考核中，应该以结果考核为主，以行为考核为辅。
2、研发人员绩效考核体系的建立必须具有时效性和实操性，易于执行
许多企业在建立研发人员绩效管理体系时，往往希望把研发人员的工作全部进行考核，设计出10多个绩效考核指标，甚至设置更多，从不同的维度去考核，但是在实际的运用中，业绩考核目标过多和没有目标的效果差不多，造成目标的导向性目标不强。因此，在设计研发人员的绩效考核体系时要简单，表格不要太多，绩效指标设置数量合理，具有实操性，易于执行，同时绩效考核目标对于研发人员的工作导向性要明确，在设计绩效考核目标时以最重要的2～3个就够了。（这点说的非常正确，在拉卡啦的时候就被过于复杂的KPI表格消耗了很多精力，L表、K表等等，这么多的表格和指标其实并没有使员工明白努力的目标，明确了目标，如果通过努力提高成绩来获得提升）
3、绩效考核系统的设计尽量客观
在设计绩效考核指标时，绩效指标的来源上应基于企业的战略和年度计划，绩效指标可以从数量、质量、时间和成本等维度去提取，尽量避免主管评价（主要包括行为、态度等方面），规避因人为评价而造成的"你好、我好、大家好"和"轮流坐庄"的情况，挫伤优秀研发人员的工作积极性，助长研发人员因绩效考核而形成的内部不公平竞争现象，应以事实说话，用数据考核。（应以事实说话，用数据考核--认可）
4、以对员工的绩效改进和提升为目的，不以奖惩为考核目的
绩效考核的目的在于牵引组织完成企业的战略目标和计划，在设计绩效计划时，应从激励的角度出发，使员工明确实施绩效管理是以完成工作目标为主要目的，为员工设定的目标具有一定的挑战性，保证员工能在挑战的状态下积极工作。因此，在实施绩效管理时应以促进员工的工作绩效改进和效率提升为目的，而不是以奖惩为考核目的，使员工对绩效考核产生抵触情绪。（为员工设定的目标具有一定的挑战性，保证员工能在挑战的状态下积极工作—促进员工的工作绩效改进和效率提升）
二、研发型公司绩效管理体系设计思路
考核研发人员首先要把考核指标必须紧密结合企业战略，绩效指标要确保从战略到结果的有效传递，围绕企业战略目标，从企业的战略目标分解绩效指标和目标，提取出的绩效指标要考虑平衡的、全方位的。很多企业通过平衡计分卡（BSC）来实现对企业战略的有效管理，包括战略沟通与战略实施的控制，平衡计分卡（BSC）是一套企业战略战略管理基础框架，它本身无法执行公司战略，然而企业可以通过它明确战略方向并驱动战略的实现，企业通过它能把企业愿景和战略具体化以利于有效沟通；也能通过它更好地管理和控制战略实施，形成对绩效考核能对企业战略的承接，对于组织发展方向上的牵引。
示例一平衡记分卡对于绩效管理体系的指引
通过平衡计分卡来实现绩效管理体系对企业战略的承接，在设计研发公司的绩效管理体系的过程中，要形成战略目标、战略觉错，核心成功因素对关键业绩指标的层层传导，从而实现绩效管理体系对战略目标的驱动，最终实现企业的战略目标。
示例二关键业绩指标对战略目标的驱动
当然，不要指望一次绩效管理体系设计就能解决企业战所有的研发战略发展驱动力的问题，首先一定要明确通过绩效管理能解决的主要问题，尤其是注意目前的企业管理水平、发展阶段和人员素质，不能什么目的都想达到。
三、研发型公司绩效管理体系的解决方案
研发型公司的绩效管理体系的设计和考核有很多方法，如很多企业用项目制、PBC（个人绩效承诺），KPI等，这些绩效考核的技术和方法本身有其适用的范围和背景，因此，企业在选用绩效管理工具或方法时，首先要清楚每种技术和方法背后所蕴含的基本原理、优点、适用的范围，针对企业的发展阶段、管理水平、人员素质，甚至企业文化等特点，选用适合自己企业的绩效考核工具和方法。另外，在使用技术工具时，要学会变通的思维，决不能拘泥于一种技术和方法。
1、基于研发人员胜任能力（行为）的考核
有些企业希望通过考核来促进研发人员能力的提升，从而提高研发人员的研发能力和公司整体的研发能力，这种基于研发人员能力的绩效考核体系更多采用胜任力模型进行研发人员的能力评估，即建立研发人员的胜任素质模型，针对研发人员的关键职位序列，提取关键胜任素质，如研发知识、新产品设计能力、创新能力、项目管理能力、成就导向和思维能力等。根据提取的研发人员的关键能力素质，对能体现关键能力素质的关键行为设计评估问卷和方式，从行为的角度去评估研发人员的能力，如对表妹所在的电子公司工程师研发专业能力的绩效评估，见示例3：
示例三
基于胜任能力的绩效考核，一方面能促使研发管理者对研发人员进行全面地认识，为员工的个人发展（如培训计划的制定）提供信息，促使其提高管理技能和工作业绩，改善研发团队工作；另一方面，对于整个企业来说，它可以增进绩效评价的效果，激励员工对自身能力的关注，使自身对能力有清醒认识，并在实践中着力提高。
2、基于研发业绩的绩效管理体系设计
跟其他部门的绩效考核一样，研发人员的绩效考核的激励也必须跟企业的发展战略紧密结合，根据公司的研发策略，从企业的战略进行层层分解，形成对企业战略的支撑，确保公司以市场需求为导向研发新品，同时，平衡好长期指标与短期指标之间的关系。
研发人员的业绩考核指标也主要来源于公司战略目标、部门或岗位职责、项目计划以及部门或岗位短板，从项目成本、项目周期、项目质量和项目数量等四个维度去思考，如表妹公司新的研发绩效考核项目就包括：新产品开发周期、研发项目合格率、项目计划达成率、项目费用控制率、专利数量等，示例如下图四：
示例四基于业绩的研发人员绩效考核
研发人员的业绩考核更多是基于研发部门所做出的业绩进行的量化考核，基于业绩的考核能在短期和长期内使研发部门和人员对自己所产出的结果，及时进行偏差纠正。
3、研发人员项目提成的积分制
研发工作特点是项目具有一定的周期性、团队性和时间性，因此，在研发人员绩效评估的过程中，许多公司将每个研发项目变成虚拟的团队和虚拟的工程，采取项目总额提成制，根据不同项目的不同发展模块或阶段、所需花费的工程师人员数量和工作天数进行总额核算，同时，企业鼓励员工多做跟项目有关的工作，如发表的论文、技术支持、客户拜访等。
在项目立项前，由公司的研发项目评审组，对不同项目进行评估，确定项目需要的总工时、人员数量、费用等，共同确定项目经理和项目工程师等，同时，一个项目组可以参与不同的项目，示例如下表五：
表五项目工时考核表
根据上表的工时进行不同研发人员的工时考核，并以工时考核为准，形成业绩考核，并将考核结果跟绩效奖金挂钩。
当然，对研发人员的绩效考核并非使一种技术或者方法就能解决的，在进行研发人员考核时，最好结合几种方法和技术，这样考核结果就比较符合公司现状。
四、研发人员绩效考核的实施效果
我们帮老王公司建立研发人员的绩效管理体系后，对老王公司的绩效实施的结果进行了跟踪，短短三个月内，该公司项目延期从以前的90%降到了68%左右。随着时间的推移，项目延期的数量还会较大幅度下降，费用的控制率达到了87%，使研发成本从总量上得到了很大程度的控制，且使各类项目的利润和成本核算更加数据化。研发设计的时间和质量大大提高，客户对产品的满意度也较大幅度的提升，来自客户的投诉次数也逐步下降。